Понимание цикла хайпа и организационных траекторий

В сегодняшнем быстро меняющемся технологическом ландшафте инновации играют решающую роль в формировании будущих продуктовых линеек, поскольку отрасли исследуют новые способы оптимизации бизнес-операций, достижения эффективности и углубления взаимодействия с клиентами. Однако с ускоряющимся темпом изменений важно отделить инновации, которые будут нарушать или обеспечивать трансформационные результаты и, следовательно, требуют значительных инвестиций, от тех, которые необходимо исследовать, но еще не инвестируются. По мере того, как инновации в области корпоративных технологий набирают обороты, завоевывают воображение и вызывают импульсивные решения, вызванные страхом упустить возможность, тренды могут так же быстро смениться от хайпа и волнения на разочарование. Цикл хайпа Gartner часто используется теми, кто работает в отрасли IT, как основной ресурс для объективного понимания рисков и возможностей новых возникающих технологий, когда они начинают набирать обороты. Концепция, впервые опубликованная в 1995 году, до сих пор используется сегодня для оценки траектории инноваций и определения, пройдут ли они через Тrough of Disillusionment после первоначального хайпа.

Доставка бизнес-ценности от инноваций

Не существует универсального подхода к инновациям, который мог бы помочь бизнесу понять потребности клиентов, добиться эффективности и найти конкурентное преимущество, необходимое их организациям. Роль технического директора (CTO) в компании заключается в понимании возникающих технологий и принятии правильного уровня инвестиций в зависимости от того, на какой стадии мы находимся в цикле хайпа и каков потенциальный эффект, если хайп реален. Это требует постоянного мониторинга быстро меняющихся технологических инноваций, способности глубоко исследовать их и быть готовым быстро менять приоритеты и инвестировать в них, чтобы стимулировать технологическую видение и стратегию компании на уровне дорожных карт, продуктов и клиентов.

Понимание стадий принятия в контексте цикла хайпа Gartner является эффективным способом определения технологий, которые требуют внимания организации. Однако как технологический лидер, определяющий видение и стратегию, критически важные для разработки или совершенствования конкретных технологических продуктов или услуг компании, CTO должны сопоставить эти технологии с потенциальным риском нарушения и возможностью воздействия на клиентов. Тренды с более высоким потенциалом нарушения заслуживают более крупных инвестиций на ранней стадии цикла хайпа, даже если это означает бесполезные усилия. Волнующие, блестящие тренды, которые могут выглядеть хорошо, но не окажут значительного воздействия, могут подождать до более поздней стадии цикла хайпа. Не каждая инновация, особенно не в каждом начальном применении, будет работать для каждой организации или решать болевые точки клиентов.

Создание такой технологической дорожной карты для вашей организации требует более вдумчивого, основанного на данных подхода к поиску технологий, предназначенных для доставки ценности и ROI для бизнеса. Чтобы разработать более точную картину того, какие решения являются “базовыми технологиями”, которые обеспечат трение и предложат минимальную ценность, это может эффективно помочь CTO разработать свою собственную карту цикла хайпа, чтобы глубже изучить нарушительные технологии и оценить их траекторию в контексте стратегических целей организации.

Аналогично циклу хайпа Gartner, организационные циклы хайпа учитывают, как каждая из стадий модели применяется к реализации организации новых, инновационных технологий:

• Триггер инновации: На этой стадии ранние энтузиасты начинают использовать новую технологию, создавая первоначальные пилотные случаи использования, которые вызывают интерес по всей компании через “снизу-вверх” импульс. В случае больших языковых моделей (LLM) таких как GPT-3, например, это будет небольшая группа разработчиков, создателей контента и других технически подкованных людей, экспериментирующих с технологией для задач, таких как генерация текста, перевод языка и предложения кода. Когда эти ранние случаи использования появляются и вызывают более широкий интерес, CTO должны оценить, насколько велико будет нарушение, если хайп будет полностью реализован, и насколько сложно будет догнать, если организация начнет поздно. Для технологий на основе LLM, например, компании, которым необходимо было обучить свои собственные LLM, выиграли бы от ранних инвестиций и были бы первыми на рынке, но другие компании были бы лучше, если бы они подождали более простые в использовании решения от других крупных поставщиков. В любом случае необходимы достаточные инвестиции, чтобы понять потенциальное воздействие и определить, лучше ли ждать, пока экосистема созреет.

• Пик завышенных ожиданий: Как только ранние энтузиасты продемонстрировали положительные результаты от технологии, они создают рябь волнения. Иногда потенциал технологии усиливается нереалистичными прогнозами о ее легкости использования и трансформационных силах. Это приводит к “золотой лихорадке”, когда различные отделы спешат воспользоваться воспроизведением разрекламированных преимуществ. Этот хайп также приводит к фрагментированной экосистеме незрелых фреймворков, которые, вероятно, изменятся. Поспешные решения и тень приобретения новых инструментов на этой стадии могут привести к ненужным инвестициям до того, как инструменты будут полностью готовы и потребуют много итераций, прежде чем инвестиции окупятся. Подождать, пока пространство созреет, иногда может быть быстрее в конце концов. Однако в некоторых областях воздействие так велико, что необходимо принять риск и сделать инвестиции в любом случае. Определение, когда это правда, требует стратегического решения в партнерстве с остальной частью организации, принимающей увеличенные инвестиции для первоначального преимущества, даже при риске перерасхода средств и времени.

• Тrough of Disillusionment: Как обсуждалось выше, существует некоторая неизбежность того, что большинство ранних технологий не оправдают хайпа – это может быть потому, что ранние инструменты не зрелые и требуют много инвестиций, чтобы адаптироваться к внутренним системам, потенциальное использование было преувеличено или не понято, или технические трудности создают трение и препятствия для реализации. Разочарование приводит к волне скептицизма, когда волнение ослабевает и финансирование потенциально сокращается. Чем более явное стратегическое решение инвестировать, учитывающее потенциал неудачи, тем легче CTO оценить, является ли инвестиция “базовой технологией”, которая естественно умрет – по крайней мере, на данный момент – или является ли это ценным решением, которое требует больше инвестиций и более длительного времени для созревания. Если последнее так, CTO необходимо сосредоточиться на выявлении причин, по которым технология упала в Trough of Disillusionment, и определить, позволяют ли ранние уроки лучше оценить успеха в будущих итерациях инвестиций. В случае LLM, например, если отсутствует доступ к соответствующим данным и лучшее понимание типа и объема данных, необходимых для успеха, и откуда они могут быть получены.

• Склон к просвещению: Когда технологии, которые CTO считают жизнеспособным решением, неожиданно попадают в Trough of Disillusionment, наличие четкого стратегического видения изначально делает проще определение следующего курса действий. Часто мы находимся на пути к достижению наших первоначальных целей, но обнаруживаем препятствия, которые требуют больше времени и инвестиций. Лучшее понимание этих препятствий может затем стимулировать планы с более высокой уверенностью для следующего раунда инвестиций. Иногда цели необходимо скорректировать, поскольку мы понимаем, что возможно или нет. В этих случаях важно работать с адвокатами по всей компании, обеспечивая, чтобы эти чемпионы имели контекст и понимание, необходимые для переформулирования стратегии и принятия более реалистичных целей. Этот взвешенный подход возрождает интерес, демонстрируя долгосрочную ценность, и когда это делается эффективно, оно вытаскивает технологию из Trough of Disillusionment на Склон к просвещению.

• Достижение производительности: Хотя последняя стадия цикла хайпа Gartner – это “Плато производительности”, это не время для CTO считать свою работу “завершенной”. Чтобы любая новая технология была признана успешной, она должна постоянно обеспечивать осязаемые результаты и ценность. Коротко говоря, она должна помогать решать реальные проблемы клиентов, а также способствовать росту бизнеса. Чтобы действительно реализовать ценность технологии, CTO необходимо учитывать, какое более широкое воздействие она может оказать на дорожную карту компании. Часто успех в одной области может подразумевать возможности в других. Расширение стратегии для воспроизведения успеха в других областях может окупиться с только инкрементными инвестициями. CTO необходимо оценить первоначальные показатели производительности и рассмотреть, как производительность технологии может быть поддержана и распространена дальше, принимая новые возможности и интеграции, или, возможно, пришло время отказаться от решения, которое устарело чем-то новым.

По мере того, как темп технологических инноваций продолжает ускоряться, гонка за то, чтобы быть первым принимающим, чтобы оставаться актуальным и конкурентоспособным, представляет CTO с возможностями и проблемами. Хотя важно оставаться любопытным, быть гибким и ловким, чтобы принять изменения, важно обеспечить, чтобы новая технология стимулировала внутренние инновации, удаляла барьеры и максимизировала возврат на инвестиции, пока компания исследует новые пути для разблокировки производительности до своего полного потенциала.