Звіт Wharton–GBK «Адаптивна перевага: хто перемагає завдяки ШІ та як» виявляє розрив у рентабельності інвестицій у ШІ

У новому звіті Wharton Human-AI Research і GBK Collective «Адаптивна перевага: хто перемагає завдяки ШІ та як» показано, наскільки широко ШІ поширився в бізнесі — і наскільки складніше перетворити його впровадження на вагомі бізнес-результати. 80% керівників і респондентів, які обіймають вищі посади, повідомляють про позитивну віддачу від інвестицій їхніх підрозділів у ШІ, але лише 28% називають цю віддачу дуже позитивною. Четверте щорічне дослідження вказує, що організації, які повідомляють про кращі результати, вирізняються перебудовою робочих процесів, чіткішим розподілом відповідальності та вимірюванням, орієнтованим на зростання.

Дослідження, оприлюднене 13 жовтня, розширює дискусію про ШІ в бізнесі за межі питання, чи користуються працівники цією технологією. Важливіше питання полягає в тому, чи змінили компанії процеси, стимули та управлінські структури, пов’язані з її використанням.

Оцінювання зростання змінює уявлення про цінність ШІ

Один із найпомітніших контрастів у звіті стосується того, що відділи вважають успіхом. Серед тих, хто відстежує принаймні один показник зростання, 35% повідомляють про дуже позитивну віддачу від ШІ, порівняно з 13% серед тих, хто оцінює лише ефективність. Отже, у групі, що вимірює зростання, дуже позитивна віддача трапляється приблизно у 2,7 раза частіше.

Відмінність полягає не лише у виручці. Дослідження відносить до показників зростання нову виручку, конверсію продажів, обсяг виробництва та задоволеність клієнтів. Показники ефективності охоплюють операційні витрати, заощаджений час, тривалість виконання завдань і рівень помилок. Відділи могли вибрати до трьох показників, тому до групи, що вимірює зростання, можуть входити організації, які також відстежують ефективність.

Це важливо, адже заощаджений час описати простіше, ніж розширення бізнесу. Найчастіше обирали показник заощадженого часу — 40%, тоді як нову виручку обрали 27% респондентів. Водночас 83% керівників і респондентів вищого рівня очікують, що протягом двох-п’яти років ШІ докорінно трансформує їхню галузь або суттєво на неї вплине.

Практичний висновок полягає в тому, що проєкти зі ШІ слід пов’язувати з результатами, яких насправді прагне бізнес. Наприклад, швидший процес продажу можна оцінювати і за заощадженим часом, і за конверсією. Опитування не доводить, що зміна панелі показників спричиняє кращу віддачу; воно свідчить про зв’язок між ширшим підходом до оцінювання та кращими результатами, про які повідомляють респонденти.

ШІ-агенти поширені, але глибока інтеграція — рідкість

Використання агентів уже набуло широкого поширення: 67% відділів повідомляють, що застосовують ШІ-агентів у тій чи іншій формі. Водночас лише 28% зазначають, що ШІ повністю інтегрований в основні бізнес-процеси, а лише 17% дозволяють йому працювати автономно, коли перевірка людиною відбувається згодом або її замінюють моніторинг і запобіжні обмеження.

Найбільша група — 48% — повідомляє, що ШІ виконує роботу, але перед дією її перевіряє та затверджує людина. Ще 35% використовують ШІ для пропозицій або чернеток, тоді як остаточні рішення ухвалюють люди. Ці відмінності пояснюють, чому сам факт «розгортання агента» мало говорить про те, наскільки насправді змінився робочий процес.

Згідно з критерієм трансформації робочих процесів, визначеним у звіті, мають одночасно виконуватися три умови: робочі процеси істотно змінилися, ШІ інтегрований в основні процеси, а агенти використовуються в тій чи іншій формі. Серед відділів, що відповідають цьому сукупному визначенню, 67% повідомляють про дуже позитивну окупність інвестицій.

Цей висновок свідчить про потребу вимогливіше підходити до впровадження. Встановити асистента — лише частина роботи; командам також потрібно визначити, як переміщується інформація, які виняткові ситуації потребують втручання та хто відповідає за результат. Це не означає, що кожне завдання має виконуватися автономно. У звіті безпеку, регулювання та довіру названо перешкодами для надання агентам більшої свободи, тож відповідність кожного робочого процесу такому підходу має бути вирішальною під час ухвалення рішення.

Чіткий розподіл відповідальності супроводжується вищою віддачею

Організації, у яких нещодавно запровадили посаду директора з питань ШІ, вирізняються на тлі інших. Серед керівників і респондентів вищого рівня в таких організаціях 58% повідомляють про дуже позитивну віддачу, порівняно з 24% в організаціях, де нагляд за ШІ додали до обов’язків чинного керівника. Там, де такої посади немає і її не планують запроваджувати, цей показник становить 8%.

Стратегія щодо платформ виявляє ще одну відмінність. Про дуже позитивну віддачу повідомляють 50% респондентів, чиї організації використовують одну затверджену платформу ШІ, порівняно з 9% тих, чиї організації досі експериментують без визначеного підходу. Ці зіставлення ґрунтуються на спостереженнях: спеціалізоване керівництво та послідовний вибір платформи можуть супроводжуватися й іншими перевагами, зокрема наявністю ресурсів і зрілістю організації.

Питання відповідальності за помилки агентів досі не має чіткого розв’язання. Респонденти найчастіше покладають відповідальність на команди з управління та ризиків (28%), керівника працівника, який розгорнув агента (26%), або самого працівника (25%). Єдиної відповіді, яка переважала б, немає. Для компаній, що розширюють використання агентів, визначення відповідальних є частиною операційного планування поряд із налаштуванням дозволів і моніторингу.

Працівники інакше сприймають трансформацію

Уперше до щорічного дослідження включили працівників початкового та середнього рівнів поряд із керівниками та старшими посадовцями. Порівняння виявляє суттєву різницю в оцінюванні готовності.

Хоча 73% керівників і працівників вищих посад кажуть, що через ШІ робочі процеси у їхніх підрозділах суттєво змінилися, те саме стверджують 58% працівників початкового та середнього рівнів. Розрив у навчанні ще більший: 78% керівників вважають, що працівники проходять достатнє навчання з ШІ, тоді як серед самих працівників такої думки дотримуються 56%.

Ці відмінності не означають, що працівники загалом відкидають ШІ. Сімдесят три відсотки працівників початкового та середнього рівнів кажуть, що ШІ позитивно вплинув на їхню роботу, а 84% тих, хто ним користується, стверджують, що він заощаджує час. Напруження виникає між індивідуальною користю та підтримкою, необхідною для ефективного впровадження ШІ в усій організації.

Наслідки для робочої сили також залишаються невизначеними. Тридцять сім відсотків керівників і працівників вищих посад повідомляють про скорочення персоналу, пов’язані зі ШІ, а 33% — про уповільнення або заморожування найму. Водночас підрозділи, які повідомляють про високу віддачу, не частіше за інші повідомляють про такі скорочення чи заморожування найму. Натомість вища віддача супроводжується змінами в управлінських структурах, робочих процесах, моніторингу та навчанні.

Що опитування може — і чого не може — розповісти бізнесу

У дослідженні опитали 1 416 працівників, зайнятих повний робочий день, у приватних підприємствах США, де працює щонайменше 1 000 осіб, а дохід перевищує 50 мільйонів доларів. Інтерв’ю проводили з 9 до 29 липня 2026 року. До вибірки увійшли 1 007 керівників і працівників вищих посад та 409 працівників початкового й середнього рівнів; результати для цих двох груп наведено окремо.

Це оцінки, надані самими респондентами, а не незалежно перевірені дані про дохідність інвестицій. Результати стосуються великих комерційних підприємств США, і їх не слід автоматично поширювати на малий бізнес чи інші країни. Для порівнянь із попередніми роками використовують дані про керівників і працівників вищих посад, оскільки працівників молодших рівнів уперше включили до дослідження у 2026 році.

Для команд у великих компаніях звіт пропонує корисний спосіб оцінити прогрес у впровадженні ШІ: зважати не лише на кількість користувачів, а й на вимірювані бізнес-результати, інтеграцію в основні робочі процеси, чітку підзвітність і реальний досвід працівників. Широкий доступ може поєднуватися з неефективним упровадженням, а заявлене підвищення продуктивності — зі значним обсягом незавершеної організаційної роботи.

Читачі, які хочуть дізнатися більше про висновки, методологію та порівняння між галузями й підрозділами, можуть ознайомитися з повним звітом Wharton–GBK «Адаптивна перевага: хто перемагає завдяки ШІ та як».