Как нанять – и когда уволить – руководителя по искусственному интеллекту

Генеративный ИИ быстро становится частью корпоративных планов по всему миру. Тем не менее, большинство организаций все еще борются с запуском операций с ГенИИ.

Опрос Accenture показал, что только 27% руководителей находятся в позиции, позволяющей масштабировать такие возможности. Действительно, более 70% все еще находятся на начальном этапе, пытаясь определить, как лучше всего использовать их. В результате этого текущего отставания в готовности ИИ появилась новая корпоративная роль: руководитель по искусственному интеллекту (CAIO).

Однако тонкости ГенИИ как бизнес-решения в конечном итоге станут понятными, как и Интернет; компании и их сотрудники адаптируются к новым технологиям, будут установлены лучшие практики и будут приняты правила.

Хотя CAIO действительно необходимы для облегчения и решения критических задач развертывания ИИ в течение следующих нескольких лет или около того, эта роль в конечном итоге станет излишней. Учитывая неизбежную зрелость ГенИИ, эта последняя позиция C-сьюита является временной.

Конкурс популярности

Многие средние и крупные компании обнаружили, что они не готовы к масштабированию технологий ГенИИ. 11% отреагировали на это, назначив CAIO, в то время как еще 21% (и растущее число) активно ищут его.

Топовые СМИ, включая Bloomberg, Business Insider и Forbes, освещали рост этой новой позиции – The New York Times даже заявил, что это «горячая работа» в корпоративной Америке. Однако фактические обязанности CAIO остаются довольно неясными. Описания работы часто включают расплывчатый язык, такой как «Вы будете отвечать за интеграцию стратегий ИИ, развертывание ИИ и смягчение рисков ИИ».

Три основных соображения

В реальности обязанности руководителя по искусственному интеллекту можно разделить на три основных соображения – первое из которых касается видов решений ИИ, в настоящее время доступных.

Инструменты ГенИИ улучшаются каждую неделю; важно, чтобы исполнительный директор по ИИ был в курсе текущих предложений и цен на рынке ИИ. Кроме того, важно знать, какие решения ИИ предлагают стабильный цикл разработки продукта, что является критической информацией при заключении контракта с поставщиком ИИ. CAIO также должен контролировать развертывание такого решения во всей организации.

Во-вторых, CAIO необходимо определить решения ИИ, которые наиболее актуальны для каждого отдела. Каждый отдел имеет свои уникальные задачи и цели, и поэтому будет требовать разных инструментов ИИ. Таким образом, CAIO должен способствовать открытому общению с руководителями отделов, чтобы лучше оценить наиболее трудоемкие,耗 времени и ошибочные проблемы, с которыми сталкивается каждый отдел, а также активные инструменты ИИ, которые могут лучше оптимизировать эти задачи.

Более того, это ответственность CAIO обеспечить, чтобы сотрудники были熟悉 использованием этих инструментов ИИ. Согласно недавнему отчету, только 35% работников говорят, что их работодатели предоставляют необходимые инструменты для принятия ИИ – еще меньше получают руководство по использованию (29%) или необходимую подготовку (22%). С этой целью CAIO должны укрепить темпы принятия ИИ среди сотрудников, а также компанию в целом влияние этих решений – таких как экономия средств, время выхода на рынок, доход и чистый балл промоутера.

Третье соображение касается осведомленности о правилах ИИ. Решение поставщика может быть эталоном, предлагать конкурентную цену и идеально соответствовать целям компании – только чтобы стать неразвертываемым перед лицом новых правил. Регулирование ИИ находится в стадии формирования, и технологии ГенИИ, безусловно, будут затронуты возникающими правилами. По этой причине важно, чтобы CAIO оставались в курсе правил ИИ и учитывали текущие тенденции на протяжении всего процесса выбора правильных решений ИИ.

Когда расстаться

Хотя CAIO являются ключевыми для компаний, стремящихся преодолеть препятствия и ускорить интеграцию ИИ в офисные рабочие процессы, их услуги не понадобятся навсегда. Как только будут установлены основные интеграции – CIO и CISO должны быть в состоянии взять на себя управление, сокращая необходимость в CAIO.

Но в какой момент компания понимает, что этот момент наступил? Важно для компаний, оставаясь гибкими, поскольку технология продолжает развиваться, установить ориентиры и вехи с самого начала, чтобы измерить прогресс их недавно назначенного CAIO – и определить, наступил ли момент начала вывода их из эксплуатации.

Измерение прогресса

Настройка четких ориентиров и вех с самого начала обеспечивает, чтобы вклад CAIO был измеримым и соответствовал стратегическим целям компании. Например, это могут включать достижение определенного уровня интеграции ИИ по отделам, демонстрируемые улучшения операционной эффективности, соблюдение новых правил ИИ или значительные достижения в профессионализме ИИ сотрудников. Каждая веха должна быть конкретной и количественной, такой как снижение операционных затрат на определенный процент или достижение определенного темпа принятия ИИ в различных бизнес-единицах.

С этими вехами компания может не только оценить прогресс интеграции ИИ, но и стратегически спланировать будущее без полной зависимости от CAIO. Этот взгляд вперед имеет решающее значение, поскольку он обеспечивает как CAIO, так и компанию четким представлением о траектории роли и потенциальном закате.

Планирование перехода

С установленными ориентирами и вехами также важно иметь готовый процесс перехода, когда эти цели будут достигнуты. Этот процесс включает структурированную передачу, при которой CAIO тесно сотрудничает с CIO и CISO, чтобы обеспечить бесшовную передачу обязанностей. Необходимые элементы успешного перехода включают:

• Передача знаний: CAIO должен обеспечить, чтобы все связанные с ИИ стратегии, проекты и операционные знания были тщательно задокументированы и переданы CIO и CISO.
• Консультативная роль: Переход от прямой роли управления к консультативной роли может помочь сохранить преемственность и стабильность. CAIO может поддержать CIO и CISO, предоставляя информацию и рекомендации по вопросам, связанным с ИИ, когда они принимают на себя управление.
• Мониторинг и корректировки: После перехода важно отслеживать результаты и вносить корректировки по мере необходимости. Это гарантирует, что интеграция ИИ продолжает соответствовать стратегическим целям без прямого участия CAIO.

Планируя окончательный переход ответственности CAIO к другим исполнительным директорам, компании могут обеспечить, чтобы их инвестиции в управление ИИ и интеграцию принесли устойчивую ценность в долгосрочной перспективе. Этот стратегический взгляд вперед не только оптимизирует вклад CAIO, но и повышает общую устойчивость и адаптивность организации перед лицом развивающихся технологий ИИ.

Часы тикают

Конкурентные последствия появления технологий ИИ нельзя игнорировать. Для компаний, которые борются за то, чтобы получить контроль над ГенИИ, найм исполнительного директора, посвященного извлечению ценности из горячей технологии, является практическим и стратегически обоснованным шагом – пока его роль четко определена и соответствует миссии и целям компании.

Однако, как и в случае с главными офицерами метаверса или главными цифровыми офицерами, роль CAIO находится на пути к тому, чтобы стать излишней в корпоративной иерархии. Компании должны быть готовы отказаться от роли CAIO, как только первоначальное внедрение и интеграция компании будут завершены, установив измеримые ориентиры и вехи и оснастив себя четким, прозрачным планом перехода.

Для тех, кто ищет возможность нанять – или быть нанятым в качестве – руководителей по искусственному интеллекту, время пришло.