Compreendendo o ciclo de hype e as trajetórias organizacionais

No atual cenário tecnológico em rápida evolução, a inovação desempenha um papel fundamental na formação de portfólios de produtos futuros, à medida que as indústrias exploram novas formas de agilizar as operações comerciais, proporcionar eficiência e aprofundar o envolvimento do cliente. No entanto, com o ritmo acelerado da mudança, é essencial separar as inovações que irão perturbar ou gerar resultados transformadores e, portanto, necessitam de grandes investimentos daquelas que precisam ser exploradas, mas nas quais ainda não foram investidas. desencadear decisões por impulso desencadeadas pelo medo de perder, as tendências podem passar do exagero e da excitação à desilusão com a mesma rapidez. O Gartner Hype Cycle é frequentemente visto pelos profissionais do setor de TI como o recurso ideal para obter informações objetivas sobre os riscos e oportunidades das novas tecnologias emergentes à medida que elas começam a ganhar impulso. O conceito, publicado pela primeira vez em 1995, ainda é usado hoje para estimar a trajetória das inovações e se algum dia elas passarão pelo Vale da Desilusão após o hype inicial.

Entregando valor comercial a partir da inovação

Não existe uma abordagem única para a inovação que possa ajudar as empresas a compreender as necessidades dos clientes, aumentar a eficiência e encontrar a vantagem competitiva de que as suas organizações necessitam. O papel de um Chief Technology Officer (CTO) dentro de uma empresa é compreender as tecnologias emergentes e fazer o nível certo de investimento, dependendo de onde estamos no ciclo de hype e do impacto potencial se o hype for real. Isto requer manter-se atento às inovações tecnológicas em rápida mudança, ter a capacidade de investigá-las profundamente e estar preparado para dinamizá-las e investir nelas rapidamente para impulsionar a visão e estratégia tecnológica da empresa através de roteiros, produtos e clientes.

A compreensão dos estágios de adoção utilizando o contexto do Gartner Hype Cycle é uma forma eficaz de mapear quais tecnologias precisam da atenção da organização. No entanto, como líderes tecnológicos que orientam a visão e a estratégia essenciais para desenvolver ou melhorar os produtos ou serviços tecnológicos de uma empresa específica, os CTOs devem mapear estas tecnologias contra o risco potencial de perturbação e a oportunidade de impacto no cliente. Tendências com maior potencial de disrupção merecem um investimento maior no início do ciclo de hype, mesmo ao custo de esforços desperdiçados. Tendências interessantes e brilhantes que podem parecer boas, mas não terão um grande impacto, podem esperar até mais tarde no ciclo de hype. Nem todas as inovações, especialmente em todas as aplicações iniciais, funcionarão para todas as organizações ou resolverão os problemas dos clientes.

Elaborar esse roteiro tecnológico para sua organização requer uma abordagem mais ponderada e orientada por dados para encontrar tecnologia destinada a agregar valor e ROI para o negócio. Para desenvolver uma imagem mais precisa sobre quais soluções são “tecnologia da moda” que proporcionarão fricção e oferecerão valor mínimo, isso pode efetivamente ajudar os CTOs a desenvolver seu próprio mapa do Hype Cycle para mergulhar em tecnologias disruptivas e estimar sua trajetória dentro do contexto da estratégia. objetivos de sua organização.

Semelhante ao Ciclo de Hype do Gartner, os ciclos de hype organizacional consideram como cada um dos estágios progressivos do modelo se aplica à implementação de tecnologia nova e inovadora por uma organização:

• Gatilho de inovação: Nesta fase, os primeiros entusiastas começam a utilizar a nova tecnologia, criando casos de utilização piloto iniciais que despertam o interesse em todo o negócio através de um impulso “de baixo para cima”. No caso de grandes modelos de linguagem (LLMs), como GPT-3, por exemplo, seria um pequeno grupo de desenvolvedores, criadores de conteúdo e outras pessoas com experiência em tecnologia experimentando a tecnologia para tarefas como geração de texto, tradução de idiomas e sugestões de código. Quando esses primeiros casos de uso surgirem e despertarem um interesse mais amplo, os CTOs devem avaliar o quanto seria a interrupção se o hype fosse plenamente concretizado e quão difícil seria recuperar o atraso se a organização começasse tarde. Para tecnologias baseadas em LLM, por exemplo, as empresas que precisassem treinar seus próprios LLMs teriam se beneficiado de um investimento inicial e de serem as primeiras no mercado, mas outras empresas estariam em melhor situação esperando que soluções mais fáceis de adotar de outros grandes fornecedores estivessem disponíveis. Em qualquer dos casos, é necessário investimento suficiente para compreender o impacto potencial e se é melhor esperar que o ecossistema amadureça.

• Pico de expectativas inflacionadas: Depois que os primeiros entusiastas demonstram resultados positivos de uma tecnologia, eles criam uma onda de entusiasmo. Às vezes, o potencial da tecnologia é ampliado com projeções irrealistas sobre a sua facilidade de utilização e os seus poderes transformadores. Isto leva a uma mentalidade de “corrida do ouro”, onde vários departamentos lutam para lucrar com a replicação dos benefícios alardeados. Esse entusiasmo também leva a um ecossistema fragmentado de estruturas imaturas que provavelmente mudarão. Decisões precipitadas e aquisição oculta de novas ferramentas nesta fase podem levar a investimentos desnecessários antes que as ferramentas estejam totalmente prontas e precisam de muita iteração antes que os investimentos sejam recompensados. Esperar que o espaço amadureça às vezes pode ser mais rápido no final. Contudo, em algumas áreas, o impacto é tão elevado que é preciso aceitar o risco e fazer os investimentos de qualquer maneira. Julgar quando isso é verdade requer uma decisão estratégica em parceria com o resto da organização, aceitando um maior investimento para obter uma vantagem de ser o pioneiro, mesmo correndo o risco de custos e atrasos excessivos.

• Vale da desilusão: Conforme discutido acima, há uma certa inevitabilidade de que a maioria das tecnologias iniciais não corresponda ao hype – isso pode ocorrer porque as ferramentas iniciais não estão maduras e precisam de muito investimento para se adaptarem aos sistemas internos, o uso potencial foi exagerado ou não compreendido ou dificuldades técnicas criam atritos na pilha de tecnologia e obstáculos à implementação. A decepção leva a uma onda de ceticismo à medida que o entusiasmo diminui e o financiamento potencialmente seca. Quanto mais explícita for a decisão estratégica de investir tendo em conta o potencial de fracasso, mais fácil será para o CTO avaliar se o investimento é uma “tecnologia da moda” que desaparecerá naturalmente – pelo menos por enquanto – ou se é uma solução valiosa que precisa de mais investimento e mais tempo para amadurecer. Se este for o caso, os CTOs precisam de se concentrar em descobrir o que fez com que a tecnologia caísse na desilusão e se as primeiras aprendizagens permitem uma melhor estimativa do sucesso em futuras iterações de investimento. No caso dos LLMs, por exemplo, se houver falta de acesso aos dados relevantes e de uma melhor compreensão do tipo e volume de dados necessários para o sucesso e de onde poderão vir.

• Inclinação da iluminação: Quando as tecnologias que os CTOs consideram uma solução viável atingem inesperadamente o nível da desilusão, ter uma visão estratégica clara para começar torna mais fácil decidir sobre o próximo curso de ação. Muitas vezes, estamos no caminho certo para atingir os nossos objetivos iniciais, mas descobrimos obstáculos que exigem mais tempo e investimento. Uma melhor compreensão destes factores pode então gerar planos de maior confiança para a próxima ronda de investimentos. Às vezes, as metas precisam ser ajustadas à medida que percebemos o que é viável ou não. Nestes casos, é crucial trabalhar com defensores de toda a empresa, garantindo que estes defensores tenham o contexto e a compreensão necessários para reformular a estratégia e adotar objetivos mais realistas. Esta abordagem ponderada reacende o interesse ao demonstrar valor a longo prazo e, quando isto é feito de forma eficaz, tira a tecnologia do vale da desilusão para a encosta da iluminação.

• Alcançando produtividade: Embora o estágio final do Ciclo de Hype do Gartner seja o “Plateau de Produtividade”, este não é o momento para os CTOs classificarem seu trabalho como “concluído”. Para que qualquer nova tecnologia seja classificada como bem-sucedida, ela precisa fornecer constantemente resultados e valor tangíveis. Em suma, precisa ajudar a resolver problemas reais dos clientes e, ao mesmo tempo, ajudar a expandir o negócio. Para realmente compreender o valor da tecnologia, os CTOs precisam considerar quais impactos mais amplos ela pode ter no roteiro da empresa. Muitas vezes, o sucesso numa área pode implicar oportunidades em outras. Alargar a estratégia para replicar o sucesso noutras áreas pode compensar apenas com investimento incremental. Os CTOs precisam avaliar as métricas de desempenho iniciais e considerar como a produtividade da tecnologia pode ser mantida e disseminada ainda mais, adotando novos recursos e integrações, ou mesmo se talvez seja hora de aposentar uma solução que seja substituída por algo novo.

À medida que o ritmo da inovação tecnológica continua a acelerar, a corrida para ser o primeiro a adotar e permanecer relevante e competitivo apresenta aos CTOs oportunidades e desafios. Embora seja crucial permanecer curioso e ser ágil e ágil para abraçar a mudança, é importante garantir que as novas tecnologias impulsionem a inovação interna, eliminem silos e maximizem o retorno do investimento à medida que a empresa explora novos caminhos para desbloquear a produtividade em todo o seu potencial.