Firmy wykorzystują AI do redukcji menedżerów i mogą usuwać warstwę, dzięki której AI się opłaca

Rozwój sztucznej inteligencji prowadzi obecnie do spłaszczania warstw operacyjnych w firmach, które powierzają automatycznej koordynacji pracę wykonywaną wcześniej przez ludzi. Przeciętny amerykański menedżer kieruje dziś zespołem liczącym 12 osób, podczas gdy w 2013 roku było to 8,2 osoby. Sztuczna inteligencja przyspiesza cichą, lecz przełomową zmianę sposobu organizacji miejsc pracy w Stanach Zjednoczonych. 

 Zmianę tę określono mianem ery „megamenedżera”: firmy wykorzystują AI, aby menedżerowie odpowiadali jednocześnie za większą liczbę osób, zakładając, że oprogramowanie oparte na sztucznej inteligencji zwiększa wydajność. 

Jednak inne badanie przeprowadzone przez Gallupa wykazało, że menedżerowie odpowiadają za co najmniej 82% różnic w zaangażowaniu pracowników między jednostkami biznesowymi. To z kolei przyczynia się do wyjątkowo niskiego zaangażowania pracowników na całym świecie. Tylko 31% pracowników w Stanach Zjednoczonych jest aktywnie zaangażowanych w pracę, a w skali świata zaangażowanych jest zaledwie 17%. Wskaźniki te pozostają bez zmian od 12 lat i pokazują, że zdecydowana większość pracowników nie rozwija się ani nie wnosi znaczącego wkładu w swojej pracy. 

Problem wynika głównie z luki między pracownikami a kierownictwem firmy. Menedżerowie mają zbyt wielu bezpośrednich podwładnych i ledwie wystarcza im czasu oraz energii, aby sprawdzać, jak radzi sobie zespół. 

Jeśli AI eliminuje pracę administracyjną, wynikająca z tego dywidenda produktywności powinna teoretycznie dać menedżerom więcej czasu na coaching, informacje zwrotne, komunikację i budowanie relacji. Jeżeli jednak firmy zareagują, przydzielając każdemu menedżerowi kolejnych 5–10 pracowników, mogą po prostu zamienić wzrost wydajności dzięki AI w szerszy zakres kontroli.

„To menedżerowie łączą nowe procesy z rzeczywistymi relacjami i przepływami pracy, które już funkcjonują w ich zespołach. Gdy procesy te nieustannie się zmieniają, pominięcie tej warstwy spowoduje niepowodzenie wdrożenia. Budowanie poprzez tę warstwę zapewnia trwałe przyjęcie nowych rozwiązań” — powiedział Darrin Murriner, współzałożyciel i dyrektor generalny Cloverleaf. 

AI może uczynić menedżerów zbędnymi — albo jeszcze ważniejszymi

Aby obniżyć koszty, firmy ścigają się we wdrażaniu AI i usuwaniu warstw, które kiedyś uważały za niezbędne. 

Ma to sens. Menedżer, który nie spędza już połowy tygodnia na zestawianiu raportów i dopominaniu się o aktualizacje statusu, rzeczywiście dysponuje wolnymi zasobami. Rozszerzenie jego odpowiedzialności na większą liczbę osób jest więc rozsądnym sposobem zaksięgowania oszczędności. 

Taka kalkulacja pomija jednak to, czym menedżerowie zajmują się w rzeczywistości. 

Skoro AI może przejąć rutynową pracę, ludzka warstwa, która zamienia projekty w rzeczywistość, a strategie w wyniki pracowników, staje się dla firm istotnym źródłem przewagi. 

Jeśli firmy usuną warstwę odpowiedzialną za przekładanie strategii organizacyjnej na zachowania pracowników, dokąd właściwie trafią korzyści z produktywności zapewnione przez AI?

„Powinno to martwić ludzi bardziej niż obecnie, ponieważ relacja z menedżerem wciąż jest najważniejszym czynnikiem decydującym o tym, czy ktoś pozostaje zaangażowany i zostaje w firmie. Rozciągając tę warstwę do granic możliwości zamiast w nią inwestować, firma nie ogranicza kosztów ogólnych, lecz osłabia relację, która z największym prawdopodobieństwem zatrzyma najlepszych pracowników i pomoże im się rozwijać” — powiedział Murriner. 

Najnowsze badania opisują zależność między zaangażowaniem pracowników na poziomie jednostki biznesowej a kluczowymi wskaźnikami wyników. Obejmują one wyższą rentowność, produktywność i lepszą jakość, a także mniejszą rotację, absencję oraz ubytki. 

Dzieje się tak, gdy firmy inwestują we właściwe strategie zarządzania, ponieważ to one leżą u podstaw różnic w wynikach i spójności zespołu. Każdy członek zespołu ma odmienne potrzeby, wartości, motywację i zapotrzebowanie na jasność. Wszystkie te czynniki decydują o wynikach pracowników i wymagają wsparcia dobrego menedżera. 

Dobrych menedżerów jest jednak niewielu. Wiedza, doświadczenie i umiejętności mogą przekształcić wrodzone talenty w mocne strony, ale kluczowe są również właściwe wrodzone predyspozycje: bez nich żadna ilość szkoleń ani doświadczenia nie musi prowadzić do wybitnych wyników.

Badanie CMB z 2023 roku wskazuje, że tylko około jedna osoba na dziesięć ma talent na wysokim poziomie, potrzebny do skutecznego zarządzania. Wiele osób posiada część wymaganych cech, ale nieliczne mają wyjątkowe połączenie talentów niezbędne do tego, by pomóc zespołowi osiągać doskonałe wyniki i wyraźnie poprawiać rezultaty firmy. Osoby te, gdy obejmują role kierownicze, częściej w naturalny sposób angażują pracowników i klientów, zatrzymują najlepszych wykonawców oraz podtrzymują kulturę wysokiej produktywności.

„Opowieść o dziesięciokrotnym wzroście produktywności zakłada, że wąskim gardłem jest technologia. Niemal nigdy tak nie jest. Wąskim gardłem jest to, czy ludzie otaczający technologię potrafią dobrze z niej korzystać, a budowanie tej zdolności jest właśnie zadaniem zarządzania” — powiedział Murriner.

Ukryty problem rozszerzania zakresu kontroli

Firmom może się początkowo wydawać, że oszczędzają, ograniczając koszty zarządzania, lecz w dłuższej perspektywie może się to okazać znacznie droższe. 

Jeśli menedżer miał wcześniej 7–8 bezpośrednich podwładnych, a obecnie ma ich 15–20, dysponuje mniejszą ilością czasu na rozmowy indywidualne, pogłębiony coaching, spersonalizowane informacje zwrotne, wykrywanie spadku zaangażowania i wspieranie rozwoju zawodowego pracowników. 

Tak duże oderwanie liderów od pracowników znacząco zwiększa prawdopodobieństwo, że pracownicy odejdą z firmy. Według Cision Research koszt takiego odejścia wynosi od 50% do 200% rocznego wynagrodzenia pracownika. 

Najnowsze badania wskazują, że średni całkowity koszt pojedynczego odejścia wzrósł do 45 236 dolarów na pracownika. 

Nie chodzi wyłącznie o koszty braku zaangażowania pracowników. Problem przejawia się również jako blokada między budżetami, planami, strategiami i realizacją. 

„Każdy dolar wydany na AI nadal musi przejść przez menedżera, zanim stanie się wartością biznesową. Redukowanie liczby menedżerów dokładnie w chwili, gdy wymaga się od nich objęcia większej liczby ludzi, jest działaniem całkowicie odwrotnym do potrzeb” — powiedział Murriner.

Cloverleaf na przykład łączy oceny, spersonalizowany coaching i wiedzę o zespole na jednej platformie, aby osoby odpowiedzialne za talenty mogły skonsolidować wydatki, wzmacniać zespoły i poprawiać wyniki dzięki indywidualnym wskazówkom. Firma wykorzystuje AI do gromadzenia danych, ale wszystko nadal jest obsługiwane przez ludzi. 

„Ludzkie muszą pozostać osąd i znaczenie. Większość systemów AI zaprojektowano tak, aby się z nami zgadzały, a zgoda nie jest tym, czego wymaga trudna chwila. Trzeba rozstrzygać, co naprawdę ma znaczenie w niejednoznacznej sytuacji. Przekazywać trudne wiadomości w sposób, który ktoś rzeczywiście może przyjąć. Towarzyszyć człowiekowi w porażce. To nie są problemy związane z wydajnością, a traktowanie ich w taki sposób prowadzi do utraty ludzi” — powiedział Murriner.

Podobnie Mariano Jurich, Senior AI Product Leader w Making Sense, firmie zajmującej się tworzeniem oprogramowania i transformacją cyfrową, twierdzi, że rozróżnienie między produktywnością a wartością biznesową jest często pomijane.

„Moim zdaniem firmy mylą się, gdy mierzą produkty zamiast rezultatów. Produkt jest tym, co dostarczasz, a rezultat — tym, co dzięki temu się zmienia. Przyspieszenie złego procesu nie jest wartością biznesową. Fakt, że proces obecnie wygląda w określony sposób, nie musi oznaczać, że właśnie tak powinien wyglądać, aby osiągać cele biznesowe i ostatecznie tworzyć wartość biznesową.”

Lepsze zastosowanie: AI jako mnożnik możliwości menedżera

Nowy dylemat dotyczy obecnie przede wszystkim tego, jak wykorzystać AI do poprawy zarządzania, a nie jedynie do zwiększania produktywności. 

AI może wykonywać rutynową pracę. Może realizować bezosobowe zadania związane z analizą danych, układać harmonogramy, analizować statystyki i planować budżety. Uwalnia to czas i zasoby umysłowe menedżerów, aby mogli zajmować się sprawami dotyczącymi ludzi. 

Jeżeli menedżerowie poświęcali wcześniej około 30 minut na przygotowanie spotkania, AI może na przykład zebrać istotne informacje i pomóc im przygotować się znacznie sprawniej. 

Firmy w praktyce zakładają, że dzięki AI mogą działać z mniejszą liczbą menedżerów i obniżać koszty. Bardziej realistyczne równanie ocenia jednak, w jaki sposób AI może zwiększyć możliwości menedżerów poprzez automatyzację rutynowych zadań, uwalniając czas liderów na coaching, komunikację i rozwój zespołu.

Widać to również w sposobie, w jaki firmy oceniają swoje inwestycje w AI. Platformy takie jak MODO — platforma AI dla przedsiębiorstw, która mierzy, jak wdrażanie sztucznej inteligencji zmienia przepływy pracy i zwrot z inwestycji — pokazują, że wiele organizacji wciąż nie ma jasnego obrazu tego, co naprawdę zmienia się po wdrożeniu AI.

„Zwykle istnieje luka między tym, co kierownictwo zakłada na temat działania AI, a tym, co dzieje się w praktyce: przepływy pracy się nie zmieniły, stopień przyjęcia jest niski i nikt nie widzi, gdzie wartość powstaje, a gdzie nie. Bez takiego punktu odniesienia bardzo trudno stwierdzić, czy inwestycja się zwraca” — powiedział Unite.AI Johnny Chang, współzałożyciel i dyrektor generalny Modo. 

Zespoły nie potrzebują kolejnych systemów ani eleganckiego oprogramowania dla nich samych. Potrzebują wsparcia i motywacji ze strony liderów, którzy pomogą im się dostosować, współpracować i ostatecznie przyczyniać się do rozwoju firmy.

Platformy takie jak Cloverleaf zaprojektowano tak, aby ten rodzaj zarządzania był bardziej skalowalny. AI zapewnia menedżerom spersonalizowane informacje i coaching, zachowując ludzką relację w centrum procesu.

„Przeanalizowaliśmy prawie 30 000 prawdziwych rozmów coachingowych i w połowie z nich pracownik wskazywał konkretną osobę, a nie umiejętność czy kompetencję. Chciał pomocy w relacji z człowiekiem. Pracownicy prosili też o pomoc w zrozumieniu współpracownika 2,5 raza częściej niż w rozwiązaniu konfliktu. Pokazuje to, że ludzie wykonają pracę nad relacjami odpowiednio wcześnie, jeśli otrzymają potrzebne wsparcie. Właśnie do takiej zmiany zachowania dążymy — i można ją zmierzyć” — powiedział Murriner.

Wniosek nie brzmi, że AI nie ma miejsca w zarządzaniu, lecz że jej największa wartość może wynikać ze wzmacniania ludzi, którzy już odpowiadają za kierowanie zespołami. Firmy traktujące menedżerów jako koszt do wyeliminowania ryzykują usunięciem właśnie tej warstwy, która zamienia wydajność napędzaną przez AI w trwałe wyniki.

„Wzorzec leżący u podstaw wszystkich tych zjawisk jest taki sam. Gdy wzmacnia się menedżera zamiast go zastępować, ludzie angażują się w rozwój, wcześniej pracują nad relacjami, a zespół osiąga lepsze wyniki. Nic z tego nie dzieje się, gdy zarządzanie traktuje się jako koszt do redukcji” — powiedział Murriner.