Rozwój sztucznej inteligencji ujawnia pęknięcia w kulturze technologicznej

W miarę nasilenia się wyścigu sztucznej inteligencji, spółki technologiczne będą musiały zwiększyć inwestycje w sztuczną inteligencję do 300 miliardów dolarów w 2025 roku. Przez branże, dyrektorzy wykonawczy nie tylko rywalizują o to, by być pierwszymi w osiągnięciach sztucznej inteligencji, ale także konkurują, by nie być ostatnimi. Taki sposób myślenia, który polega na dodawaniu sztucznej inteligencji na górze systemów, bez uwzględnienia struktur, które będą wspierać jej rozwój, ujawnia niekomfortową prawdę: przedsiębiorstwa nie mają kultury, która pozwoli sztucznej inteligencji działać.

Słuchaj każdego raportu finansowego i prawdopodobnie usłyszysz, jak dyrektor wykonawczy mówi o tym, jak zakładając na sztuczną inteligencję, można osiągnąć wydajność, wzrost i innowacje. Prawdopodobnie nie usłyszysz, jak ci liderzy priorytetowo traktują przełomowe zmiany kulturowe, które muszą nastąpić w zespołach produktowych, inżynierskich i technicznych, aby naprawdę odblokować potencjał sztucznej inteligencji. W sercu transformacji sztucznej inteligencji leży złamana kultura technologiczna, a bez naprawienia tej kultury, olbrzymie inwestycje, które organizacje dokonują w automatykę i inteligencję, są skazane na niepowodzenie.

Sztywne hierarchie, procesy ciężkie i kierownictwo skupione na kontroli, a nie kreatywności, tłumią agilność, której sztuczna inteligencja wymaga. Niewiele organizacji rzeczywiście ocenia struktury i modele przywództwa, które determinują, czy inwestycje w sztuczną inteligencję są udane, czy nieudane. Ci, którzy byli świadkami powstania Internetu i oprogramowania jako usługi, wiedzą, jak szybko całe branże mogą ulegać przeobrażeniom. Spółki, które wcześniej przebudują swoją kulturę technologiczną, zanim sztuczna inteligencja zmusi je do tego, będą definiować następną dekadę innowacji i przywództwa na rynku.

Organizacje, które naprawdę chcą stworzyć firmę skupioną na sztucznej inteligencji i innowacjach, potrzebują więcej niż tylko nowych technologii. Muszą wyobrazić sobie, jak zespoły są strukturyzowane, jak wykonywana jest praca i jak funkcjonuje kierownictwo.

Jakie są największe pęknięcia w kulturze technologicznej?

Istnieją trzy duże problemy, które dotykają organizacje, jeśli chodzi o kulturę technologiczną:

• Zespoły techniczne są mierzone przez wydajność, a nie wpływ. Nadmierna koncentracja na wydajności produkcji doprowadziła do braku kreatywności w zespołach inżynierskich i produktowych. Podczas gdy spółki nadal działają w strukturze pionowej, duszą one agilność i adaptacyjność, której innowacje sztucznej inteligencji wymagają. Ścisłe mierniki sukcesu, które nie pozostawiają miejsca na eksperymenty, utrudniają zespołom technicznym wprowadzanie istotnych zmian.
• Menadżerowie priorytetowo traktują podejmowanie decyzji nad budowaniem. Awans w karierze jest celem, którego wielu ludzi pragnie. Jednak w pościgu za awansem, zbyt wielu menadżerów traci z oczu mentalność budowniczą, która doprowadziła ich do ich obecnej pozycji i zamiast tego dodają niepotrzebne warstwy decyzyjne. Menadżerowie muszą budować i innowować wraz ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi, aby wyeliminować potrzebę nawigowania przez wiele warstw zatwierdzeń.
• Liderzy grają w obronie zamiast w ataku. W wyścigu, by nie być ostatnim, liderzy, którzy chcą zainwestować w sztuczną inteligencję, koncentrują się na nakładaniu technologii na istniejące rozwiązania, zamiast budowania rozwiązań natywnych dla sztucznej inteligencji od podstaw. Wynikiem tej defensywnej postawy są fragmentaryczne wysiłki automatyzacji, które nie zmieniają fundamentalnie wyników biznesowych.

Sztuczna inteligencja to znacząca zmiana technologiczna, a po niej musi nastąpić przełomowa zmiana kulturowa

Rzucanie pieniędzy na rozwój i wdrożenie sztucznej inteligencji nie rozwiązuje podstawowych pęknięć, które utrudniają prawdziwą szybkość, wydajność i innowacje wśród pracowników technicznych. Kultura musi być zredukowana do podstaw i odbudowana wokół nowych modeli i norm, które sztuczna inteligencja tworzy. Oto, jak to wygląda w praktyce:

• Zachęcaj do ciągłego eksperymentowania. Innowacje są nastawieniem, które zawsze działa i musi być traktowane jako takie. Nie można ich wytworzyć w sali konferencyjnej; raczej muszą być pielęgnowane i rozwijane na miejscu, gdzie inżynierowie i zespoły produktowe rozwiązują problemy. Kiedyś kochałem nasze coroczne hackathony – teraz uczyniliśmy z innowacji stały rytm. Przez przejście na miesięczne lub kwartalne dni innowacji, stworzyliśmy więcej miejsca na eksperymenty. Rezultat? Więcej pomysłów, szybsza iteracja i kultura, która zachęca wszystkich do myślenia i budowania śmiało. Chociaż jest to proste, zmienia to fundamentalnie sposób, w jaki nasza organizacja funkcjonuje, poprzez pielęgnowanie zmiany kulturowej, która otwiera pomysły i eksperymenty dla wszystkich w organizacji.
• Zamień menadżerów na budowniczych. Przejdź od tradycyjnego podejścia menadżerskiego do podejścia, które priorytetowo traktuje tworzenie, rozwiązywanie problemów i wykonanie. W Cornerstone, odeszliśmy od tradycyjnych podejść menadżerskich i upoważniliśmy zespoły do posiadania problemów, a nie tylko procesów. Ta zmiana na mentalność twórcy-pierwszego odblokowała nowe poziomy wykonania. Zespoły budują rozwiązania napędzane sztuczną inteligencją w tygodniach – a nie miesiącach.
• Zreorganizuj zespoły pod kątem szybkości. Zachęcaj do współpracy międzyfunkcyjnej, tworząc małe, skupione zespoły z wyraźnymi celami. “Idealna organizacja” często tworzy idealne silo. W Cornerstone, zreorganizowaliśmy się w skupione, międzyfunkcyjne zespoły z pełną odpowiedzialnością – łącząc produkt, design, inżynierię i QA w jednym przepływie. Te zespoły z jedną nicią eliminują wąskie gardła i napędzają innowacje z szybkością i klarownością. Zmiana od hierarchicznego zarządzania do bardziej dynamicznego, ukierunkowanego na rozwiązania przywództwa, nie jest już opcjonalna, jest niezbędna.
• Zmień sposób integracji sztucznej inteligencji. Tradycyjne modele cyklu życia oprogramowania są przebudowywane. Z Generative AI, cykle rozwoju kurczą się. Chociaż jest oczywiste, że integracja sztucznej inteligencji w przepływach pracy w celu zwiększenia produktywności i podejmowania decyzji, musimy upoważnić zespoły do automatyzacji i analityki inteligentnej, które są łatwe w użyciu, bezpieczne i powszechnie przyjęte, aby napędzać szybsze, bardziej precyzyjne innowacje. Nasze zespoły eksperymentują, budują, testują i iterują szybciej niż kiedykolwiek – używając sztucznej inteligencji do uproszczenia przepływów pracy i odkrywania nowych rozwiązań. To nie jest tylko kwestia narzędzi; to kwestia przeprogramowania, jak zespoły działają.
• Przyjmij różnorodność pokoleniową. Rozpoznaj siłę współpracy międzypokoleniowej. Łączymy inżynierów z pokolenia Z – rodzimych cyfrowych – z doświadczonymi technologami, aby połączyć świeże perspektywy z głęboką wiedzą branżową. Ta współpraca międzypokoleniowa zmienia sposób, w jaki myślimy o sztucznej inteligencji, rozwiązywaniu problemów i przywództwie.

Wygranie w gospodarce sztucznej inteligencji

Wiemy, że organizacje, które nie są w stanie dostosować się do zmian, ryzykują utratą przydatności. Szczególnie te, które pracowały przez ostatnie kilka dekad, widziały to na własne oczy, kiedy Internet lub usługi na żądanie na zawsze zmieniły krajobraz tradycyjnych i stacjonarnych firm.

Prawdziwa transformacja nie polega tylko na przyjęciu nowych technologii. Polega na zmianie nastawienia, łamaniu struktur i tworzeniu kultury, w której innowacje kwitną. Przedsiębiorstwa muszą aktywnie pielęgnować środowisko, które upoważnia przyszłościowych liderów i pielęgnuje siłę roboczą budowniczych, a nie tylko menadżerów. Muszą tworzyć przestrzenie, w których różnorodne perspektywy kwitną, w których eksperymenty są zachęcane, a szybkość i adaptacyjność napędzają podejmowanie decyzji. Organizacje, które odniosą sukces w erze sztucznej inteligencji, będą tymi, które upoważnią budowniczych, przyjmą zmianę i pozwolą kulturze prowadzić drogę.