Почему лидерам IT необходимо переосмыслить развертывание ИИ для гибкой работы

Когда организации обсуждают будущее работы и решают, должны ли сотрудники возвращаться в офисы, оставаться на удаленной работе или переходить на гибридные модели, один фактор остается незыблемым: технологии должны адаптироваться к людям, а не наоборот. Гибкие рабочие среды процветают только тогда, когда инструменты позволяют сотрудникам работать наиболее эффективно, независимо от местоположения. ИИ, с его быстрым ростом и потенциалом, обещает стать великим катализатором этого будущего. Однако сделать это реальностью гораздо более сложно.

Многие лидеры IT с нетерпением заявляют, что развертывание ИИ является успешным, в то время как сотрудники часто рассказывают другую историю. Недавнее исследование от GoTo показывает, что 91% лидеров IT считают, что их организации эффективно используют ИИ в гибких моделях работы, но только 53% сотрудников согласны с этим. Этот разрыв представляет не только проблему восприятия. Он потенциально отражает потраченные инвестиции, неиспользуемые инструменты и растущий риск того, что сотрудники могут рассматривать ИИ как бремя, а не как выгоду.

Чтобы ИИ действительно оправдал свой потенциал, лидерам IT необходимо переосмыслить свой подход к развертыванию. Вместо того, чтобы внедрять новые решения, обусловленные скоростью или новизной, акцент должен быть сделан на эмансипации сотрудников, решении конкретных болевых точек и построении доверия к технологии. Успешный ИИ в гибкой работе не означает принятие большего количества инструментов, а о развертывании правильных инструментов правильным образом с людьми в центре.

Обещание и опасности ИИ в гибкой работе

Сотрудники по всем функциям теперь полагаются на ИИ для задач, начиная от планирования встреч и заканчивая автоматизацией запросов на обслуживание и улучшением сотрудничества. Когда ИИ применяется правильно, он может уменьшить трение, оптимизировать процессы и устранить ручные и повторяющиеся задачи, в конечном итоге позволяя сотрудникам сосредоточиться на более ценной работе.

Например, сервисные столы, управляемые генеративным ИИ, потенциально могут помочь ответить на вопросы и мгновенно решить рутинные проблемы, освобождая как сотрудников, так и команды IT. Аналогично, инструменты удаленной поддержки, усиленные ИИ, могут обеспечить, чтобы техники получали выгоду от экспертных знаний или решений для исправления, полученных из автоматических сводок сессий, также улучшая опыт сотрудников, независимо от того, где они работают. Для организаций, которые борются с сложностью гибридных и удаленных настроек, эти инструменты могут выступать в качестве связующего звена, гарантируя, что ни один сотрудник не будет оставлен позади, независимо от местоположения.

Однако опасности также очень реальны. Обучение часто ограничено или предоставляется как одноразовая деятельность, что может затруднить для сотрудников эффективное использование инструментов ИИ. Когда инструменты не оправдывают ожиданий или создают новые проблемы, доверие к ИИ может уменьшиться. Это создает разрыв между оптимизмом лидеров и повседневным опытом сотрудников.

Переосмысление развертывания: дорожная карта для лидеров IT

Закрытие этого разрыва требует сдвига в мышлении. ИИ не должен рассматриваться как технологическое развертывание само по себе, а как инициатива по изменению, включающая людей. Лидерам IT необходимо поддерживать подход к развертыванию, который отдает приоритет удобству использования, обучению и решению проблем. Ниже приведены три стратегии, чтобы помочь сделать этот сдвиг реальностью.

1. Повышение квалификации сотрудников с помощью регулярных, результативных тренингов

Обучение часто является первой жертвой быстрого внедрения ИИ. Многие организации объявляют о новом инструменте ИИ, проводят одну сессию на борту и предполагают, что сотрудники сами разберутся с остальным. ИИ все еще является относительно новой и сложной технологией, однако, и требует непрерывного, адаптивного обучения. Это особенно важно для гибких рабочих сред, где сотрудники могут не быть окружены другими, от которых они могут узнать, как эффективно использовать ИИ.

Вместо тренинга “один размер для всех” лидеры IT должны реализовать непрерывные программы, которые фокусируются на результатах. Сотрудники должны видеть, как ИИ помогает им сэкономить время, уменьшить разочарование или достичь целей, которые имеют значение в их конкретных ролях. Например, команда продаж может получить выгоду от ИИ, который ускоряет написание предложений, в то время как сотрудники службы поддержки клиентов могут нуждаться в обучении на использовании чат-ботов, которые сортируют запросы на обслуживание.

Развивая обучение, ориентированное на результаты, лидеры IT повышают принятие и строят доверие к ИИ. Чем больше сотрудники доверяют инструментам, тем больше они будут экспериментировать и открывать новые варианты использования для себя.

2. Предоставление рекомендаций по оптимальным случаям использования для поощрения экспериментов

Хотя некоторые сотрудники могут естественно принять ИИ, многие колеблются, используя инструменты без четкого руководства. Страх неправильного использования ИИ или его замены может препятствовать творчеству. Лидеры IT играют решающую роль в позиционировании ИИ как помощника, работающего в концерте с сотрудниками, а не как угрозы.

Это означает активное продвижение конкретных, высокоценных случаев использования. Например, команда IT может продемонстрировать, как ИИ помогает мгновенно решить сброс пароля или как помощник встреч может генерировать точные сводки для отсутствующих коллег. Выделяя эти победы, лидеры нормализуют использование ИИ и поощряют сотрудников тестировать технологию в ситуациях с низким риском.

Экспериментирование является ключом. Гибкие рабочие среды динамичны, и сотрудники часто лучше всего позиционированы для выявления болевых точек, которые ИИ может решить. Создавая культуру исследования с четкими границами вокруг ответственного использования, организации могут открыть инновации снизу вверх.

3. Разработка прочных систем устранения неполадок для решения проблем реализации

Даже лучшие инструменты ИИ могут время от времени совершать ошибки. Что имеет значение, так это то, насколько быстро и эффективно организации реагируют, когда они это делают. Без сильных систем устранения неполадок разочарование сотрудников нарастает, и принятие застревает.

Лидерам IT необходимо обеспечить, чтобы поддержка ИИ была такой же безшовной, как и сами инструменты. Это может означать создание специальных возможностей поддержки для проблем, связанных с ИИ, интеграцию диагностических инструментов ИИ в существующие столы помощи или назначение чемпионов в отделах, которые могут помочь своим коллегам. Цель состоит в том, чтобы быстро устранить трение, чтобы сотрудники видели проблемы как временные неудачи, а не как причины отказаться от инструмента вообще.

Устранение неполадок должно выходить за рамки решения проблем. Оно должно генерировать обратные связи, которые информируют будущие развертывания. Если сотрудники последовательно сообщают, что чат-бот испытывает трудности с определенными запросами, лидеры IT должны использовать эту информацию, чтобы усовершенствовать как сам инструмент, так и обучение, которое его сопровождает.

Строительство доверия к ИИ

В своей основе успешное развертывание ИИ является вопросом доверия и активного использования. Сотрудники должны верить, что ИИ здесь, чтобы поддержать их, а не заменить их. Они должны чувствовать уверенность в том, что инструменты надежны, безопасны и соответствуют их потребностям. Поощряюще, недавние исследования показывают, что почти все сотрудники (95%) и лидеры IT (92%) поддерживают текущие инвестиции своей компании в инструменты ИИ или считают, что их компания должна инвестировать больше. Этот энтузиазм является прочной основой, но он может быть подорван, если развертывание выполнено плохо или если сотрудники испытывают трудности в видении ценности в повседневном использовании.

Доверие строится намеренно через прозрачность и реакцию. Лидеры IT должны общаться открыто о том, что может и не может сделать ИИ, какие данные он использует, и какие меры безопасности предпринимаются для защиты конфиденциальности. Лидеры также должны слушать проблемы сотрудников и действовать на них. Когда работники видят, что их обратная связь формирует решения о развертывании, они становятся партнерами в процессе, а не пассивными участниками.

От шума к реальному воздействию

Волнение вокруг ИИ неоспоримо, но шум сам по себе не изменит рабочие места. На самом деле, 62% сотрудников считают, что ИИ был значительно переоценен. Это подчеркивает важность сосредоточения внимания на реальном воздействии, как ИИ осязаемо улучшает производительность, связь и удовлетворенность сотрудников в гибких моделях работы.

Рассматривая развертывание с точки зрения, включающей людей, лидеры IT могут закрыть разрыв между восприятием и реальностью. Это означает обязательство по непрерывному обучению, предоставлению четкого руководства по случаям использования и созданию прочных систем поддержки. Самое главное, это означает проектирование развертывания ИИ, которое уважает потребности и опыт сотрудников.

Организации, которые принимают этот подход, не только максимизируют ценность своих инвестиций в ИИ, но и создают гибкие рабочие среды, в которых сотрудники чувствуют себя эмансипированными и поддержанными. Осмотрительное внедрение ИИ является ключом к формированию более продуктивного и связанного рабочего места будущего.