Рост ИИ раскрывает трещины внутри технологической культуры

По мере того, как усиливается конкуренция в области ИИ, технологические компании ожидаются увеличить инвестиции в ИИ до 300 миллиардов долларов в 2025 году. Во всех отраслях руководители не просто стремятся быть первыми в достижениях ИИ, но и конкурируют, чтобы не отстать. Такой подход к добавлению ИИ поверх существующих систем без учета структур, которые будут поддерживать его развитие, раскрывает неприятную правду: бизнес не имеет культуры, необходимой для эффективного использования ИИ.

Послушайте любую конференцию по финансовым результатам, и скорее всего, вы услышите, как руководитель говорит о том, как ставка на ИИ будет стимулировать эффективность, рост и инновации. Вы, скорее всего, не услышите о том, как эти лидеры отдают приоритет трансформационным культурным изменениям, которые необходимы для того, чтобы真正 раскрыть потенциал ИИ. В основе трансформации ИИ лежит сломанная технологическая культура, и без исправления этой культуры, инвестиции организаций в автоматизацию и интеллект обречены на провал.

Жесткие иерархии, процессно-тяжелые операции и руководство, фокусирующееся на контроле, а не на творчестве, тормозят ту самую гибкость, которую требует ИИ. Немногие организации действительно оценивают структуры и модели руководства, которые определяют успех или провал инвестиций в ИИ. Те, кто сталкивался с ростом интернета и SaaS, знают, как быстро целые отрасли могут быть изменены. Компании, которые заранее переписывают свою технологическую культуру до того, как ИИ заставит их это сделать, определят следующее десятилетие инноваций и лидерства на рынке.

Организации, которые действительно хотят создать бизнес, ориентированный на ИИ и инновации, нуждаются не только в новых технологиях. Им необходимо переосмыслить, как структурированы команды, как выполняется работа и как функционирует руководство.

Каковы наиболее значительные трещины в технологической культуре?

Существует три основных проблемы, которые поражают организации в отношении технологической культуры:

• Технические команды оцениваются по производительности, а не по влиянию. Гиперфокус на производительности привел к отсутствию творчества внутри инженерных и продуктовых команд. Поскольку компании продолжают работать в рамках вертикальной командной структуры, они задыхают гибкость и адаптивность, необходимые для инноваций ИИ. Строгие метрики успеха, не оставляющие места для экспериментов, препятствуют способности технических команд вносить значимые изменения.
• Менеджеры отдают приоритет принятию решений над построением. Продвижение по карьерной лестнице – это то, к чему многие стремятся. Но в погоне за карьерным ростом слишком nhiều менеджеров теряют из виду образ мышления построения, который привел их к их текущему рангу, и вместо этого добавляют ненужные слои принятия решений. Менеджерам необходимо строить и инновировать вместе со своими подчиненными, чтобы исключить необходимость ориентироваться в нескольких слоях утверждений.
• Лидеры играют в защиту вместо атаки. В гонке, чтобы не отстать, лидеры, стремящиеся инвестировать в ИИ, фокусируются на наложении технологии поверх существующих решений, а не на построении ИИ-ориентированных решений с нуля. Результатом этого оборонительного подхода являются фрагментарные усилия по автоматизации, которые не фундаментально меняют бизнес-результаты.

ИИ – это значительный технологический сдвиг, и за ним должна последовать трансформационная культурная трансформация

Бросание денег на разработку и внедрение ИИ не решит основные проблемы, которые препятствуют真正щей скорости, эффективности и инновациям среди технологических работников. Культуру необходимо разрушить до основания и перестроить вокруг новых моделей и норм, которые создает ИИ. Вот как это выглядит на практике:

• Поощрять постоянное экспериментирование. Инновации – это всегда включенный образ мышления и должны быть behand как таковой. Его нельзя создать в совещательной комнате; вместо этого его необходимо культивировать и выращивать на месте, где инженеры и продуктовые команды решают проблемы. Я раньше любил наши ежегодные хакатоны – теперь мы сделали инновации постоянным ритмом. Переходя на ежемесячные или квартальные дни инноваций, мы создали больше места для экспериментов. Результат? Больше идей, быстрая итерация и культура, которая поощряет всех думать – и строить – смело. Хотя это просто, это фундаментально меняет то, как функционирует наша организация, культивируя культурный сдвиг, который открывает идеи и эксперименты для всех внутри организации.
• Заменить менеджеров на строителей. Перейти от традиционного менеджерского подхода к подходу, который отдает приоритет созданию, решению проблем и выполнению. В Cornerstone мы отказались от традиционных менеджерских подходов и дали командам возможность владеть проблемами, а не только процессами. Этот сдвиг в сторону создателя-ориентированного образа мышления разблокировал новые уровни выполнения. Команды строят ИИ-ориентированные решения за недели, а не месяцы.
• Перестроить команды для скорости. Содействовать межфункциональному сотрудничеству, создавая небольшие, сосредоточенные команды с четкими целями. “Идеальная организация” часто создает идеальные изоляции. В Cornerstone мы перестроили в сосредоточенные, межфункциональные команды с полным владением – объединив продукт, дизайн, инженерию и QA в едином потоке. Эти однониточные команды устраняют узкие места и стимулируют инновации с скоростью и ясностью. Сдвиг от иерархического управления к более динамичному, ориентированному на решение лидерству больше не является необязательным, он необходим.
• Переоценить, как ИИ интегрируется. Традиционные модели жизненного цикла программного обеспечения переопределяются. С Генеративным ИИ циклы разработки сжимаются. Хотя очевидно интегрировать ИИ в рабочие процессы для повышения производительности и принятия решений, нам необходимо дать командам возможность автоматизации и интеллектуальных аналитик, которые легко используются, безопасны и широко приняты для стимулирования более быстрых, точных инноваций. Наши команды экспериментируют, строят, тестируют и итерируются быстрее, чем когда-либо – используя ИИ для оптимизации рабочих процессов и открытия новых решений. Это не только о инструментах; это о перепрошивке того, как команды работают.
• Принять поколенческое разнообразие. Признать сильные стороны межпоколенческого сотрудничества. Мы объединяем инженеров поколения Z – цифровых родственников – с опытными технологами, чтобы объединить свежие перспективы с глубокой экспертизой в области. Это межпоколенческое сотрудничество переопределяет то, как мы думаем об ИИ, решении проблем и лидерстве.

Победа в экономике ИИ

Мы знаем, что организации, которые не адаптируются, рискуют стать устаревшими. Особенно те, кто работал в течение последних нескольких десятилетий, видели это лично, когда интернет или сервисы по требованию навсегда изменили ландшафт традиционных и офлайн-бизнесов.

Истинная трансформация не только о принятии новой технологии. Это о сдвиге образа мышления, разрушении структур и создании культуры, в которой инновации процветают. Бизнес должен активно культивировать среду, которая дает возможность будущим лидерам и воспитывает рабочую силу строителей, а не только менеджеров. Они должны создавать пространства, где разнообразные перспективы процветают, где экспериментирование поощряется, и где скорость и адаптивность стимулируют принятие решений. Организации, которые преуспеют в эпоху ИИ, будут теми, кто дает возможность строителям, принимает изменения и позволяет культуре показать путь.