Почему непрерывная модернизация — ключ к успеху с ИИ в здравоохранении

В течение нескольких десятилетий модернизация здравоохранения следовала знакомой схеме: создать дорожную карту, обеспечить финансирование, запустить крупную программу трансформации и работать над будущей технологической средой. Эта модель имела смысл, когда технологии и бизнес‑требования менялись достаточно медленно, чтобы многолетний план оставался актуальным.

Сейчас это становится всё сложнее. Организации здравоохранения сталкиваются с финансовыми и кадровыми давлениями, изменениями в регулировании и растущими ожиданиями потребителей, в то время как ИИ быстро переопределяет возможности технологий. Gartner’s 2026 CIO and Technology Executive Survey установил, что 94 % CIO ожидают значительные изменения в своих планах и результатах в течение следующих двух лет, в то время как лишь 48 % цифровых инициатив достигают или превышают поставленные бизнес‑результаты.

Проблема заключается не только в более эффективном выполнении дорожной карты. Суть в том, что среда, для которой организация проводит модернизацию, может измениться, пока сама модернизация ещё продолжается. Программа, построенная вокруг текущих приоритетов и текущих маржинальных ограничений, может к моменту завершения решать уже иной набор требований — финансовых, регуляторных, технических.

Почему традиционная модель отстает

Традиционный подход прост. Сначала организация разрабатывает детальный план, затем получает финансирование и реализует программу трансформации, надеясь, что её системы будут модернизированы в ближайшие несколько лет. Это работало, когда технологии и бизнес‑потребности менялись достаточно медленно, чтобы план оставался актуальным до завершения проекта.

В современном мире компании вынуждены одновременно учитывать ограничения бюджета, новое законодательство, нехватку персонала, изменения предпочтений потребителей и быстрые темпы развития технологий. Это уже не характерно для американского здравоохранения. Любая разработанная дорожная карта столкнётся с другими вызовами, чем те, которые решаются в данный момент, поскольку системы начинают деградировать с момента их внедрения. Более того, компании постоянно отстают от графика, когда речь идёт о фундаментальных изменениях каждые пять‑семь лет.

Ключевая проблема здесь — отсутствие необходимых ресурсов и упорства. Трансформация типа «большой взрыв» требует огромного бюджета, откладывается в процессе из‑за изменения бизнес‑приоритетов и иногда длится так долго, что к моменту появления результатов руководство уже потеряло доверие к усилиям.

Новая модель модернизированного управления

Этот подход отличается от предыдущего, представляя полностью новый порядок действий. Вместо попытки обновить всё одновременно компании обнаруживают, что могут лучше управлять переходом, сосредотачиваясь на одной сквозной бизнес‑возможности за раз — от людей к процессам, от приложений к данным. Затем переходят к следующей. Это аналогично ремонту дома по одной полностью готовой комнате, а не полной реконструкции здания сразу. Цель — создать импульс: предоставить что‑то ощутимое, извлечь уроки из этого опыта и вырасти до более масштабного решения.

Где ИИ уместен, а где нет

Подъём ИИ вновь ставит интересный, если не фундаментальный, философский вопрос: должна ли технология оптимизировать текущие процессы или сделать их устаревшими?

Подъём ИИ делает это различие ещё более важным. Gartner обнаружил, что 80 % генеральных директоров считают, что ИИ заставит провести масштабные пересмотры операционных возможностей. Это подразумевает, что возможности гораздо шире, чем просто ускорение существующих процессов с помощью ИИ. Применение ИИ к неэффективному процессу может повысить скорость, но не устраняет базовую неэффективность.

В то же время организации не могут просто в одночасье отказаться от основных процессов; многие из них должны продолжать работу, пока происходят изменения. Реальная ценность ИИ, следовательно, заключается в использовании его для определения, какие процессы следует переосмыслить, какие упростить, а какие уже не имеют смысла.

Перестаньте измерять проект. Измеряйте результат.

Модернизация больше не может быть обусловлена лишь тем, что технологии устарели. При постоянном финансовом давлении на американские организации здравоохранения и малом допуске к ошибкам каждая инициатива должна демонстрировать явную бизнес‑ценность.

Это требует иного подхода к приоритизации модернизации. Самые крупные программы не обязательно самые ценные. Ценность определяется улучшениями бизнес‑процессов, которые приводят к более эффективной работе, укреплению цикла доходов и клинических рабочих потоков, повышению опыта пациента или члена и обеспечивают гибкость для будущего. Всё сводится к следующему — мы должны измерять наши усилия по модернизации по той ценности, которую они приносят, а не по масштабу и размеру инициатив.

Здравоохранение США всегда будет функционировать в условиях постоянных изменений — новых регуляций, технологий, бизнес‑моделей, а также растущих требований со стороны членов, пациентов и поставщиков. Цель никогда не заключалась в достижении единственного состояния «современного».

Победителями в этой среде станут не те организации, которые ставят ставку на крупные трансформации, огромные бюджеты и большие доходы от этих бюджетов. Победителями будут те, кто сможет постоянно адаптироваться, постоянно трансформироваться, постоянно доставлять ценность, не уничтожая бизнес в процессе.

Это тот сдвиг, который необходимо сделать в здравоохранении: модернизация больше не является периодической попыткой догнать будущее. Она становится ключевой бизнес‑возможностью для реагирования на него.