Hur man anställer – och när man säger upp – en Chief AI Officer

Generativ AI blir alltmer en del av företagens agenda över hela världen. Trots detta kämpar de flesta organisationer fortfarande med att få igång sina GenAI-verksamheter.

En nyligen genomförd undersökning av Accenture visade att endast 27% av cheferna har möjlighet att skala upp sådana funktioner. Faktum är att mer än 70% fortfarande befinner sig på startpunkten, försöker ta reda på hur de bäst kan utnyttja dem. Som ett resultat av denna nuvarande brist på AI-beredskap har en ny företagsroll uppstått: Chief AI Officer (CAIO).

Men de in- och utgångar av GenAI som affärslösning kommer så småningom att bli allmänt accepterade, precis som Internet gjorde; företag och deras anställda kommer att anpassa sig till nya tekniker, bästa praxis kommer att etableras och regler kommer att införas.

Medan CAIO:er verkligen är viktiga för att underlätta och lösa kritiska AI-distributioner under de närmaste åren eller så, kommer rollen att så småningom bli överflödig. Med tanke på den oundvikliga mognaden av GenAI är den senaste C-svitpositionen nästan tillfällig.

Popularitetskontest

Många medelstora till stora företag har funnit att de inte är förberedda för att skala upp GenAI-teknik. 11% har svarat genom att utnämna en CAIO, medan ytterligare 21% (och ökande) aktivt letar efter en.

Topptiermedierna, inklusive Bloomberg, Business Insider och Forbes, har rapporterat om uppkomsten av denna nya position – New York Times gick så långt som att förklara det som den “hottest job” i företagsamerika. Men de faktiska ansvarsområdena för en CAIO förblir ganska tvetydiga. Jobbeskrivningar innehåller ofta otydliga uttryck som “Du kommer att ansvara för integrering av AI-strategier, distribution av AI och minskning av AI-risker.”

De tre viktigaste övervägandena

I verkligheten kan ansvarsområdena för en Chief AI Officer delas in i tre huvudsakliga överväganden – det första av dessa gäller de typer av AI-lösningar som för närvarande finns tillgängliga.

GenAI-verktyg förbättras varje vecka; det är avgörande för AI-chefen att ha fingerknippen på den aktuella utbudet och priserna på AI-marknaden. Dessutom är det viktigt att veta vilka AI-lösningar som erbjuder en stabil produktutvecklingscykel, vilket är avgörande information när man tecknar kontrakt med en AI-leverantör. En CAIO måste också övervaka distributionen av sådana lösningar inom hela organisationen.

Som andra behöver CAIO:er bestämma vilka AI-lösningar som är mest relevanta för varje avdelning. Varje avdelning har sina unika uppgifter och mål, och kommer därför att kräva olika AI-verktyg. En CAIO måste därför främja öppen kommunikation med avdelningschefer för att bäst bedöma de mest besvärliga, tidskrävande och felbenägna utmaningarna som varje avdelning står inför, samt de aktiva AI-verktyg som kan bäst effektivisera dessa uppgifter.

Dessutom är det CAIO:ns ansvar att se till att anställda är bekanta med att använda dessa AI-verktyg. Enligt en nyligen rapport säger endast 35% av arbetarna att deras arbetsgivare tillhandahåller de nödvändiga verktygen för AI-antagande – ännu färre får användningsvägledning (29%) eller nödvändig utbildning (22%). I detta syfte måste CAIO:er stärka antagandehastigheten för AI bland anställda, samt det företagsomfattande inflytandet som dessa lösningar ger – såsom kostnadsbesparingar, tid till marknad, intäkter och nöjdhetspoäng.

Det tredje övervägandet gäller medvetenhet om AI-regler. En leverantörs lösning kan vara den gyllene standarden, erbjuda konkurrenskraftiga priser och överensstämma perfekt med ett företags mål – men kan ändå vara oförmögen att distribueras i och med nyligen etablerade regler. AI-reglering är i sin linda, och GenAI-tekniker kommer säkerligen att påverkas av uppkommande regler. Av denna anledning är det avgörande att CAIO:er håller sig à jour med AI-regler och tar nuvarande trender i beaktande under processen att välja rätt AI-lösningar.

När man ska släppa taget

Medan CAIO:er är nyckeln för företag som vill övervinna hinder och påskynda AI-integration i kontorsflöden, kommer deras tjänster inte att vara nödvändiga för alltid. När kärnintegrationer har etablerats – bör CIO:er och CISO:er kunna ta över rodret, vilket kommer att minska behovet av en CAIO.

Men vid vilken punkt vet ett företag att denna punkt har nåtts? Det är viktigt för företag, samtidigt som de förblir flexibla medan tekniken fortsätter att utvecklas, att etablera benchmark och milstolpar från början för att mäta framstegen för deras nyligen utnämnda CAIO – och avgöra om det är dags att börja fasas ut.

Att mäta framsteg

Att etablera tydliga benchmark och milstolpar från början säkerställer att CAIO:ns bidrag är mätbara och i linje med företagets strategiska mål. Till exempel kan dessa inkludera att uppnå en specifik nivå av AI-integration över avdelningar, påvisbara förbättringar av operativ effektivitet, överensstämmelse med nya AI-regler eller betydande framsteg i anställdas AI-kompetens. Varje milstolpe bör vara specifik och kvantifierbar, såsom att minska operativa kostnader med en viss procent eller uppnå en fastställd takt av AI-antagande över olika affärsenheter.

Med dessa milstolpar på plats kan inte bara ett företag mäta framstegen med AI-integration, utan också strategiskt planera för framtiden utan att enbart förlita sig på CAIO. Denna försiktighet är avgörande eftersom den ger både CAIO och företaget en tydlig vy av rollens bana och möjliga solnedgång.

Planering för övergången

Med etablerade benchmark och milstolpar är det också avgörande att ha en övergångsprocess redo när dessa mål uppnås. Denna process innefattar en strukturerad överlämning där CAIO samarbetar nära med CIO och CISO för att säkerställa en smidig överföring av uppgifter. Väsentliga element i en lyckad övergång inkluderar:

• Kunskapsöverföring: CAIO bör se till att alla AI-relaterade strategier, projekt och operativ kunskap är noggrant dokumenterade och delade med CIO och CISO.
• Rådgivande roll: Att gå från en direkt ledningsroll till en rådgivande roll kan hjälpa till att upprätthålla kontinuitet och stabilitet. CAIO kan stödja CIO och CISO genom att ge insikter och vägledning i AI-relaterade frågor när de tar över rodret.
• Övervakning och justeringar: Efter övergången är det viktigt att övervaka resultaten och göra justeringar vid behov. Detta säkerställer att integrationen av AI fortsätter att möta de strategiska målen utan CAIO:ns direkta inblandning.

Genom att planera för den slutliga övergången av CAIO:ns ansvar till andra C-svitchefer kan företag säkerställa att deras investering i AI-styrning och integration ger varaktig nytta på lång sikt. Denna strategiska försiktighet optimerar inte bara CAIO:ns bidrag, utan förbättrar också företagets totala motståndskraft och anpassningsförmåga inför utvecklingen av AI-teknik.

Klockan tickar

De konkurrensrelaterade implikationerna av uppkommande AI-tekniker kan inte ignoreras. För företag som kämpar för att få grepp om GenAI är anställning av en dedikerad chef för att utvinna värde från den hetaste tekniken en praktisk och strategiskt sund åtgärd – så länge rollen är tydligt definierad och i linje med företagets uppdrag och mål.

Men, liksom för Chief Metaverse Officers eller Chief Digital Officer-positioner, är rollen som CAIO på väg att bli redundant inom företagsstrukturen. Företag måste därför vara redo att avskaffa rollen som CAIO när den initiala antagandet och företagsomfattande integrationerna är klara genom att etablera mätbara benchmark och milstolpar och utrusta sig med en tydlig, transparent övergångsplan. För de som vill anställa – eller bli anställda som – Chief AI Officers, är tiden nu.