Att förstå Hype-cykeln och organisatoriska banor

I dagens snabbt föränderliga teknologiska landskap spelar innovation en avgörande roll för att forma framtida produktportföljer när branscher utforskar nya sätt att effektivisera affärsverksamhet, leverera effektivitet och fördjupa kundengagemang. Men med den accelererande takten i förändringen är det viktigt att skilja på innovationer som kommer att störa eller driva transformatoriska resultat och därmed behöver stora investeringar från dem som behöver utforskas men inte ännu investeras i. När företags-teknologiska innovationer får fart, fångar de fantasin och utlöser impulsbaserade beslut som utlöses av rädslan för att missa, kan trender lika snabbt svänga från hype och upphetsning till besvikelse. Gartner Hype Cycle är ofta den resurs som de inom IT-branschen vänder sig till för objektiv insikt i riskerna och möjligheterna med nya framväxande teknologier när de börjar få fart. Konceptet, som först publicerades 1995, används fortfarande idag för att uppskatta banan för innovationer och om de någonsin kommer att passera Förvirringsdalen efter den initiala hypen.

Att leverera affärsnytta från innovation

Det finns ingen sådan sak som en “en-storlek-passar-alla”-approach till innovation som kan hjälpa företag att förstå kundbehov, driva effektivitet och hitta den konkurrensfördel som deras organisationer behöver. Rollen som Chief Technology Officer (CTO) inom ett företag är att förstå framväxande teknologier och göra rätt nivå av investering beroende på var vi är i hype-cykeln och den potentiella påverkan om hypen är verklig. Detta kräver att man håller ett finger på pulsen på snabbt föränderliga teknologiska innovationer, har kapaciteten att undersöka dem djupt och vara beredd att svänga och investera i dem snabbt för att driva företagets teknologiska vision och strategi över vägkartor, produkter och kunder.

En förståelse av antagandeets faser med hjälp av sammanhanget av Gartner Hype Cycle är ett effektivt sätt att kartlägga vilka teknologier som behöver organisationens uppmärksamhet. Men som en teknologiledare som styr visionen och strategin som är avgörande för att utveckla eller förbättra ett specifikt företags teknologiska produkter eller tjänster, måste CTO:er kartlägga dessa teknologier mot potentiell risk för störning och möjlighet för kundpåverkan. Trender med högre potential för störning förtjänar en större investering tidigare i hype-cykeln, även om det innebär slösad ansträngning. Spännande, glänsande trender som kan se bra ut men inte kommer att ha en stor påverkan kan vänta tills senare i hype-cykeln. Inte varje innovation, särskilt inte i varje initialt tillämpning, kommer att fungera för varje organisation eller lösa kundsmärtor.

Att skapa en sådan teknologisk vägkarta för din organisation kräver en mer övervägd, data-driven approach för att hitta teknologi som är avsedd att leverera värde och ROI för företaget. För att utveckla en mer exakt bild av vilka lösningar som är “buzz tech” som kommer att ge friktion och erbjuda minimalt värde, kan detta effektivt hjälpa CTO:er att utveckla sin egen Hype Cycle-karta för att dyka in i disruptiva teknologier och uppskatta deras bana inom ramen för organisationens strategiska mål.

Liksom Gartner Hype Cycle, organisatoriska hype-cyklar överväger hur varje fas i modellen tillämpas på en organisations implementering av ny, innovativ teknologi:

• Innovationsutlösare: På denna fas börjar tidiga entusiaster att använda den nya teknologin, skapar initiala pilotanvändningsfall som utlöser intresse över hela företaget genom en “botten-upp”-momentum. I fallet med stora språkmodeller (LLM) som till exempel GPT-3, skulle detta vara en liten grupp utvecklare, innehållsskapare och andra teknikintresserade människor som experimenterar med teknologin för uppgifter som textgenerering, språköversättning och kodförslag. När dessa tidiga användningsfall dyker upp och utlöser bredare intresse, bör CTO:er utvärdera hur mycket störningen skulle vara om hypen var fullt realiserad mot hur svårt det skulle vara att komma ikapp om organisationen började sent. För LLM-baserade teknologier, till exempel, skulle företag som behövde träna sina egna LLM:er ha haft nytta av tidig investering och vara först på marknaden, men andra företag var bättre av att vänta på lättare att anta lösningar från andra stora leverantörer för att vara tillgängliga. I båda fallen behövs tillräcklig investering för att förstå den potentiella påverkan och om det är bättre att vänta på att ekosystemet mognar.

• Toppen av överdrivna förväntningar: När de tidiga entusiasterna har demonstrerat positiva resultat från en teknologi, skapar de en våg av upphetsning. Ibland förstärks teknologins potential med orealistiska projiceringar om dess användarvänlighet och transformatoriska krafter. Detta leder till en “guldrush”-mentalitet där olika avdelningar skyndar sig att kamma in på att replikera de hyllade fördelarna. Denna hype leder också till ett fragmenterat ekosystem av omogna ramverk som sannolikt kommer att ändras. Häftiga beslut och skuggköp av nya verktyg i denna fas kan leda till onödig investering innan verktygen är fullt utvecklade och behöver mycket iteration innan investeringarna ger utdelning. Att vänta på att utrymmet mognar kan ibland vara snabbare i slutändan. Men i vissa områden är påverkan så hög att man måste acceptera risken och göra investeringarna ändå. Att bedöma när det är sant kräver ett strategiskt beslut i partnerskap med resten av organisationen som accepterar ökad investering för en försteflytarens fördel, även om det innebär kostnads- och tidsöverskridningar.

• Förvirringsdalen: Som diskuterats ovan finns det en viss oundviklighet att de flesta tidiga teknologier inte kommer att leva upp till hypen – detta kan bero på att tidiga verktyg inte är mogna och behöver mycket investering för att anpassa sig till interna system, den potentiella användningen var överdriven eller inte förstådd, eller tekniska svårigheter skapar teknisk friktion och vägspärrar för implementering. Besvikelsen leder till en våg av skepticism när upphetsningen avtar och finansiering potentiellt torkar ut. Ju mer explicit det strategiska beslutet att investera är, desto lättare är det för CTO:en att bedöma om investeringen är “buzz tech” som kommer att naturligt dö ut – åtminstone för tillfället – eller om det är en värdefull lösning som behöver mer investering och längre tid för att mogna. Om det senare är fallet, måste CTO:er fokusera på att avslöja vad som orsakade att teknologin föll i förvirringsdalen och om de tidiga lärdomarna tillåter en bättre uppskattning av framgången i framtida iterationer av investering. I fallet med LLM:er, till exempel, om det finns en brist på tillgång till relevant data och en bättre förståelse av den typ och volym av data som behövs för framgång och var den kunde komma från.

• Upplysningens sluttning: När teknologier som CTO:er anser vara en livskraftig lösning oväntat träffar förvirringsdalen, gör en tydlig strategisk vision det lättare att besluta om nästa kurs. Ofta är vi på väg att uppfylla våra initiala mål, men har upptäckt vägspärrar som behöver mer tid och investering. En bättre förståelse av dessa kan sedan driva högre konfidensplaner för nästa omgång investering. Ibland behöver målen justeras när vi förstår vad som är genomförbart eller inte. I dessa fall är det avgörande att arbeta med förespråkare över hela företaget, säkerställande att dessa förespråkare har den kontext och förståelse som behövs för att omforma strategin och anta mer realistiska mål. Denna måttfulla approach återupplivar intresse genom att visa långsiktig värde och när detta görs effektivt, drar det en teknologi ut ur förvirringsdalen upp på upplysningens sluttning.

• Att uppnå produktivitet: Medan den sista fasen av Gartner Hype Cycle är “Produktivitetsplatån”, är detta inte tiden för CTO:er att klassa sitt jobb som “klart”. För att någon ny teknologi ska klassas som framgångsrik, behöver den konstant leverera mätbara resultat och värde. Det vill säga, den behöver hjälpa till att lösa riktiga kundproblem samtidigt som den hjälper till att växa företaget. För att verkligen förverkliga värdet av teknologin, måste CTO:er överväga vilken bredare påverkan den kan ha på företagets vägkarta. Ofta kan framgång i ett område innebära möjligheter på andra håll. Att bredda strategin för att replikera framgången i andra områden kan ge utdelning med endast marginell investering. CTO:er måste utvärdera initiala prestandamått och överväga hur teknologins produktivitet kan upprätthållas och spridas vidare genom att anta nya funktioner och integrationer, eller om det kanske är dags att pensionera en lösning som är föråldrad av något nytt.

Medan takten i teknologisk innovation fortsätter att accelerera, presenterar sig möjligheter och utmaningar för CTO:er. Medan det är avgörande att vara nyfiken, vara smidig och anpassningsbar för att anta förändring, är det viktigt att säkerställa att ny teknologi driver intern innovation, tar bort silos och maximerar avkastningen på investeringen när företaget utforskar nya vägar för att låsa upp produktivitet till sin fulla potential.