Юриспруденція перейшла від перегляду рішень ШІ до їх формування

Через чотири роки після появи генеративного ШІ майже жодна компанія не стандартизувала його використання. Більшість компаній все ще експериментують і шукають, що працює для їхнього бізнесу, переконані, що інші вже краще розібралися в цьому. 

Тим часом бізнес не чекає. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey виявляє, що дві третини (66 %) офісних професіоналів використовують інструменти ШІ на роботі, які, на їхню думку, заборонені. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report встановило, що випадки «тіньового» ШІ зросли вчетверо за рік. 

Замість того, щоб розглядати це лише як проблему відповідності, сприймайте це як сигнал попиту. Люди знайшли корисний інструмент і впроваджують його швидше, ніж компанії встигають створювати процеси навколо нього. Для внутрішніх юридичних команд це створює можливість підвищити вплив юриста та його стратегічну цінність. Бізнес потребує головних юридичних радників (GC), які можуть зрозуміти можливість, визначити, де знаходяться суттєві ризики, і допомогти побудувати інфраструктуру, що дозволяє організації впевнено рухатися вперед. 

Юридичний відділ потребує функціонувати як бізнес‑партнер

Багато юристів обирають працювати в компанії, бо хочуть бути частиною бізнесу. Вони не хочуть консультувати здалеку. Вони прагнуть зрозуміти, як працює організація, чого прагнуть різні команди, і як юридичний відділ може допомогти їм у цьому. 

Але існує напруга, знайома майже кожному внутрішньому юристу: вони хочуть бути стратегічними бізнес‑партнерами, проте величезна кількість часу зникає у низькоскладних завданнях, які навіть не вимагають юридичної освіти. ШІ ускладнює ігнорування цієї напруги, бо якщо технологія може виконувати більше повторюваних завдань, з’являється можливість приділяти більше часу роботі, де юридичне судження дійсно має значення.  

Проте стати стратегічним партнером означає більше, ніж просто впроваджувати інструменти ШІ. Внутрішні юридичні команди мають впевнитися, що розуміють, що саме бізнес намагається досягти в першу чергу. 

Розгляньте це питання для Головних юридичних радників: Чи варто нам створювати власні інструменти ШІ? 

Кодування природною мовою зробило це завдання доступним у спосіб, якого не було навіть два роки тому. Головний юридичний радник, який ніколи не писав жодного рядка коду, може описати, чого хоче, і спостерігати, як з’являється функціональний прототип. Коли альтернатива включає закупівлі, впровадження та бюджетну дискусію, привабливість очевидна. 

 Але вміння створити працюючий прототип відрізняється від вміння його експлуатувати. Хтось повинен бути відповідальним за обслуговування, безпеку, дозволи, інтеграції та якість вихідних даних. Для юристів точність не є опційною. Якщо ви не можете довіряти результату, вам потрібно перевіряти його, і зрештою перевірка може коштувати більше, ніж сама первинна робота. 

Якщо у вас немає часу прослухати демонстрацію постачальника, ви ймовірно не матимете часу підтримувати цілу технологічну інфраструктуру для ваших юридичних справ. 

Той факт, що подібні питання все частіше потрапляють до головного юридичного радника, демонструє, наскільки розширилася ця роль. Технологічна архітектура не була традиційно частиною опису посад внутрішніх юристів. Тепер юридичні лідери допомагають визначати не лише які ризики створює технологія, а й як технологія має вписатися в бізнес. Це вимагає мислити як оператори. Розуміння цих бізнес‑результатів – це те, як юридичний відділ здобуває довіру поза межами юридичного підрозділу. 

Бізнес тепер очікує швидкості, прозорості та проактивності

Бізнес все більше вимагає від своїх юридичних команд три речі: швидкість, прозорість і проактивність. 

Швидкість, тому що все інше в компанії рухається темпом, встановленим ШІ, і юридичний відділ – це підрозділ, який найвидиміше відстає, коли цього не відбувається. Прозорість, тому що запит, який зникає у юридичному відділі на три тижні і повертається без пояснення, більше не є прийнятним, коли кожна інша функція може миттєво показати статус. І проактивність, тому що питання безпеки та конфіденційності виникають швидше, ніж хтось встигає їх ескалувати, і бізнес очікує, що юридичний відділ підніме їх ще до того, як вони стануть проблемою. 

Раніше юридичний відділ був реактивним за задумом. Підносьте юридичному відділу питання, і вони відповідають. Тепер від юристів очікують передбачати. WДе ШІ з’явиться в цьому проєкті? Які дані цей постачальник торкнеться? Чи є «сліпі» ділянки, які ми можемо пропустити? Яким питанням ми будемо шкодувати, що не задали їх за шість місяців до цього? 

Вміння відповісти на ці питання ще до того, як їх задасть хтось, піднімає сучасних головних юридичних радників з ролі контрольної точки до стратегічного бізнес‑партнера. Юридичний відділ не може ефективно керувати технологією, яку не розуміє, або передбачати ризики, не знаючи, куди рухається бізнес. Тому сучасному внутрішньому юристу потрібна достатня операційна прозорість, щоб бачити за кутами, і достатнє комерційне розуміння, щоб розрізняти теоретичний ризик від того, який може реально вплинути на компанію. 

ШІ змінює, які навички юриста є найціннішими

Ще одна непередбачена наслідок меншої уваги до ШІ – це те, як він змінює навички, що відрізняють видатних юристів. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, майже вдвічі більше, ніж рік тому. Ми швидко виходимо за межі етапу, коли використання ШІ саме по собі відрізняє «інноваційний» юридичний підрозділ. 

Оскільки ШІ поглинає все більше досліджень, синтезу та розпізнавання шаблонів, те, що відрізняє юристів, зсувається у бік того, що завжди було найскладнішим для навчання. Комунікація, переконання, емоційний інтелект, комерційне судження та інституційні знання тепер важливі ще більше, і їх важче точно відтворити, бо вони залежать від контексту. Здатність зрозуміти, що насправді запитує керівник, і перетворити складний юридичний аналіз у чіткі, практичні рекомендації, має величезну цінність. 

Ці «м’які навички», які згадуються лише мимохідь під час огляду, стають ядром роботи. Оскільки роль головного юридичного радника продовжує закріплюватися на перетині права, технологій та комерційної стратегії, юристам не потрібно ставати інженерами. Але їм потрібна достатня обізнаність у ШІ та технологіях, щоб мати реальну думку, ставити корисне питання і розпізнавати, коли відповідь не вірна. 

Головний юридичний радник наближається до бізнес‑стратегії

Для професії, яка роками вимагала більшого впливу на бізнес, ШІ відкриває унікальну можливість. Найціннішими внутрішніми юристами в найближчі кілька років будуть ті, хто зможе розглянути розлогий, частково недокументований слід ШІ, правильно визначити кілька факторів, які можуть нашкодити компанії, і свідомо залишити інші аспекти в спокої. 

Це не зручний стандарт для професії, вихованої до повноти. Юристів вчать виявляти кожен ризик, а не ранжувати їх чи приймати більшість. Але технологія розвивається швидше, ніж будь‑який цикл перегляду, впровадження випереджає документацію, і юрист, який наполягає на оцінці всього, в кінцевому підсумку нічого не оцінить суттєво. 

Питання, які надходять до нас, стосуються того, звідки взяли дані, як були навчени системи та чи може хтось пояснити, що саме робить ШІ. Ці юридичні питання дійдуть до нас у будь‑якому випадку. На щастя, ми ще можемо встигнути вплинути на те, як ці системи впроваджуються, замість того, щоб лише документувати рішення, які вже були прийняті іншими.