Firmy využívají AI ke snižování počtu manažerů a možná odstraňují vrstvu, díky níž se AI vyplácí

Vzestup umělé inteligence nyní vede ke zplošťování provozních vrstev ve firmách, které spoléhají na automatizovanou koordinaci práce dříve řízené lidmi. Průměrný americký manažer dnes vede tým o 12 členech, zatímco v roce 2013 to bylo 8,2 člena. Umělá inteligence urychluje tichou, ale zásadní proměnu organizace amerického pracoviště. 

 Tento jev dostal označení přechod k „megamanagerovi“, kdy společnosti s využitím AI svěřují manažerům současně odpovědnost za více lidí s předpokladem, že software s umělou inteligencí zvyšuje efektivitu. 

Jiná studie společnosti Gallup však zjistila, že manažeři vysvětlují nejméně 82 % rozdílů v angažovanosti zaměstnanců mezi obchodními jednotkami. To následně přispívá k mimořádně nízké angažovanosti zaměstnanců na celém světě. Pouze 31 % amerických zaměstnanců se aktivně zapojuje do práce a celosvětově se zapojuje pouhých 17 %. Tato čísla se za posledních 12 let nepohnula a ukazují, že naprostá většina zaměstnanců se ve své práci nerozvíjí a smysluplně k ní nepřispívá. 

Problém vzniká především kvůli propasti mezi zaměstnanci a vedením společnosti. Manažeři mají příliš mnoho přímých podřízených a sotva jim zbývá čas a energie věnovat se svému týmu. 

Pokud AI odstraní administrativní práci, měl by nárůst produktivity teoreticky poskytnout manažerům více času na koučování, zpětnou vazbu, komunikaci a budování vztahů. Jestliže však firmy zareagují tím, že každému manažerovi přidělí dalších 5–10 zaměstnanců, mohou pouze přeměnit zvýšení efektivity díky AI na širší rozsah řízení.

„Manažeři jsou lidé, kteří propojují nové procesy se skutečnými vztahy a pracovními postupy, jež už v jejich týmu fungují. Když se dnes tyto procesy neustále mění, vynechání této vrstvy způsobí selhání zavádění. Když budete stavět prostřednictvím této vrstvy, dosáhnete přijetí, které vydrží,“ řekl Darrin Murriner, spoluzakladatel a generální ředitel společnosti Cloverleaf. 

AI může učinit manažery zbytečnými — nebo důležitějšími

Ve snaze snížit náklady se společnosti předhánějí v nasazování AI a odstraňování vrstev, které kdysi považovaly za nezbytné. 

Dává to smysl. Manažer, který už netráví polovinu týdne sestavováním zpráv a naháněním aktualizací stavu, má skutečně volnou kapacitu. Rozšíření jeho odpovědnosti na více lidí je tedy rozumným způsobem, jak úspory zaúčtovat. 

Tento výpočet však přehlíží, co manažeři ve skutečnosti dělají. 

Když může AI převzít rutinní práci, lidská vrstva, která mění projekty ve skutečnost a strategie ve výkony zaměstnanců, se pro společnosti stává významnou oporou. 

Pokud firmy odstraní vrstvu odpovědnou za převádění organizační strategie do chování zaměstnanců, kam přesně se přínosy produktivity z AI podějí?

„To by lidi mělo znepokojovat víc, než se děje, protože vztah s manažerem je stále největším jednotlivým faktorem rozhodujícím o tom, zda člověk zůstane angažovaný a setrvá ve společnosti. Když tuto vrstvu roztáhnete do tenka, místo abyste do ní investovali, nesnižujete režijní náklady. Oslabujete právě ten vztah, který s největší pravděpodobností udrží vaše nejlepší lidi ve firmě a pomůže jim růst,“ řekl Murriner. 

Nedávné studie popsaly souvislost mezi angažovaností zaměstnanců na úrovni obchodní jednotky a klíčovými ukazateli výkonu. Patří mezi ně vyšší ziskovost, produktivita a kvalita, ale také nižší fluktuace, absence a ztráty. 

K tomu dochází, když se firmy rozhodnou investovat do kvalitních strategií řízení, protože ty skutečně stojí u kořene rozdílů ve výkonu a soudržnosti týmů. Každý člověk v týmu má jiné potřeby, hodnoty, motivaci a potřebu srozumitelnosti. Všechny tyto faktory určují výkon zaměstnanců a musí je podporovat dobrý manažer. 

Dobrých manažerů je však málo. Znalosti, zkušenosti a dovednosti mohou rozvinout vrozené vlohy v silné stránky, ale správné vrozené nadání je rovněž rozhodující: bez něj nemusí ani velké množství školení či zkušeností vést k výjimečnému výkonu.

Studie CMB z roku 2023 naznačuje, že vysokou úroveň talentu potřebnou k efektivnímu řízení má jen přibližně jeden člověk z deseti. Mnoho lidí má některé z potřebných vlastností, ale jen málokdo disponuje jedinečnou kombinací vloh nutnou k tomu, aby pomohl týmu dosáhnout vynikajících výsledků a smysluplně zlepšil výkonnost společnosti. Když se tito lidé dostanou do manažerských funkcí, dokážou s větší pravděpodobností přirozeně zapojovat zaměstnance i zákazníky, udržet nejlepší pracovníky a zachovat kulturu vysoké produktivity.

„Příběh o desetinásobné produktivitě, který někteří prodávají, předpokládá, že úzkým místem je technologie. Tou není téměř nikdy. Úzkým místem je, zda lidé kolem technologie dokážou tuto technologii dobře používat, a právě budování této schopnosti je úkolem řízení,“ řekl Murriner.

Skrytý problém rozšiřování rozsahu řízení

Firmy mohou mít zpočátku pocit, že snížením nákladů na řízení šetří peníze, ale z dlouhodobého hlediska je to může ve skutečnosti stát mnohem více. 

Jestliže měl manažer dříve 7–8 přímých podřízených a nyní jich má 15–20, zbývá mu méně času na individuální rozhovory, důkladné koučování, osobní zpětnou vazbu, rozpoznání poklesu angažovanosti a podporu kariérního rozvoje zaměstnanců. 

Při tak velkém odcizení mezi vedoucími pracovníky a zaměstnanci výrazně roste pravděpodobnost, že zaměstnanci ze společnosti odejdou. Podle Cision Research takový odchod stojí 50 až 200 % ročního platu daného zaměstnance. 

Nedávné studie uvádějí, že průměrné celkové náklady na jeden odchod zaměstnance vzrostly na 45 236 dolarů na pracovníka. 

Nejde pouze o náklady plynoucí z nízké angažovanosti zaměstnanců. Problém se projevuje také zablokováním propojení mezi rozpočty, plány, strategiemi a realizací. 

„Každý dolar, který vydáte na AI, stále musí projít přes manažera, než se promění v obchodní hodnotu. Snižovat počet manažerů ve stejném okamžiku, kdy od nich žádáte, aby převzali více lidí, je přesným opakem správného postupu,“ řekl Murriner.

Cloverleaf například sdružuje hodnocení, personalizované koučování a poznatky o týmu na jediné platformě, aby lidé odpovědní za talenty mohli konsolidovat výdaje, posilovat týmy a zlepšovat výkon pomocí osobního vedení. Společnost využívá AI ke sběru dat, ale vše stále zpracovávají lidé. 

„Lidský musí zůstat úsudek a význam. Většina AI je navržena tak, aby s vámi souhlasila, ale souhlas není tím, co obtížná chvíle potřebuje. Je nutné rozhodnout, na čem skutečně záleží, když je situace nejednoznačná. Sdělit těžkou zprávu způsobem, který člověk dokáže opravdu přijmout. Zůstat s ním během neúspěchu. To nejsou problémy efektivity a zacházet s nimi jako s problémy efektivity je cesta ke ztrátě lidí,“ řekl Murriner.

Podobně Mariano Jurich, Senior AI Product Leader ve společnosti Making Sense zaměřené na vývoj softwaru a digitální transformaci, říká, že rozdíl mezi produktivitou a obchodní hodnotou se často přehlíží.

„Myslím, že společnosti chybují, když měří výstup místo výsledku. Výstup je to, co dodáte, zatímco výsledek je to, co se díky tomu změní. Zrychlit špatný proces nepředstavuje obchodní hodnotu. Skutečnost, že proces právě funguje určitým způsobem, nutně neznamená, že by tak měl fungovat, aby splnil obchodní cíle a nakonec vytvořil obchodní hodnotu.“

Lepší způsob využití: AI jako násobitel manažerských schopností

Nové dilema se nyní týká spíše toho, jak lze AI využít ke zlepšení řízení, ne pouze ke zvýšení produktivity. 

AI může zvládat rutinní práci. Dokáže vykonávat neosobní úkoly v analýze dat, sestavovat rozvrhy, analyzovat statistiky a plánovat rozpočty. Manažerům se tak uvolní čas a duševní prostor pro řešení záležitostí souvisejících s lidmi. 

Když manažeři například dříve trávili přibližně 30 minut přípravou na schůzku, AI může shrnout příslušné informace a pomoci jim připravit se mnohem efektivněji. 

Společnosti v podstatě uvažují tak, že s AI mohou fungovat s menším počtem manažerů a snížit náklady. Realističtější rovnice však posuzuje, jak může AI zvýšit kapacitu manažerů automatizací rutinních úkolů a uvolnit jim více času na koučování, komunikaci a rozvoj týmu.

Tento posun se projevuje i v tom, jak společnosti hodnotí své investice do AI. Například platformy jako MODO, podniková platforma s umělou inteligencí, která měří, jak zavádění AI mění pracovní postupy a návratnost investic, ukazují, že mnoho organizací stále nemá jasno v tom, co se po nasazení AI skutečně mění.

„Mezi tím, co vedení předpokládá, že AI dělá, a skutečnou situací obvykle existuje mezera: pracovní postupy se nezměnily, míra používání je nízká a nikdo nemá přehled o tom, kde se hodnota vytváří a kde ne. Bez této výchozí úrovně je velmi obtížné zjistit, zda se investice vyplácí,“ řekl Unite.AI Johnny Chang, spoluzakladatel a generální ředitel společnosti Modo. 

Týmy v zásadě nepotřebují další systémy ani elegantní software samoúčelně. Potřebují podporu a motivaci od vedoucích pracovníků, kteří jim pomohou přizpůsobit se, spolupracovat a nakonec přispívat k růstu společnosti.

Platformy jako Cloverleaf jsou navrženy tak, aby tento druh řízení lépe škáloval. Využívají AI k poskytování osobních poznatků a koučování manažerům, přičemž lidský vztah zůstává středem celého procesu.

„Zkoumali jsme téměř 30 000 skutečných koučovacích rozhovorů a v polovině z nich zaměstnanec uvedl konkrétního kolegu, nikoli dovednost nebo kompetenci. Chtěl pomoci s člověkem. Lidé také žádali o pomoc s pochopením kolegy 2,5krát častěji než s vyřešením konfliktu. To ukazuje, že lidé se budou vztahům věnovat včas, pokud jim k tomu poskytnete podporu. Právě o takovou změnu chování usilujeme a lze ji měřit,“ řekl Murriner.

Závěrem není, že AI nemá v řízení místo, ale že její největší hodnota může vzniknout posílením lidí, kteří už odpovídají za vedení týmů. Společnosti, které považují manažery za náklad určený k odstranění, riskují, že odříznou právě tu vrstvu, která mění efektivitu poháněnou AI v trvalý výkon.

„Za vším je stejný vzorec. Když manažera posílíte, místo abyste ho nahradili, lidé se zapojí do rozvoje, začnou dříve pracovat na vztazích a tým dosahuje lepších výsledků. Nic z toho se nestane, když řízení považujete za náklad, který je třeba snížit,“ řekl Murriner.