Технологические инвестиции, которые имеют наибольшее значение в условиях неопределённого рынка

Два года назад большинство разговоров об ИИ вращались вокруг того, стоит ли инвестиция риска. Этот вопрос уже решён. Сейчас более сложный вопрос — куда направить деньги и в каком объёме.

Я постоянно наблюдаю это у лидеров среднего рынка и операторов частного капитала. Большинство из них уже прошли пилотную фазу, пробуя что‑то почти в каждой функции. Сейчас различие сводится к тому, какие из этих пилотов стали частью того, как бизнес действительно работает, а какие остались побочными проектами, которые никогда не вошли в ежедневные операции.

Недавняя статья в MIT Sloan Management Review отражает тот же сдвиг с другой точки зрения: несмотря на десятилетия инвестиций в технологии, многие организации всё ещё не получают значимых результатов, и исследование указывает на нечто менее осязаемое, чем сами инструменты — рабочую силу, действительно способную их использовать, и культуру, построенную вокруг обучения. Я бы пошёл ещё дальше: покупка инструмента больше не является сложной частью. Создание людей, навыков и организационных возможностей, позволяющих инструменту действительно создавать ценность, — вот где сейчас находятся решения и вызовы.

Почему опережающие компании тратят иначе, а не просто больше

Существует растущее заблуждение, что технологические инвестиции означают покупку самой новой платформы, но это редко так. Организации добиваются успеха, когда точно знают, какую бизнес‑проблему они решают, прежде чем открывать бюджетную строку. Это то, что мы сделали ранее — даже самые продвинутые инструменты не способны обеспечить значимый эффект без фундаментальной базы данных, лежащей в их основе.

Это соответствует тому, что мы наблюдали на примере Esquire Depositions, компании юридических услуг, поддерживаемой Gridiron Capital, которая увеличила свою стоимость предприятия на 10 %, не за счёт добавления новой платформы к существующей, а за счёт централизации данных и стандартизации процессов, которые годами создавались ad hoc в разных командах. Инструмент имеет меньшее значение, чем то, на чём он построен.

Четыре фундаментальных принципа выбора того, что масштабировать

Каждый технологический разговор, который я веду с генеральным директором или операционным партнёром, в конечном итоге сводится к одному решению: масштабировать, исправить или прекратить. По моему опыту, четыре фактора отделяют эти три исхода.

• Кто‑то отвечает за него. Каждая инициатива требует человека, ответственного за результат, а не комитета или вращающегося спонсора.
• Данные, лежащие в основе, надёжны. ИИ и автоматизация хороши лишь настолько, насколько хороши данные, их питающие. Несогласованные, изолированные данные превращают перспективный инструмент в ещё одну вещь, которую люди обходят.
• Люди действительно используют его каждый день. Принятие не происходит просто потому, что платформа запущена. Оно возникает, когда инструмент вписывается в уже существующий рабочий процесс, либо когда кто‑то тратит время на переосмысление работы вокруг него.
• Результат измерим и привязан к конкретному показателю. Доход, затраты, время цикла, опыт клиента. Выберите один до того, как строить, а не после.

Применив к любой инициативе эти четыре критерия, решение обычно проясняется. Я бы масштабировал инициативы, у которых уже есть ответственный, надёжные данные и реальное внедрение. Я бы продолжал оценивать те, которые решают подлинную проблему, но всё ещё громоздки в ежедневном использовании. И я бы прекращал те, которые работают в основном за счёт энтузиазма или метрик активности, дашбордов, вокруг которых никто не принимал решений.

Что сокращать, а что защищать

Та же дисциплина применима к самому бюджету, в обоих направлениях.

Сокращая: пилотные проекты без ответственного, дублирующие инструменты, купленные тремя разными командами для одной задачи, лицензии, в которые никто не входит, проекты данных, которые никогда не подключались к последующим процессам. Они не только тратят деньги, но и добавляют сложность, замедляющую следующую реальную инициативу. Каждый из них проще продолжать финансировать, чем закрыть, именно поэтому они накапливаются.

Защищая: кибербезопасность, качество данных, работа по интеграции, клиентские взаимодействия, которые действительно отличают бизнес, и случаи использования ИИ, уже приносящие пользу в ежедневных операциях. Обучение также входит в этот список. Это одна из самых недооценённых технологических инвестиций, которые может сделать компания, и одна из самых лёгких для сокращения при ограничении бюджета.

Это более тихие инвестиции, чем запуск новой инициативы в области ИИ. Пресс‑релиз не пишется сам по себе со словами «мы исправили наш конвейер данных». Но тишина не означает небольшие масштабы. Автоматизация процессов — именно туда сейчас уходит большая часть этих тихих средств, поскольку она достаточно конкретна, чтобы обеспечить чёткую окупаемость. Мы разработали и построили рабочий процесс, который позволил внутренней команде комплаенса в кредитной компании перейти от ручного аудита 30 % звонков клиентов к автоматическому обзору всех звонков, закрывая пробел, где остальные 70 % представляли реальный риск, поскольку регуляторы рассматривают каждый звонок как отдельное нарушение стоимостью от 500 до 1500 долларов.

Другой проект автоматизации, который мы недавно реализовали, сократил ручной ввод данных, отнимающий у бухгалтерской фирмы её наименее маржинальную, но наиболее объёмную услугу, освободив сотрудников для работы с клиентами более высокой ценности без увеличения численности персонала. Ни один из них не включал яркий запуск продукта ИИ. Каждый решал одну конкретную задачу и масштабировался по всей компании; такие целенаправленные исправления складываются в одну из самых крупных окупаемостей, которые видит компания.

Инвестиции с намерением

Неопределённость заставляет руководителей быть осторожными, и это разумный инстинкт. Опережающие компании продолжают тратить агрессивно, но целенаправленно сосредотачивают ресурсы на возможностях, которые укрепляют операции, повышают качество принятия решений и позволяют ИИ приносить то, на что можно реально указать в конце квартала.

Я не считаю, что компании, которые превзойдут своих конкурентов в ближайшие несколько лет, будут теми, у кого самые большие бюджеты на технологии, и даже сегодня это не так. По моему опыту сопровождения компаний в цифровой трансформации, реальная окупаемость сводится к двум вещам: точному пониманию, где инвестиция создаёт наибольшую ценность (будь то в том, как работает бизнес, в том, чем он отличается, или в продукте и услуге, которые действительно ощущают клиенты), и определению измеримых KPI заранее, чтобы влияние оставалось видимым. Это дисциплина, отделяющая реальные доходы от дорогого шума.