Hur man anställer – och när man säger upp – en Chief AI Officer

Generativ AI blir snabbt en del av företagens dagordningar över hela världen. Trots detta kämpar de flesta organisationer fortfarande med att få igång sina GenAI-verksamheter.

En nylig undersökning från Accenture visade att endast 27% av cheferna är i position att skala upp sådana funktioner. Faktum är att mer än 70% fortfarande står på startlinjen, försöker ta reda på hur de bäst kan utnyttja dem. Som ett resultat av denna nuvarande brist på AI-beredskap har en ny företagsroll uppstått: Chief AI Officer (CAIO).

Men, ins och outs av GenAI som en affärslösning kommer så småningom att bli allmänt känt, likt internet; företag och deras anställda kommer att anpassa sig till nya teknologier, bästa praxis kommer att etableras och regler kommer att införas.

Medan CAIO:er verkligen är viktiga för att underlätta och lösa kritiska AI-distributioner under de närmaste åren eller så, kommer rollen så småningom att bli överflödig. Med tanke på den oundvikliga mognaden av GenAI är denna senaste C-suite-positionen allt annat än tillfällig.

Popularitetskontest

Många medelstora till stora företag har funnit sig vara oförberedda på att skala upp GenAI-teknologier. 11% har svarat genom att utnämna en CAIO medan ytterligare 21% (och växande) aktivt söker efter en.

Topptiermedia, inklusive Bloomberg, Business Insider och Forbes har rapporterat om uppkomsten av denna nya position – New York Times gick så långt som att förklara det som den “hottest job” i företagsamerika. Ändå förblir de faktiska ansvarigheterna för en CAIO ganska tvetydiga. Jobbeskrivningar innehåller ofta vaga uttryck som “Du kommer att ansvara för integrering av AI-strategier, distribution av AI och minimera AI-risker.”

De tre viktigaste övervägandena

I verkligheten kan ansvarigheterna för en Chief AI Officer delas in i tre huvudsakliga överväganden – det första avser de typer av AI-lösningar som för närvarande finns tillgängliga.

GenAI-verktyg förbättras varje vecka; det är avgörande för AI-chefen att ha fingerpulse på nuvarande erbjudanden och priser på AI-marknaden. Dessutom är det viktigt att veta vilka AI-lösningar som erbjuder en stabil produktutvecklingscykel, vilket är kritisk information när man kontrakterar en AI-leverantör. En CAIO måste också övervaka distributionen av en sådan lösning över hela organisationen.

Som andra, behöver CAIO:er bestämma vilka AI-lösningar som är mest relevanta för varje avdelning. Varje avdelning har sina unika uppgifter och mål, och kommer därför att kräva olika AI-verktyg. Således behöver en CAIO främja öppen kommunikation med avdelningschefer för att bäst bedöma de mest besvärliga, tidskrävande och felbenägna utmaningarna som varje avdelning står inför, samt de aktiva AI-verktyg som kan strömlinjeforma dessa uppgifter.

Dessutom är det CAIO:ns ansvar att se till att anställda är kompetenta i att använda dessa AI-verktyg. Enligt en nylig rapport, säger endast 35% av arbetarna att deras arbetsgivare tillhandahåller nödvändiga verktyg för AI-antagande – ännu färre får användarvägledning (29%) eller nödvändig utbildning (22%). För detta ändamål måste CAIO:er stärka antagandehastigheten för AI bland anställda samt det företagsomfattande inflytandet som dessa lösningar ger – såsom kostnadsbesparingar, tid till marknad, intäkter och nöjda kunder.

Det tredje övervägandet gäller medvetenhet om AI-regler. En leverantörs lösning kan vara guldstandarden, erbjuda konkurrenskraftiga priser och överensstämma perfekt med ett företags mål – endast för att bli odistribuerbar inför nyligen etablerade regler. AI-reglering är i sin linda, och GenAI-teknologier kommer säkerligen att påverkas av uppkommande regler. Av denna anledning är det avgörande att CAIO:er håller sig à jour med AI-regler och tar nuvarande trender i beaktande under processen att välja rätt AI-lösningar.

När man ska släppa taget

Medan CAIO:er är nyckeln för företag som försöker övervinna hinder och påskynda AI-integration i kontorsflöden, kommer deras tjänster inte att vara nödvändiga för alltid. När grundläggande integrationer har etablerats – bör CIO:er och CISO:er kunna ta över, vilket minskar behovet av en CAIO.

Men vid vilken punkt vet ett företag att denna punkt har nåtts? Det är viktigt för företag, samtidigt som de förblir flexibla medan teknologin fortsätter att utvecklas, att etablera riktmärken och milstolpar från början för att mäta framstegen för deras nyligen utnämnda CAIO – och bestämma om punkten har kommit att börja fasas ut.

Att mäta framsteg

Att ställa upp tydliga riktmärken och milstolpar från början säkerställer att CAIO:ns bidrag är mätbara och anpassade till företagets strategiska mål. Till exempel kan dessa inkludera att uppnå en specifik nivå av AI-integration över avdelningar, påvisbara förbättringar av operativ effektivitet, regelefterlevnad av nya AI-regler eller betydande framsteg i anställdas AI-kompetens. Varje milstolpe bör vara specifik och kvantifierbar, såsom att minska operativa kostnader med en viss procent eller uppnå en viss takt av AI-antagande över olika affärsenheter.

Med dessa milstolpar på plats kan ett företag inte bara mäta framstegen för AI-integration, utan också strategiskt planera för framtiden utan att enbart förlita sig på CAIO. Denna framsynthet är avgörande eftersom den ger både CAIO och företaget en tydlig vy av rollens bana och möjliga solnedgång.

Planering för övergången

Med etablerade riktmärken och milstolpar är det också avgörande att ha en övergångsprocess redo när dessa mål uppnås. Denna process innefattar en strukturerad överlämning där CAIO samarbetar nära med CIO och CISO för att säkerställa en smidig överföring av uppgifter. Väsentliga element i en lyckad övergång inkluderar:

• Kunskapsöverföring: CAIO bör se till att alla AI-relaterade strategier, projekt och operativa kunskaper är noggrant dokumenterade och delade med CIO och CISO.
• Rådgivande roll: Att gå från en direkt ledande roll till en rådgivande roll kan hjälpa till att upprätthålla kontinuitet och stabilitet. CAIO kan stödja CIO och CISO genom att ge insikt och vägledning i AI-relaterade frågor när de tar över rodret.
• Övervakning och justeringar: Efter övergången är det viktigt att övervaka resultaten och göra justeringar vid behov. Detta säkerställer att integrationen av AI fortsätter att uppfylla de strategiska målen utan CAIO:ns direkta inblandning.

Genom att planera för den eventuella övergången av CAIO:ns ansvar till andra C-suite-chefer kan företag säkerställa att deras investering i AI-styrning och integration ger varaktig nytta på lång sikt. Denna strategiska framsynthet optimerar inte bara CAIO:ns bidrag utan förbättrar också företagets totala motståndskraft och anpassningsförmåga inför utvecklingen av AI-teknologier.

Klockan tickar

De konkurrensrelaterade implikationerna av uppkommande AI-teknologier kan inte ignoreras. För företag som kämpar för att få grepp om GenAI är anställning av en dedikerad chef för att utvinna värde från den hetaste tekniken en praktisk och strategiskt sund åtgärd – så länge rollen är tydligt definierad och anpassad till företagets uppdrag och mål.

Men, som var fallet med Chief Metaverse Officers eller Chief Digital Officer-positioner, är rollen som CAIO på väg att bli överflödig inom företagsstrukturen. Företag måste därför vara redo att avskaffa rollen som CAIO när den initiala antagandet och företagsomfattande integrationer är slutförda genom att etablera mätbara riktmärken och milstolpar och utrusta sig med en tydlig och transparent övergångsplan.

För de som vill anställa – eller bli anställda som – Chief AI Officers, är tiden nu.