Скотт Ернст, генеральний директор Vyond — серія інтерв’ю

Ви неодноразово проводили технологічні компанії через важливі етапи змін: допомагали масштабувати Compete від стартапу на ранньому етапі до продажу, вивели Macromill на IPO, а згодом переорієнтували Drift на ШІ перед її придбанням компанією Salesloft. Очолюючи Vyond у період чергової масштабної технологічної трансформації, які уроки з цього досвіду впливають на ваш підхід до епохи ШІ?

У всіх цих переходах я помічав одну закономірність: технологічні зміни рідко стають найскладнішою частиною; найважче — об’єднати організацію, щоб вона діяла злагоджено, коли зміни вже очевидні. У Compete головним уроком була дисципліна: щоб із невеликої компанії виростити лідера категорії, потрібно невпинно зосереджуватися на кількох чинниках, які справді впливають на бізнес, а не гнатися за кожною нагодою. У Macromill масштабування на глобальному рівні та вихід компанії на біржу навчили мене, що без належної операційної дисципліни зростання зрештою призводить до проблем… Щоб масштабуватися так само швидко, як і бізнес, потрібні звітність, прогнозування та належне корпоративне управління.

Саме досвід Drift найтісніше пов’язаний із тим, що відбувається зараз. Коли запустили ChatGPT, ми вже розробили власний фірмовий продукт на основі ШІ й спершу хотіли його захистити. Натомість ми ухвалили складніше рішення — відкритися й переорієнтувати всю компанію на генеративний ШІ, адже вважали, що ринок розвивається швидше, ніж ми могли захистити свою конкурентну перевагу. Це було не рішення про продукт, а управлінське рішення, яке вимагало впевненості у своєму баченні та правильного вибору часу.

Урок, який я засвоїв і приніс у Vyond, полягає в тому, що під час справжньої зміни платформи перемагають не найобережніші й не найвідчайдушніші компанії, а ті, що швидко об’єднують усю організацію навколо чіткого бачення, а потім діють із належною рішучістю. Саме так ми діємо зараз: з’ясовуємо, що є правдою сьогодні, формуємо чітке переконання щодо напрямку розвитку ринку й спрямовуємо всю компанію в одному напрямку, поки можливість ще не зникла.

Завдяки генеративному ШІ підприємствам стало набагато легше створювати контент, але ви стверджували, що тепер складніше завдання — налагодити практичне використання знань. Що це означає на практиці й чому, на вашу думку, сама лише генерація контенту розв’язує тільки невелику частину проблеми?

Генеративний ШІ усунув найсерйознішу перешкоду, яка історично ускладнювала створення контенту: раніше для цього були потрібні фахівець, виробничий процес і чимало часу. Тепер майже кожен працівник організації може створити щось за лічені хвилини. Це справді відкриває нові можливості, але водночас означає, що кожен підрозділ — маркетинг, HR, продажі, ІТ, навчання й розвиток (L&D) — тепер створює контент самостійно, часто про ті самі базові знання, за допомогою різних інструментів і без єдиної системи обліку.

Налагодити практичне використання знань — це не стільки створювати більше контенту, скільки подбати, щоб люди могли знайти потрібну й достовірну інформацію та скористатися нею. Треба знати, де зберігається актуальна версія матеріалу, якій можна довіряти, хто за неї відповідає, чи затверджена вона та як потрапляє до робочих процесів, де вона справді потрібна: системи управління навчанням (LMS), системи управління взаєминами з клієнтами (CRM), контрольного списку для адаптації нових працівників і системи відстеження дотримання вимог. Без цього рівня організації виникає те, що я назвав би хаосом у комунікаціях: контент дублюється, дотримання стандартів бренду стає непослідовним, команди заново виконують уже зроблену роботу, і ніхто не може впевнено сказати, яка версія є правильною. Значна частина цього хаосу починається ще раніше, ніж люди усвідомлюють, — до створення бодай одного матеріалу, коли ніхто не уточнив, для кого він призначений, якої мети має досягти та на яких вихідних матеріалах мав ґрунтуватися запит.

Генерація контенту відповідає на запитання: «Чи можемо ми швидко це створити?» Це справді важлива проблема, яку ШІ здебільшого вже розв’язав. Налагодити практичне використання знань — означає відповісти на інше запитання: «Чи зможе потрібна людина в потрібний момент знайти потрібну, достовірну версію матеріалу в інструменті, яким вона вже користується?» Друга проблема масштабніша, має глибше системне коріння, і галузь іще далека від її розв’язання. Саме тут відкривається справжня можливість.

Підприємства накопичують величезні обсяги документів, даних, згенерованих ШІ резюме та інституційних знань. Де, на вашу думку, найчастіше виникає найбільший збій між доступом до цієї інформації та її передаванням у спосіб, який працівники можуть зрозуміти й застосувати на практиці?

Проблема не в доступі… Більшість підприємств і так мають більше інформації, ніж може опрацювати будь-яка одна людина. Проблема — у перетворенні та довірі. Знання містяться у щільних статичних форматах — PDF-файлах, презентаціях, вікі та політичних документах, — які створено для зберігання й пошуку, а не для швидкого осмислення. Щоб перетворити їх на матеріал, який людина справді може засвоїти й застосувати, потрібен окремий етап перетворення, у який більшість організацій не вкладається систематично.

Я чітко побачив це під час розмови з віцепрезидентом із технологій корпоративного маркетингу одного з наших клієнтів — технологічної компанії зі списку Fortune 100. Його проблема полягала не в браку інформації, а в тому, що різні підрозділи дуже великої організації ізольовано й непослідовно розв’язували ті самі комунікаційні проблеми. Через це знання, які вже існували в компанії, не доходили надійно до тих, кому вони були потрібні, у придатному для використання вигляді. Як він висловився, у такій великій компанії ліва рука просто не знає, що робить права.

Ось у чому полягає справжня проблема: підприємствам не бракує даних, але бракує розуміння. Рішення — не в більшій кількості контенту чи сховищ, а в системному підході й, дедалі частіше, у системі для перетворення сирих інституційних знань на зрозумілу, наочну й надійну комунікацію та її спрямування в робочі процеси, де насправді ухвалюють рішення.

Оскільки ШІ-агенти дедалі краще вміють автономно перетворювати знання компанії на навчальні матеріали, матеріали для підтримки продажів, матеріали з дотримання вимог або внутрішні комунікації, що має залишатися під контролем людини, а де підприємства можуть безпечно дозволити агентам діяти самостійно?

Моє загальне правило таке: агенти мають виконувати роботу, а люди — ухвалювати рішення, особливо там, де помилка може мати серйозні наслідки. У завданнях із невисоким ризиком, але великим обсягом і повторюваним характером — наприклад, підготовці перших чернеток, переформатуванні знань, адаптації вже затвердженого контенту для іншої мови чи регіону або оновленні навчального модуля після змін у вихідному документі — агентам можна й варто надавати значну автономію. Саме така робота сьогодні забирає величезну кількість часу, але має дуже низьку стратегічну цінність.

Людський контроль має залишатися обов’язковим у всіх випадках, коли контент пов’язаний із юридичними, регуляторними, безпековими ризиками або ризиками для бренду. Тоді перед публікацією остаточне рішення має ухвалювати людина, а вихідні матеріали повинні бути повністю простежуваними.

Ми безпосередньо зіткнулися з цим у роботі з клієнтом із сектору оборони. З огляду на чутливість їхньої роботи команда безпеки спочатку взагалі не погоджувалася дозволити використання ШІ в робочому процесі. Рішенням стало не надання агентові більшої автономії, а створення належних запобіжників: спеціальної угоди, що гарантувала, що їхні дані ніколи не використовуватимуть для навчання зовнішніх моделей, і чітких етапів перевірки, на яких їхні команди зберігали право на погодження. Саме цей підхід я вважаю універсальним: що легше скасувати наслідки завдання і що нижчий його ризик, то більше автономії можна надати агенту; що більше на кону — довіра, дотримання вимог чи репутація бренду, — то більшим має бути людський контроль.

Коли автоматично можна генерувати тисячі одиниць контенту, управління брендом стає значно складнішим. Яких технічних і організаційних запобіжників потребуватимуть підприємства, щоб комунікації, згенеровані ШІ, залишалися точними, послідовними й відповідали політикам компанії?

З технічного погляду, найважливіші запобіжники — ті, що змушують ШІ спиратися на затверджені джерела компанії та її систему бренду, а не генерувати контент без обмежень. Платформа має сама забезпечувати дотримання стильових настанов, використання брендованих матеріалів і правил налаштування — а не покладати це на пам’ять окремих користувачів. Для цього затверджені логотип, кольори, шаблони та довідкові відеоматеріали мають зберігатися безпосередньо на платформі, щоб кожен створений матеріал спирався на одне й те саме джерело, а не на ту версію, яка цього тижня випадково опинилася на чиємусь комп’ютері. Не менш важливі контроль версій і журнали аудиту: якщо контент створено, відредаговано чи затверджено, підприємство має мати змогу з’ясувати, хто його замовив, з якого джерела його взято і хто його погодив. Крім того, рецензенти й інші зацікавлені сторони — не лише людина, яка працює з інструментом, — мають отримати змогу залишати коментарі й погоджувати матеріали в тому самому робочому процесі. Так погодження не відбуватиметься в окремому ланцюжку електронних листів, який руйнує саме той аудиторський слід, що ви намагаєтеся створити.

З організаційного погляду, запорукою є чіткий розподіл відповідальності. Підприємства, з якими ми працюємо й які добре налагодили управління цим процесом, відмовилися від практики, коли кожна команда самостійно обирає інструменти й робочі процеси. Натомість вони ставляться до своєї комунікаційної платформи як до системи обліку: доступ надають цілеспрямовано, використання відстежують у сукупності, а за стандарти, яких мають дотримуватися всі, відповідає невелика група з питань управління. Ми бачили, як великі організації спеціально оцінюють, чи може певна платформа стати їхньою загальнокорпоративною системою саме з цієї причини: це єдиний спосіб забезпечити послідовність у масштабах компанії замість тисяч окремих, нібито «достатньо прийнятних» матеріалів, які насправді суперечать одне одному.

Основний принцип залишається тим самим, що й завжди застосовувався до управління брендом. Просто тепер усе відбувається в значно більших масштабах і швидше, а отже, запобіжники потрібно вбудовувати в систему, а не запроваджувати постфактум.

Галюцинації викликають занепокоєння, коли йдеться про чатбот, але їхні наслідки можуть бути набагато серйознішими, якщо неправильна інформація потрапляє в авторитетно оформлене навчальне відео або відео з питань дотримання вимог. Як підприємствам подбати про прив’язку до джерел, перевірку та походження контенту, коли створення комунікацій за допомогою ШІ дедалі більше автоматизується?

Ви маєте рацію: ставки тут різні. Відповідь із галюцинацією у вікні чату відразу викликає запитання. А факт із галюцинацією, вбудований у відшліфоване, професійно створене відео з питань дотримання вимог, має такий авторитетний вигляд, що люди рідше ставлять його під сумнів. Це прямо протилежне тому, як має бути: саме тут перевірка має бути найретельнішою.

Перший принцип — прив’язка до джерел: комунікації, створені за допомогою ШІ, мають спиратися лише на матеріали, які підприємство фактично надає: власні документи, власні політики, власні затверджені дані, а не загальні знання моделі.

Другий принцип — простежуваність походження: кожен фрагмент створеного контенту має бути пов’язаний із конкретним джерелом, на основі якого його підготували. Тоді, якщо виявиться помилка, можна точно з’ясувати, звідки вона взялася, і виправити її в джерелі, а не просто латати результат.

Третій принцип — перевірка: контрольні точки мають бути вбудовані в сам робочий процес, а не додані згодом. Людина-рецензент має бачити проміжні етапи, а не лише готове, відшліфоване відео, адже саме відшліфованість ускладнює виявлення помилок. На практиці це означає переглянути повний план або чорновий монтаж посценно, перш ніж переходити до фінального, дорожчого рендерингу, щоб виявити неправильний факт або твердження, що не відповідає бренду, поки виправити їх ще дешево й легко. Це одна з тих сфер, де підприємства цілком обґрунтовано виявляють обережність. Саме тому довіру підприємств здобудуть не найшвидші платформи, а ті, у яких прив’язка до джерел, простежуваність і перевірка є невід’ємною частиною роботи системи, а не необов’язковим налаштуванням

Четвертий рівень — постійне оцінювання, а не лише фінальна перевірка. В агентній системі недостатньо перевірити готове відео. Нам потрібно бачити, як агент дійшов до результату. Ми постійно стежимо за результатами роботи агента та його рішеннями на кожному етапі, перевіряючи, чи відповідають вони вихідним документам клієнта, базі знань і його початковому задуму. Це дає змогу виявити відхилення або зниження якості результату ще під час створення відео, а не лише після того, як воно буде готове.

Системи ШІ дедалі частіше під’єднують безпосередньо до баз знань підприємств і бізнес-процесів. Чи вважаєте ви, що комунікаційні платформи наступного покоління стануть інтерфейсом між корпоративними даними, ШІ-агентами та працівниками, а не просто інструментами для створення контенту?

Так, і, гадаю, ці зміни вже відбуваються. Створення контенту було першою й найочевиднішою проблемою, яку мав розв’язати ШІ, адже саме тут вузьке місце було найпомітнішим. Але коли створення контенту перестає бути обмеженням, ціннішою стає роль посередника між знаннями підприємства — його CRM, LMS, системами політик, внутрішніми вікі — та людьми, яким потрібно перетворити ці знання на щось практично корисне.

Це суттєво відрізняється від ролі інструмента для створення контенту. Такий інструмент чекає, поки хтось надішле запит. Інтерфейсний рівень вбудований у робочі процеси, де вже зберігаються знання, розуміє, що змінилося, і допомагає спрямувати потрібну комунікацію потрібній людині, не вимагаючи щоразу, щоб хтось запускав цей процес.

Ми вже бачимо перші ознаки того, що саме цього прагнуть підприємства. Великі клієнти дедалі частіше звертаються не з проханням стати відеоінструментом для однієї команди, а з питанням, чи можемо ми стати стандартною системою для всієї організації. Перетворення корпоративних знань на комунікаційний контент дало б змогу долучатися до цього процесу працівникам далеко за межами основної творчої команди — юристам, фахівцям із дотримання вимог, регіональним командам, керівникам на місцях — без потреби в повній ліцензії чи тривалому навчанні. Це перехід від створення контенту до комунікаційної інфраструктури, і, на мою думку, саме в цьому напрямі розвиватиметься вся галузь.

Цей перехід також пришвидшують нові відкриті протоколи, як-от MCP і A2A. MCP надає ШІ-агентам стандартизований спосіб отримувати надійний контекст із власних інструментів і систем обліку підприємства, тоді як A2A дає змогу спеціалізованим агентам із різних платформ співпрацювати. На практиці це означає, що така платформа, як наша, не мусить володіти кожним робочим процесом і всіма корпоративними даними, щоб бути корисною. Вона може під’єднуватися до систем, яким компанія вже довіряє, взаємодіяти з іншими агентами, коли це доречно, і зосереджуватися на тому, що ми робимо найкраще: перетворювати цей контекст на комунікації, які люди можуть зрозуміти й використати. Це перехід від створення контенту до комунікаційної інфраструктури, і, на мою думку, саме в цьому напрямі розвиватиметься вся галузь.

Vyond уже працює з організаціями у сферах навчання та розвитку персоналу, управління персоналом, підтримки продажів, дотримання вимог і внутрішніх комунікацій. Які з цих сфер, на вашу думку, агентний ШІ змінить найбільше і як можуть виглядати робочі процеси, коли агенти стануть досконалішими?

Я б виокремив комплаєнс і навчання та розвиток як дві сфери, що мають найбільший потенціал для змін, саме тому, що сьогодні вони найбільше потерпають від застарівання інформації. Навчання з комплаєнсу зазвичай розробляють один раз і повільно оновлюють щороку або раз на пів року, хоча політики, нормативні вимоги та ризики постійно змінюються. Коли агенти зможуть надійно відстежувати вихідний документ із політиками й розуміти, що саме змінилося, матеріали з комплаєнсу можна буде не просто періодично готувати, а постійно підтримувати в актуальному стані. Це справді знижує ризики для підприємства, а не лише підвищує ефективність. Це також дедалі частіше означає, що самі матеріали мають містити чіткий запис, придатний для аудиту, про те, що їх створено за допомогою ШІ, адже регулятори й корпоративні замовники починають однаково очікувати такого розкриття інформації як стандартної практики, а не чогось другорядного.

У навчанні та розвитку (L&D) спостерігається схожа тенденція, але можливість полягає в персоналізації, а не лише в підтриманні актуальності: замість одного навчального модуля для умовного середнього слухача агенти можуть допомогти адаптувати темп, приклади й навіть формат до посади та конкретної людини, водночас спираючись на ті самі затверджені вихідні матеріали й стандарти навчального дизайну. Для міжнародних організацій це дедалі частіше означає також адаптацію мови й озвучення, щоб те саме навчання доходило до працівників цеху в Бразилії чи команди продажів у Японії у формі, яка справді сприймається як місцева, а не просто має субтитри.

У сфері підтримки продажів і внутрішніх комунікацій теж відбудуться зміни, але я б описав їх радше як підвищення швидкості й релевантності, а не структурну трансформацію… потрібне повідомлення швидше доходить до потрібного торгового представника чи команди й у форматі, що відповідає їхнім звичкам споживання інформації. Усі ці сфери об’єднує одне: агентний ШІ не просто пришвидшує роботу в кожній із них, а й дає змогу постійно підтримувати актуальність інформації — чого за нинішніх циклів ручного створення матеріалів просто неможливо досягти.

Якщо зазирнути далі в майбутнє: як зміниться спосіб, у який організації навчають людей, передають досвід і зрештою працюють, якщо підприємства зможуть постійно перетворювати внутрішні знання на персоналізовані й актуальні повідомлення для кожного працівника?

Якщо це стане реальністю, а я вірю, що так і буде, зміниться робочий ритм компанії, а не лише її система навчання. Сьогодні більшість організацій комунікують окремими циклами: щорічне навчання з комплаєнсу, щоквартальні загальні збори компанії, пакет матеріалів для адаптації нових працівників, який створили один раз і використовують роками. Так склалося тому, що раніше створення комунікаційних матеріалів було дорогим і повільним, а не тому, що бізнес насправді змінюється повільно.

У світі, де знання постійно перетворюються на персоналізовані й актуальні повідомлення для кожного працівника, навчання перестає бути окремою подією й стає безперервним адаптивним потоком… людина отримує потрібне оновлення в належному для її посади форматі й обсязі саме тоді, коли воно актуальне, а не через кілька місяців у межах чергового циклу. Експертні знання більше не залишаються лише в окремих людей, які ними володіють, а стають тим, що організація може системно поширювати й постійно оновлювати.

Найважливіший результат, до якого я постійно повертаюся, — це час. Кожна хвилина, яку організація сьогодні витрачає на пошук потрібної інформації, повторне створення того, що вже існує, або виправлення застарілого чи неузгодженого повідомлення, — це час, не витрачений на виконання роботи. Якщо підприємства справді зможуть постійно й у великих масштабах усувати розрив між знанням і розумінням, ті, хто досягне цього першими, не просто краще комунікуватимуть, а й рухатимуться швидше за тих, хто й далі працюватиме окремими циклами.

Дякуємо за чудове інтерв’ю! Читачі, які хочуть дізнатися більше, можуть відвідати сайт Vyond.