3 помилки керівників роздрібних компаній і рад директорів у питаннях ШІ

На початку цього року моя компанія опитала CIO та CTO компаній із річним доходом понад $500 млн про те, як їхні бренди впроваджують ШІ. Серед цих керівників 84% погодилися, що протягом року залишаться лише ті проєкти зі ШІ, які забезпечують окупність інвестицій, а 82% — що ради директорів дедалі частіше ставлять під сумнів обсяг витрат на ШІ.

На мою думку, цей тиск із двох боків значною мірою змушує компанії — особливо роздрібних продавців — повертатися до старої звички щоразу, коли постає питання про впровадження нової хвилі технологій: до того, що я називаю «випадковими проявами [fill in latest technology here]». За свою кар’єру я спостерігав випадкові прояви мобільних технологій, випадкові прояви Інтернету речей, а тепер ми дійшли й до випадкових проявів ШІ.

Більше, ніж будь-яку попередню технологічну хвилю, впровадження ШІ не можна вважати «технологічним питанням», що належить винятково до сфери відповідальності CIO/CTO: так ви не бачите лісу за деревами. Керівникам роздрібних компаній, які серйозно прагнуть здобути конкурентну перевагу в нинішню добу ШІ, слід уникати трьох головних помилок.

Помилка 1: дозволити корпоративним механізмам опору взяти гору

Оскільки ШІ здатен докорінно змінити компанію, однією з найбільших перешкод на шляху до повного використання його можливостей стає усталене уявлення про те, чим є компанія і якою вона може стати. У роздрібній торгівлі це часто виявляється в орієнтації насамперед на продукт: «Ми продаємо сорочки, ми не технологічна компанія».

Така негнучкість — це корпоративний механізм опору, який не дає розвиватися справжнім інноваціям заради збереження статус-кво. У результаті бюджети на ШІ передають CTO, яким доручають скорочувати витрати. Не маючи стратегічного імперативу чи довгострокового бачення, яке спрямовувало б їхні дії, вони цілком передбачувано звертаються до знайомих рішень: поспіхом вкладають кошти в додаткові точкові інструменти, як-от системи рекомендацій, чатботи чи плагіни візуального пошуку.

У найкращому разі такий підхід дає невеликий, хоч і швидкий, приріст. У найгіршому — ці розрізнені інструменти ШІ не мають належної внутрішньої інфраструктури, щоб працювати в масштабах усієї компанії, і тому частіше призводять до неузгодженого досвіду взаємодії, який дратує клієнтів. Зрештою, я не раз бачив, як усе закінчувалося покинутими пілотними проєктами та змарнованими бюджетами. Програшна ситуація для всіх.

Помилка 2: негнучкий підхід до інвестицій

З негнучким баченням розвитку компанії пов’язана ще одна проблема — негнучкий підхід до інвестицій. Інвестуючи в ШІ, керівникам вищої ланки та членам рад директорів потрібно відверто обговорити, чи справді вони зацікавлені в трансформації на основі ШІ (з усім, що вона передбачає), чи їм буде краще заощадити час і гроші, взагалі відмовившись від неї. Розмову допоможе спрямувати конкретний і добре відомий приклад, як-от Amazon.

Не секрет, що нинішнім гігантом Amazon стала завдяки тому, що понад десять років не отримувала істотної віддачі від інвестицій. У той період технології та довгострокове бачення вважалися настільки цінними, що виправдовували і самі інвестиції, і відсутність швидкої окупності. Перебудова компанії навколо ШІ вимагає такої самої цілковитої відданості справі.

На нещодавньому галузевому заході онлайн-продавець Stitch Fix розповів, що компанія одночасно проводила близько 40 пілотних проєктів зі ШІ, невпинно прагнучи створити персоналізований досвід покупок. Ось який вигляд має «непохитне бачення», коли до трансформації на основі ШІ ставляться серйозно. І якщо ви аж очі витріщили, подумавши, що у вас немає бюджету на щось подібне, ви не самі.

Рекомендую розглядати інвестиції в ШІ як диверсифікований портфель із трьох рівнів: швидкі здобутки (швидкі й малоризикові ініціативи для створення імпульсу, як-от чатботи), поетапні інвестиції (середньострокові ініціативи за принципом «інвестуй і навчайся», як-от персоналізовані повідомлення для клієнтів) і ставки, здатні докорінно змінити ситуацію (високоризикові ініціативи з високою потенційною віддачею, як-от повністю інтегровані ШІ-асистенти для покупок, здатні змінити саму компанію). Одночасна робота в усіх трьох напрямах дає результати в короткостроковій перспективі й водночас створює стійкість та імпульс, потрібні для масштабніших трансформаційних змін.

Помилка 3: солодощі зі ШІ на сніданок

Ставитися до ШІ лише як до інструмента скорочення витрат або маркетингового трюку — це майже те саме, що їсти солодощі на сніданок: ефект новизни триває не набагато довше, ніж присмак барвника Red 40 на язиці, а невдовзі вам доведеться підкріпитися чимось поживнішим. Найвиразніша ознака того, що інструмент — це «солодощі зі ШІ», полягає в тому, що він заважає бізнесу прозоро здійснювати транзакції, виконувати замовлення чи навчатися на основі даних.

Тож не починайте шлях роздрібної торгівлі до впровадження ШІ з готового чатбота. Натомість інвестуйте в інфраструктуру, яка дасть змогу створити власний чатбот, що навчатиметься на даних вашої клієнтської бази й забезпечить вам справжню конкурентну перевагу. Почніть із підготовки даних до роботи з ШІ-агентами.

Ви, мабуть, уже замислюєтеся над тим, як збагатити дані про свої товари, щоб їх могли знаходити великі мовні моделі (LLM), зважаючи на те, що ці платформи дедалі частіше стають відправною точкою для пошуку. Крім того, варто інвестувати в інтелектуальний рівень, який розуміє контекст клієнта (поведінку, лояльність, історію замовлень і заявлені наміри), контекст сеансу (які товари покупець порівнював, про що запитував, над чим вагався і що залишив у кошику), а також контекст бізнесу (запаси, маржу, акції та правила мерчандайзингу). Структурування й упорядкування даних у такий спосіб запускає цикл, який постійно навчається та вдосконалюється.

Що ще важливіше, на початковому етапі впровадження ШІ слід також закласти основу для системи управління та архітектури допустимого рівня ризику, які дадуть змогу агентам діяти справді автономно. Хоча нині багато говорять про необхідність залишати «людину в контурі», такий підхід не можна масштабувати, і він не є економічно ефективним.

Для великих роздрібних мереж це, безумовно, легше сказати, ніж зробити. Але серйозне ставлення до ШІ як до технології вимагає значної попередньої роботи, яка найближчим часом може привести до інновацій, здатних докорінно змінити галузь. Звісно, завжди можна й надалі вести бізнес як зазвичай, але в міру того, як ШІ стає нормою, можливостей надолужити згаяне стає дедалі менше. Не раджу залишатися позаду.