Syntetiska målgrupper och vikten av att vara oförutsägbar

Överraskning! Världen accelererar. Marknadsavdelningar förväntas göra som alla andra: producera mer, spendera mindre och på något sätt dessutom förbättra arbetet.

AI dominerar nu nästan helt tidsandan, och när tekniken erbjuder ett sätt att testa idéer snabbare och till en bråkdel av kostnaden för traditionell forskning har marknadsförare goda skäl att lyssna.

Syntetiska målgrupper är simulerade grupper av konsumenter som skapas med hjälp av data som kan omfatta kundregister, intervjuer och demografiska profiler. Ett team kan presentera sitt arbete för dessa målgrupper, granska deras förutsagda reaktioner, göra ändringar och försöka igen utan att rekrytera en ny grupp människor.

För ett företag som förstår sina kunder och har jämfört förutsägelserna med verkligt beteende kan det här vara oerhört användbart. Mycket av marknadsföring handlar om att förbättra sådant vi redan gör, och det är inte alls någon enkel sak att göra det väl. Att undvika ett kostsamt misstag eller förbättra en svag kampanj är ett fullt rimligt resultat. De flesta avdelningar skulle faktiskt göra klokt i att ta vara på de här möjligheterna.

Men lockelsen handlar om mer än effektivitet för effektivitetens egen skull. Syntetiska målgrupper utlovar också något som har blivit ovärderligt: ett försvarbart skäl att gå vidare.

”Vi testade det, och det här var vad kunderna föredrog” har en annan tyngd än ”vi tycker att det här är en bra idé”, även när kunderna i fråga är simulerade.

Investerare satsar stort på den auktoriteten. I juli tog Simile in 200 miljoner dollar till en värdering på 2 miljarder dollar, omkring fem månader efter bolagets A-runda. Simile utvecklar AI-simuleringar av verkliga konsumenter som företag kan undersöka. Adobe låter marknadsförare testa kreativt material och budskap mot AI-genererade kundprofiler i sin produkt varumärkesinsikt.

Samtidigt kommer de här verktygen, när de blir en del av processen för att godkänna kreativt arbete, att påverka vad människor över huvud taget tycker är värt att föreslå. Vi kanske blir mycket bättre på att förutse målgruppens reaktioner, samtidigt som vi gradvis förlorar förmågan att erbjuda den något oväntat.

Att lära sig snabbare

Löftet med syntetisk forskning passar in i en bredare förändring av hur företag bedriver sin verksamhet i mötet med den här nya tekniken. Som Steven Waterhouse hävdar i Lärande maskiner hela vägen ner minskar AI kostnaden för att prova saker, granska resultaten och göra justeringar. Företag som organiserar sig kring den här processen kan ta med sig det de lär sig in i nästa beslut och därmed förbättra och påskynda arbetet längs vägen.

Marknadsföring har alltid innehållit någon variant av det här. Vi bedömer vad som kan tilltala människor, lanserar det och upptäcker hur träffsäker bedömningen var. Research hjälper oss att förbereda oss, erfarenheten vägleder vår tolkning och målgruppen har oftast fortfarande möjlighet att överraska oss.

Överste John Boyd i USA:s flygvapen gav processen en mer formell utformning, som han kallade OODA-cykeln: observera, orientera, besluta, agera (och upprepa). Företag hänvisar ofta till den som ett argument för snabbhet, men i Boyds beskrivning ägnas stor uppmärksamhet åt hur vi förstår det som händer. Orienteringen bygger på erfarenhet, kultur och ny information. I hans diagram är ett beslut en hypotes och en handling ett test, vars resultat återförs till vår förståelse.

Syntetiska målgrupper kan hjälpa oss att utveckla den förståelsen innan vi satsar resurser. De kan avslöja ett antagande som vi inte hade lagt märke till eller föreslå en tolkning som vi inte hade övervägt. Men ytterligare en simulerad reaktion ger inte i sig någon ny observation av hur människor beter sig. Även om vi förbättrar den förutsagda responsen på en kampanj återstår det fortfarande något att upptäcka när människor möter den.

Skillnaden får betydelse när vi börjar göra ändringar främst för att förbättra förutsägelsen. Ett team kan gå igenom hundratals iterationer och bli allt säkrare på en kampanj utan att ha tagit reda på om målgruppen delar den säkerheten. Processen har gått snabbare, men en del av osäkerheten finns fortfarande kvar precis där vi lämnade den.

Boyd skrev också att ”anpassningsförmåga förutsätter variation och snabbhet”, och kopplade båda till vår förmåga att vara oförutsägbara och hantera oförutsedda omständigheter. Tillämpat på kreativt arbete innebär den kombinationen att det krävs mer av oss än att snabbt ta fram variationer. Vi måste bevara ett tillräckligt brett spektrum av möjligheter för att kunna upptäcka något vi annars inte skulle ha försökt oss på.

Tyvärr kan pressen att arbeta snabbare göra det svårare att överväga de här obekanta möjligheterna. När en deadline närmar sig och en budget ska godkännas har idén som alla redan förstår vissa fördelar.

Kostnaden för att spela säkert

David Perell beskrev nyligen den här dynamiken på TBPN och tillskrev Derek Thompson iakttagelsen att Hollywood har fallit offer för ”Moneyballifieringen av vår värld”. Enligt Perell har branschen blivit tråkig, delvis för att den har blivit riskmedveten: ”Problemet är att det slutar med att man får Spider-Man 74 eller Lord of the Rings 7 i stället för en ny serie.”

Det finns en kommersiell logik bakom invändningen. En etablerad franchise har en publik, dokumenterade resultat och en viss förståelse för vad folk förväntar sig. Det kan vara klokt att finansiera ytterligare en del, och publiken kan verkligen uppskatta att återvända till en välbekant värld.

Den första delen var däremot tvungen att acceptera osäkerheten innan det fanns belägg för att en publik skulle finnas. En studio kan fatta en rad rimliga beslut och ändå skapa en kultur där det är svårt att få okända berättelser producerade.

Med andra ord kan en rad rimliga beslut skapa en kultur som känns repetitiv, även om varje projekt uppfyller kriterierna för att bli godkänt. Vi ”godkänner” regelbundet idéer som vi blir allt mindre entusiastiska över.

Bättre information behöver nu inte nödvändigtvis leda till sådana resultat. Förståelse för risker kan göra oss mer villiga att ta dem, särskilt om vi tidigare har överdrivit nackdelarna. Men information i sig avgör inte hur benägen en organisation är att acceptera osäkerhet.

Syntetisk målgruppsforskning för in den här avvägningen i det dagliga kreativa arbetet. Vi kan rådfråga publiken tidigare, oftare och om allt mindre beslut. Det kan förbättra arbetet avsevärt. Men det kan också göra den förväntade reaktionen så ständigt närvarande att människor börjar anpassa sig efter den innan de har hunnit utveckla en egen idé.

Publiken som formar oss

Ett kreativt team behöver inte få instruktioner om att lyda modellen. Om ett högt betyg hjälper till att få ett förslag godkänt kommer teammedlemmarna naturligtvis att lägga märke till vad som ger ett sådant betyg. De kommer att se vilka slags förslag som lätt går vidare och vilka som kräver ett långt försvar.

Under press blir den kunskapen användbar. En idé kan justeras före inlämningen, ett besvärligt inslag tas bort och en okänd riktning lämnas outforskad. Varje anpassning kan vara liten. Med tiden kan de ändå förändra bredden på det arbete teamet producerar.

Även detta är en lärandecykel, och människorna i den lär sig precis vad deras omgivning belönar. Den obekväma möjligheten är att framgång inom processen gradvis blir deras arbetsdefinition av gott kreativt omdöme. De kan behålla den formella rätten att säga emot, men utöva den allt mer sällan.

Resultatet kan kännas betryggande. Godkända kampanjer motsvarar förväntningarna, modellens rekommendationer verkar förnuftiga och processen framstår som allt mer tillförlitlig. Ändå säger detta mycket lite om det arbete som aldrig föreslogs eller om de målgrupper det kunde ha nått. Ett system kan bli utmärkt på att välja mellan välbekanta möjligheter, samtidigt som användarna inte märker vad de har slutat överväga.

Waterhouse beskriver en närliggande utveckling i avsnittet ”Mirror Image” i sin essä. ”Vi bygger intelligens till vår avbild”, skriver han, ”och omorganiserar sedan våra företag och institutioner efter den.” På en kreativ avdelning kan den omorganisationen ske genom enskilda personers vanor. Vi anpassar oss till verktyget tills dess preferenser börjar kännas som vårt eget omdöme.

Då kan en del av den förutsägbarhet vi ser bero på hur vi har lärt oss att arbeta. Vi skapar sådant som systemet förstår eftersom vi har vant oss vid att be om dess godkännande.

Mulåsnan

Isaac Asimov föreställde sig ett särskilt dramatiskt avbrott i en förutsägbar framtid i Stiftelsen och imperiet. Hari Seldons psykohistoria kan förutsäga beteendet hos väldiga befolkningar, vilket gör det möjligt för honom att utforma en plan som sträcker sig flera århundraden bortom hans eget liv. Framgången ger dem som förlitar sig på planen en extraordinär tilltro till vad som ska hända härnäst.

Sedan dyker Mulåsnan upp. Han är en mutant med förmågan att förändra människors känslor och lojaliteter, och utövar ett inflytande som Seldons beräkningar inte hade tagit höjd för. Befolkningen börjar bete sig annorlunda och planen kommer ur kurs. En individ som faller utanför modellens antaganden förändrar den framtid som modellen skulle förutsäga.

Att bevara förmågan att överraska

För ett varumärke handlar motsvarande ambition om att skapa något tillräckligt fängslande för att förändra människors förväntningar. Det kräver en särskild sorts oförutsägbarhet. Publiken kan lita på vårt omdöme och kvaliteten på vårt arbete, utan att kunna förutse vad vi gör härnäst. Den kombinationen kan faktiskt vara en del av det som håller relationen vid liv.

Förundran bygger på vår förmåga att möta något som vi inte hade kunnat specificera i förväg och ändå inse dess värde. Den kreativa utmaningen är att göra sådana möten möjliga genom arbete med sådan kvalitet, nyans och sammanhållning att det lönar sig för människor att ägna det sin uppmärksamhet. När våra verktyg blir mer kapabla bör vi vilja ha friheten att försöka skapa mer av den sortens arbete.

För marknadsföring innebär det här en särskild utmaning. Vårt arbete kan hjälpa människor att upptäcka något som de inte visste att de ville ha. En kampanj kan förändra associationerna kring en produkt, göra en obekant upplevelse åtråvärd eller ge människor ett nytt sätt att förstå ett varumärke. Målgruppens preferenser formas delvis av dess möten med världen, däribland av det vi väljer att tillföra den.

Det innebär att en redogörelse för vad människor föredrar just nu bara kan göra en del av jobbet. Vi måste också bedöma vad som kan intressera dem när det väl finns, och vad vi vill att varumärket ska bidra med. Sådana ambitioner kan ta form innan det finns tillräckligt med belägg för att vi ska känna oss trygga med dem.

I Den analytiska mänsklighetens höjdpunkt hävdade vi att den växande tillgången till analytisk kapacitet skulle göra våra val av hur vi använder den allt viktigare. Skillnaden mellan vad vi kan göra och vad vi bör göra får särskilt stor betydelse när ett verktyg kan skapa och utvärdera en till synes oändlig mängd möjligheter.

En tillförlitlig prognos kan vägleda det valet utan att avgöra det. Vi kan med rätta förutse att ett välbekant tillvägagångssätt kommer att fungera bra och ändå besluta att det finns en mer intressant ambition värd att sträva efter. Det beslutet bygger på vår förståelse av varumärket, den relation vi vill ha till målgruppen och den tidsperiod under vilken vi förväntar oss att arbetet ska ha betydelse. Prognosen bidrar till vårt omdöme, men ansvaret för ambitionen ligger fortfarande hos oss.

För att behålla det ansvaret krävs mer än tilltro till vår egen smak. Människor kan mycket väl missta något de unnar sig för ett genombrott, och en negativ prognos förtjänar att tas på allvar. Självständighet blir värdefull när vi kan granska invändningen, avgöra varför en idé ändå är värd att pröva och skapa ett verkligt möte med målgruppen som lär oss något.

Billigare förberedande undersökningar bör göra fler sådana möten möjliga. En del av besparingarna kan finansiera arbete med obekanta målgrupper eller begränsade tester av idéer vars värde fortfarande är osäkert. Organisationen får då belägg för möjligheter som den annars kanske hade avfärdat, samtidigt som de som utför arbetet behåller vanan att agera utifrån ett väl övervägt omdöme.

AI kan medverka genom hela den här processen, även när den oväntade idén skapas. En god användning av AI kan vidga vår fantasi betydligt. Den frihet som är värd att värna är möjligheten att utforska en potential vars värde ännu inte har fastställts av de system vi använder för att utvärdera den.

P.S. Kanske kommer AI så småningom att kunna förutse varje betydelsefull förändring i människors preferenser, även våra reaktioner på det mest originella arbete man kan föreställa sig. Om det händer förändras förutsättningarna helt. Fram till dess måste vi fortfarande visa människor våra idéer och se vad de gör av dem.