เหตุใดบริษัทซอฟต์แวร์องค์กรจึงไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าฝ่าย AI

บริษัท FTSE 100 เกือบครึ่งหนึ่งได้แต่งตั้ง Chief AI Officer ในช่วงปีที่ผ่านมา แต่แนวโน้มของผู้บริหารระดับสูงที่กำลังเติบโตนี้อาจเป็นเพียงความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ การที่องค์กรเหล่านี้มองว่า AI เป็นสาขาเฉพาะทางที่ต้องมีการกำกับดูแลอย่างเฉพาะเจาะจง ส่งผลให้องค์กรเหล่านี้สร้างกำแพงกั้นที่ปัญญาประดิษฐ์ควรจะกำจัดออกไป

AI ไม่ควรเป็นความรับผิดชอบของผู้อื่น แต่ควรฝังรากลึกในระดับพื้นฐานในทุกผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และการตัดสินใจทั่วทั้งองค์กร

เหตุใดการแบ่งแยกจึงกลายเป็นการแบ่งแยก

การแต่งตั้ง Chief AI Officer มักเกิดจากความปรารถนาที่จะแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ตามข้อมูล แบบสำรวจผู้บริหารด้าน AI และความเป็นผู้นำด้านข้อมูล ปี 2025ปัจจุบัน องค์กรต่างๆ ร้อยละ 80 มองว่าข้อมูลและ AI เป็นโครงการเชิงรุกที่มุ่งเน้นไปที่การเติบโต นวัตกรรม และการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสะท้อนถึงแรงกดดันจากคณะกรรมการที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในการส่งมอบผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อนด้วย AI

อย่างไรก็ตาม การสร้างบทบาทผู้นำด้าน AI โดยเฉพาะอาจส่งสัญญาณไปยังส่วนอื่นๆ ขององค์กรโดยไม่ได้ตั้งใจว่า AI เป็นความรับผิดชอบของผู้อื่น สิ่งนี้บั่นทอนความร่วมมือข้ามสายงานซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการนำ AI ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ เมื่อ AI กลายเป็นอำนาจเฉพาะของผู้บริหารเพียงคนเดียว ทีมผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ และผู้นำฝ่ายบริการลูกค้าอาจรู้สึกว่าตนเองไม่มีภาระหน้าที่ในการทำความเข้าใจและบูรณาการความสามารถเหล่านี้เข้ากับเวิร์กโฟลว์ของตน

การนำ AI ไปใช้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเกิดขึ้นเมื่อเทคโนโลยีนั้นมองไม่เห็นและผสานเข้ากับกระบวนการที่มีอยู่ได้อย่างราบรื่น แทนที่จะแยกออกจากกันในฐานะความสามารถเฉพาะตัว องค์กรต่างๆ ที่นำแนวทาง AI แบบกระจายไปใช้กำลังได้รับผลตอบแทนที่สำคัญ ด้วย 66% ของซีอีโอ รายงานผลประโยชน์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จากโครงการริเริ่ม AI เชิงสร้างสรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและความพึงพอใจของลูกค้า

โครงสร้างพื้นฐาน vs. การริเริ่ม

ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดของภาวะผู้นำด้าน AI ที่ทุ่มเทอาจอยู่ที่ข้อความที่สื่อถึงความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ AI เมื่อบริษัทต่างๆ ปฏิบัติต่อ AI เสมือนเป็นโครงการริเริ่ม ซึ่งประกอบด้วยงบประมาณเฉพาะ ทีมงานเฉพาะทาง และโครงสร้างการรายงานที่แยกจากกัน พวกเขามองว่า AI เป็นพื้นที่เป้าหมายชั่วคราว แทนที่จะเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ถาวร

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่แท้จริงต้องอาศัยการปฏิบัติต่อ AI เสมือนเป็นโครงสร้างพื้นฐาน เช่นเดียวกับวิธีที่องค์กรต่างๆ ดำเนินการด้านการรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์หรือการจัดการข้อมูล การวิจัยศึกษา แสดงให้เห็นว่าการนำ AI มาใช้อย่างประสบความสำเร็จนั้นเกิดจากรูปแบบความเป็นผู้นำแบบกระจายอำนาจ ซึ่งความรับผิดชอบจะถูกแบ่งปันระหว่างผู้บริหารและแผนกต่างๆ แทนที่จะกระจุกตัวอยู่ในบทบาทเดียวที่มักจะกว้างเกินไปและไม่ตรงกับความต้องการขององค์กร

ลองพิจารณาวิวัฒนาการของอีคอมเมิร์ซในช่วงต้นทศวรรษ 2000 บริษัทที่แต่งตั้ง “Chief Digital Officer” ให้ดูแลการดำเนินงานออนไลน์ มักพบว่าตนเองถูกจำกัดด้วยขอบเขตที่ถูกสร้างขึ้นระหว่างการดำเนินงานแบบดิจิทัลและแบบดั้งเดิม บริษัทที่นำแนวคิดดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ในทุกจุดสัมผัสลูกค้า ตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการบริการลูกค้า ได้กลายเป็นผู้นำตลาด

การฝัง AI ในทุกฟังก์ชั่น

แนวทางที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการผสานรวม AI คือการรับผิดชอบแบบกระจายศูนย์มากกว่าการควบคุมจากส่วนกลาง แทนที่จะสร้างโครงสร้างลำดับชั้นใหม่ ๆ เกี่ยวกับ AI องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ก้าวไกลกำลังส่งเสริมให้ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมที่มีอยู่เดิมสามารถสร้างขีดความสามารถด้าน AI ลงในโดเมนของตนได้โดยตรง

แนวทางที่เน้นที่ผลิตภัณฑ์นี้ยอมรับว่าคุณค่าของ AI ไม่ได้อยู่ที่ความซับซ้อนทางเทคโนโลยี แต่อยู่ที่ความสามารถในการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่แท้จริง บริษัทที่มีกลยุทธ์ AI อย่างเป็นทางการรายงานอัตราความสำเร็จในการนำ AI มาใช้ 80% เมื่อเทียบกับองค์กรที่ไม่มีกลยุทธ์ที่ครอบคลุมซึ่งมีอัตราความสำเร็จเพียง 37%แสดงให้เห็นว่าการบูรณาการเชิงกลยุทธ์ระหว่างฟังก์ชันต่างๆ มีประสิทธิภาพเหนือกว่าแนวทางการทำงานแบบแยกส่วน

ความเสี่ยงด้านการแข่งขันของกลยุทธ์การแบ่งแยก

ผลกระทบด้านการแข่งขันจากภาวะผู้นำ AI แบบแยกส่วนนั้นครอบคลุมมากกว่าความไร้ประสิทธิภาพภายในองค์กร ในตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการปรับความสามารถของ AI ให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมักเป็นตัวกำหนดตำแหน่งทางการตลาด บริษัทที่มีความสามารถด้าน AI แบบกระจายศูนย์สามารถปรับเปลี่ยนและพัฒนาได้เร็วกว่าบริษัทที่ต้องได้รับการอนุมัติจากหลายแผนกและต้องมีทีมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับ AI ทุกครั้ง

งานวิจัยของ MIT ในปี 2025 เปิดเผยว่าแม้ว่า 95% ของโครงการนำร่อง AI เชิงสร้างสรรค์ในบริษัทต่างๆ จะล้มเหลวในการสร้างผลกระทบทางธุรกิจที่วัดผลได้ แต่บริษัทที่ซื้อเครื่องมือ AI จากผู้จำหน่ายเฉพาะทางและสร้างพันธมิตรกลับประสบความสำเร็จเพียง 67% ในขณะที่การสร้างภายในองค์กรประสบความสำเร็จเพียงหนึ่งในสามเท่านั้น ข้อได้เปรียบด้านความเร็วนี้จะทวีคูณขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป ก่อให้เกิดช่องว่างทางการแข่งขันที่ยากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับองค์กรที่เติบโตช้ากว่าที่จะเติมเต็มช่องว่างดังกล่าว

ยิ่งไปกว่านั้น ลูกค้าเริ่มคาดหวังประสบการณ์ที่ปรับปรุงด้วย AI ให้เป็นมาตรฐาน มากกว่าข้อเสนอแบบพรีเมียม บริษัทที่ถือว่า AI เป็นสาขาที่แยกจากกัน มักประสบปัญหาในการตอบสนองต่อความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปเหล่านี้ เนื่องจากทีมผลิตภัณฑ์หลักของพวกเขาขาดความเป็นอิสระและความเชี่ยวชาญในการนำฟีเจอร์ AI มาใช้อย่างอิสระ

ความท้าทายในการบูรณาการทำให้เกิดแนวทางแบบรวมศูนย์

หนึ่งในอุปสรรคสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของการนำ AI ไปใช้ คือความซับซ้อนในการผสานรวมระบบ AI เข้ากับโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรที่มีอยู่ งานวิจัยด้านองค์กรล่าสุดเผยให้เห็นว่า 42% ของบริษัทจำเป็นต้องเข้าถึงแหล่งข้อมูลแปดแหล่งขึ้นไปเพื่อปรับใช้ตัวแทน AI ได้สำเร็จโดยความกังวลเรื่องความปลอดภัยกลายเป็นความท้าทายอันดับต้นๆ สำหรับทั้งผู้นำและผู้ปฏิบัติ

ผู้นำด้าน AI เกือบ 60% ระบุถึงการบูรณาการกับระบบเดิม และการจัดการความเสี่ยงและการปฏิบัติตามข้อกำหนดเป็นความท้าทายหลักในการนำเทคโนโลยี AI มาใช้ ความซับซ้อนของการบูรณาการนี้จะยิ่งท้าทายมากขึ้นเมื่อความสามารถของ AI ถูกรวมศูนย์อยู่ในทีมเฉพาะทางที่ขาดความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจและโครงสร้างพื้นฐานทางเทคนิคที่มีอยู่

องค์กรที่มีความสามารถด้าน AI แบบกระจายตัวจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการรับมือกับความท้าทายในการบูรณาการเหล่านี้ เนื่องจากทีมงานที่นำโซลูชัน AI ไปใช้นั้นเป็นทีมเดียวกันที่เข้าใจกระบวนการทางธุรกิจพื้นฐานและข้อจำกัดทางเทคนิค

การสร้างความรู้ด้าน AI ทั่วทั้งองค์กร

แทนที่จะมุ่งเน้นความเชี่ยวชาญด้าน AI ไว้ในบทบาทเดียว องค์กรต่างๆ ควรมุ่งเน้นไปที่การสร้างความรู้ความเข้าใจด้าน AI ในทุกตำแหน่งผู้นำ ซึ่งหมายถึงการช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจไม่เพียงแต่ว่า AI ทำอะไรได้บ้าง แต่ยังรวมถึงวิธีการผสานรวม AI เข้ากับขอบเขตงานเฉพาะของตนเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

การวิจัยศึกษา ระบุว่า 72% ของผู้บริหารระดับสูงรายงานว่าบริษัทของตนเผชิญกับความท้าทายสำคัญในเส้นทางการนำ AI มาใช้ ซึ่งรวมถึงปัญหาการแย่งชิงอำนาจ ความขัดแย้ง และการแยกส่วนงานที่เกิดขึ้นเมื่อเทคโนโลยี AI เชิงปฏิรูปเข้ามาท้าทายเวิร์กโฟลว์ที่มีอยู่ ความตึงเครียดภายในองค์กรเหล่านี้มักรุนแรงขึ้นเมื่อ AI ถูกมองว่าเป็นขอบเขตเฉพาะของบทบาทเฉพาะทาง

องค์กรที่สามารถระบุและส่งเสริมผู้นำด้าน AI จากแผนกต่างๆ แทนที่จะพึ่งพาผู้นำด้าน AI จากส่วนกลางเพียงอย่างเดียว จะเห็นอัตราการทำงานร่วมกันที่สูงขึ้นและผลลัพธ์การนำ AI ไปใช้ที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อผู้จัดการผลิตภัณฑ์เข้าใจความสามารถของการเรียนรู้ของเครื่อง เมื่อผู้นำฝ่ายปฏิบัติการเข้าใจศักยภาพของการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ และเมื่อผู้อำนวยการฝ่ายบริการลูกค้าเห็นคุณค่าของแอปพลิเคชันการประมวลผลภาษาธรรมชาติ การผสานรวม AI จะกลายเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ไม่ใช่ถูกบังคับ

ความเป็นเลิศแบบกระจายตัวเหนือการควบคุมแบบรวมศูนย์

แนวทางที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในการเป็นผู้นำด้าน AI คือการสร้างความรับผิดชอบที่ปราศจากขอบเขตที่ไร้ขอบเขต แทนที่จะแต่งตั้งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่าย AI องค์กรต่างๆ ควรกำหนดมาตรฐานความสามารถด้าน AI สำหรับตำแหน่งผู้นำที่มีอยู่ และจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานเหล่านั้น

งานวิจัยของ McKinsey ในปี 2025 ย้ำว่าเกือบทุกบริษัทกำลังลงทุนใน AI แต่มีเพียง 1% เท่านั้นที่เชื่อว่าตนเองบรรลุถึงความสมบูรณ์ของ AI ซึ่งเน้นย้ำถึงช่องว่างระหว่างการลงทุนและการบูรณาการที่ประสบความสำเร็จ ช่องว่างนี้มักกว้างที่สุดในองค์กรที่พึ่งพาความเป็นผู้นำด้าน AI แบบรวมศูนย์มากกว่าการกระจายความสามารถ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จปฏิบัติตาม “กฎ 10-20-70”โดยจัดสรรความพยายามเพียง 10% ให้กับอัลกอริทึม 20% ให้กับเทคโนโลยีและข้อมูล และ 70% ให้กับบุคลากรและกระบวนการ แนวทางนี้ตระหนักดีว่าเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายได้ และจำเป็นต้องมีการกระจายความเป็นเจ้าของทั่วทั้งองค์กร

บริษัทบางแห่งกำลังทดลองใช้บทบาท "ผู้ประสานงาน AI" ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคที่หมุนเวียนไปตามแผนกต่างๆ เพื่อช่วยผสานรวมความสามารถของ AI เข้าด้วยกัน ในขณะเดียวกันก็ยังคงให้ความสำคัญกับทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ ทีมปฏิบัติการ หรือทีมประสบการณ์ลูกค้าเป็นหลัก แนวทางนี้ช่วยรักษามุมมองข้ามสายงานซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการนำ AI ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงความเสี่ยงจากความโดดเดี่ยวของผู้นำ AI ที่ทุ่มเท

การบูรณาการเหนือการแยกตัว

เนื่องจากปัญญาประดิษฐ์มีบทบาทสำคัญต่อข้อได้เปรียบในการแข่งขันมากขึ้น องค์กรต่างๆ ที่ต้านทานการสร้างบทบาทผู้นำเฉพาะด้านปัญญาประดิษฐ์เพื่อสนับสนุนความสามารถแบบกระจายไปทั่วทุกฟังก์ชันจึงจะประสบความสำเร็จมากที่สุด

AI ระดับองค์กรยุคใหม่จะไม่ถูกกำหนดโดยโมเดลที่ใหญ่ขึ้นหรือตัวอย่างที่น่าประทับใจยิ่งขึ้น แต่จะถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ในโลกแห่งความเป็นจริงที่เกิดขึ้นจากการบูรณาการอย่างลึกซึ้งระหว่างฟังก์ชันทางธุรกิจ บริษัทที่ประสบความสำเร็จในยุค AI จะไม่ใช่บริษัทที่มีตำแหน่ง Chief AI Officer ที่น่าประทับใจที่สุด แต่จะเป็นบริษัทที่ความคิดเชิง AI แทรกซึมอยู่ในทุกการตัดสินใจ ทุกฟีเจอร์ของผลิตภัณฑ์ และทุกปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า

แทนที่จะถามว่า "ใครควรเป็นผู้นำความพยายามด้าน AI ของเรา" คำถามที่สำคัญกว่าก็คือ "เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าการพิจารณาด้าน AI จะถูกฝังอยู่ในทุกการตัดสินใจของผู้นำ"

บริษัทต่างๆ สามารถมอง AI ว่าเป็นสาขาเฉพาะทางที่ต้องมีการกำกับดูแลอย่างเฉพาะเจาะจง หรืออาจยอมรับ AI ให้เป็นความสามารถพื้นฐานที่ AI เป็นตัวแทนก็ได้ ผู้ที่เลือกใช้การบูรณาการมากกว่าการแยกส่วนจะก้าวแซงหน้าคู่แข่งที่ยังคงติดอยู่ในกรอบการทำงานแบบรวมศูนย์ของ AI