Что продавать, когда рынок перестает покупать рост

Во II квартале в B2B-продажах кое-что изменилось, но многие отделы продаж до сих пор этого не поняли.

Исследование Мэттью Диксона и Теда Маккенны показало, что теперь от 40% до 60% сделок в сегменте B2B срываются из-за нерешительности клиентов, а не потому, что победу в тендере одержал конкурент. И сомнения лишь нарастают: в исследовании Forrester «Состояние закупок в бизнесе» говорится, что теперь в 89% закупок B2B участвуют два или более отдела, а значит, каждый дополнительный заинтересованный участник — ещё один человек, который может незаметно заблокировать сделку. Это происходит на фоне сообщений The Conference Board о том, что показатель «Уверенность генеральных директоров» снизился с 59 в I квартале 2026 года до 47 во II квартале — этого достаточно, чтобы ожидать дальнейшего ухудшения. Когда уверенность падает так резко, осторожность охватывает все закупочные комитеты на рынке.

Отвечая за доходы в Sombra, я почти каждый день вижу, как меняется ситуация. Теперь меня уже не спрашивают, насколько сделка поможет развитию бизнеса. Вместо этого все спрашивают, насколько серьезно все может пойти не так, если они подпишут договор. Тон самого первого звонка сменился: вместо амбиций — стремление защитить себя.

Это перевернуло привычную картину, и каждому стоит знать, как к этому приспособиться. Вот что сработало у нас.

Стабильность решает

Когда экономика замедляется, компании перестают стремиться к «большему» и сосредотачиваются на защите того, что у них уже есть: маржи, сотрудников, нынешней клиентской базы и денежных потоков. Для тех, кто предлагает свои товары и услуги в таких экономических условиях, это открывает возможности — но только если их послание соответствует ситуации. Команды, которые продолжают продавать по старой схеме, обычно наблюдают, как их воронка продаж незаметно замирает.

Раньше мы всегда говорили о том, какую пользу клиент может получить от нашего решения. Теперь мы сосредоточены на том, что он перестанет терять. Если раньше мы говорили о росте, то теперь — о потерях, предсказуемости и о том, как бездействие скажется на марже клиента. В условиях осторожной экономики фраза «это сделает ваш квартал менее насыщенным событиями и более предсказуемым» убедительнее, чем «это изменит всё». На этом рынке отсутствие потрясений незаметно стало весомым аргументом в пользу покупки.

Покажите рентабельность инвестиций до подписания договора, а не после

Демонстрации функций уже не так востребованы. С самого первого звонка людей интересует, что изменится для них после подписания договора. Поможет ли это защитить маржу? Устранит ли их центр затрат? Предотвратит ли ошибку, которую они сейчас допускают? Если после первого звонка мы уходим с мыслью, что нам еще нужно убедить клиента, — мы уже упустили часть преимуществ.

Это значит, что обсуждать рентабельность инвестиций нужно до разговора о предложении и связывать ее с тем, что уже отражено в финансовой отчетности клиента, а не просто с тем, чем нам хочется похвастаться. Если мы не можем показать, как это повлияет на финансовый результат клиента, разговор на этом заканчивается.

Покажите им их самих, а не свой лучший кейс

У каждого есть любимый кейс, но мало кого действительно волнует кейс, который вы представляете, — по крайней мере, не так, как вам кажется. Да, он эффектно выглядит с логотипом клиента, но конверсии не приносит. Здесь главное — релевантность.

Мы перестали начинать с лучших кейсов и стали выбирать самые релевантные: со схожим числом сотрудников, похожими трудностями и таким же хаосом. Как только покупатель понимает: «Эй, это же прямо про нас», вы перестаете рассказывать, какие вы замечательные, и начинаете обсуждать, сможете ли справиться с его задачами. Кейс должен быть своего рода зеркалом, а не просто поводом похвастаться.

Страх ошибиться сильнее желания оказаться правым

Современные клиенты больше опасаются принять неверное решение, чем радуются возможным результатам. Это меняет ход продаж. Положительного результата не будет, если сделка кажется слишком рискованной или слишком дорогой для отмены, даже когда она чрезвычайно выгодна, или если клиент не может представить, что может пойти не так.

С самого начала мы говорим о связанных с этим рисках: о внедрении, первых 30 днях совместной работы и о том, как исправить ситуацию, если что-то пойдет не так, — не «если», а «когда». Только когда клиент убежден, что возможные потери невелики, он может заинтересоваться потенциальной выгодой. Открытое обсуждение худшего сценария дает вам право говорить о лучшем.

Избирательность — это стратегия, а не роскошь

Бюджеты сокращаются, поэтому компании хотят работать с меньшим числом поставщиков и получать от каждого более выгодные условия. Это создает сильное давление: хочется соглашаться на все предложения, особенно когда воронка продаж и без того кажется пустой.

Но это не значит, что каждая заключенная сделка будет удачной. Некоторые клиенты могут приносить низкую прибыль, ставить неясные цели или постоянно требовать индивидуальных доработок, на которые у вас нет времени. Такие сделки могут обходиться вашей компании дорого и отвлекать от других, более перспективных клиентов. Отказ от неподходящей сделки — это не потеря бизнеса, а сохранение ресурсов для заключения нужной сделки. Каждое согласие на работу с неподходящим клиентом — это незаметный отказ хорошему клиенту, с которым вы еще даже не познакомились.

Всё это не означает, что нужно отказаться от роста. Речь о том, чтобы заслужить право говорить о нём. Сначала докажите, что с вами безопасно иметь дело, и только потом пытайтесь показать, насколько вы привлекательны: снизьте риски, наглядно продемонстрируйте окупаемость инвестиций, помогите покупателю увидеть отражение собственных потребностей в вашем предложении и честно скажите, за какие сделки действительно стоит бороться. Сделайте это — и продавать рост станет легко. Он превратится в очевидный следующий шаг.