Zrozumienie cyklu hossy i trajektorii organizacyjnych

W dzisiejszym szybko ewoluującym krajobrazie technologicznym, innowacje odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu przyszłych portfeli produktów, gdy branże poszukują nowych sposobów na usprawnienie operacji biznesowych, zapewnienie wydajności i pogłębienie zaangażowania klientów. Jednak wraz ze zwiększającym się tempem zmian, istotne jest oddzielenie innowacji, które mogą zakłócić lub przynieść przełomowe rezultaty i wymagają dużych inwestycji, od tych, które należy zbadać, ale jeszcze nie inwestować. Gdy innowacje technologiczne w przedsiębiorstwach zyskują na popularności, porywają wyobraźnię i wywołują decyzje impulsiwne, spowodowane strachem przed pozostawieniem w tyle, trendy mogą szybko zmienić się z hossy i ekscytacji na rozczarowanie. Gartner Hype Cycle jest często wykorzystywany przez branżę IT jako obiektywny źródło informacji o ryzyku i możliwościach nowych, wschodzących technologii, gdy zaczynają one zyskiwać na popularności. Pojęcie to, po raz pierwszy opublikowane w 1995 roku, jest nadal wykorzystywane do oszacowania trajektorii innowacji i określenia, czy kiedykolwiek przekroczą one Przełęcz Rozczarowania po początkowej hossie.

Dostarczanie wartości biznesowej z innowacji

Nie ma uniwersalnego podejścia do innowacji, które mogłoby pomóc firmom zrozumieć potrzeby klientów, poprawić wydajność i znaleźć przewagę konkurencyjną, której potrzebują. Rola Chief Technology Officer (CTO) w firmie polega na zrozumieniu wschodzących technologii i podjęciu odpowiedniego poziomu inwestycji, w zależności od tego, gdzie się znajdujemy w cyklu hossy i potencjalnego wpływu, jeśli hossa jest rzeczywista. Wymaga to utrzymania palca na pulsie szybko zmieniających się innowacji technologicznych, posiadania możliwości głębokiej analizy i przygotowania do szybkiej zmiany i inwestycji w nie, aby napędzać wizję i strategię technologiczną firmy na drodze map, produktów i klientów.

Zrozumienie etapów adopcji w kontekście Gartner Hype Cycle jest skutecznym sposobem na określenie, które technologie wymagają uwagi organizacji. Jednak jako lider technologiczny, kierujący wizją i strategią rozwoju lub ulepszania określonych produktów lub usług technologicznych, CTO musi umieścić te technologie na mapie potencjalnego ryzyka i możliwości wpływu na klienta. Trendy o wyższym potencjale zakłócenia zasługują na większą inwestycję wcześniej w cyklu hossy, nawet kosztem zmarnowanej pracy. Ekscytujące, lśniące trendy, które mogą wyglądać dobrze, ale nie będą miały dużego wpływu, mogą poczekać do późniejszego etapu cyklu hossy. Nie każda innowacja, szczególnie nie w każdym początkowym zastosowaniu, będzie działać dla każdej organizacji lub rozwiązywać ból klienta.

Stworzenie takiej mapy technologicznej dla organizacji wymaga bardziej przemyślanego, opartego na danych podejścia do znalezienia technologii, które mają szansę dostarczyć wartość i zwrot z inwestycji dla biznesu. Aby rozwinąć bardziej dokładny obraz, które rozwiązania są „buzz tech”, które zapewnią tarcie i oferują minimalną wartość, może to skutecznie pomóc CTO w opracowaniu własnej mapy cyklu hossy, aby zagłębić się w technologie zakłócające i oszacować ich trajektorię w kontekście strategicznych celów organizacji.

Podobnie jak Gartner Hype Cycle, organizacyjne cykle hossy uwzględniają, w jaki sposób każdy z postępujących etapów modelu stosuje się do wdrożenia nowych, innowacyjnych technologii przez organizację:

• Wyzwalacz innowacji: Na tym etapie wczesni entuzjaści zaczynają używać nowej technologii, tworząc początkowe przypadki użycia, które wywołują zainteresowanie w szerszym biznesie poprzez „oddolną” dynamikę. W przypadku dużych modeli językowych (LLM) takich jak GPT-3, na przykład, byłby to mała grupa deweloperów, twórców treści i innych osób zorientowanych na technologie, eksperymentujących z tą technologią do zadań takich jak generowanie tekstu, tłumaczenie języka i sugestie kodu. Gdy te wczesne przypadki użycia pojawiają się i wywołują szersze zainteresowanie, CTO powinien ocenić, jak duże byłoby zakłócenie, gdyby hossa była w pełni zrealizowana, w stosunku do tego, jak trudno byłoby dogonić, gdyby organizacja zaczęła późno. Dla technologii opartych na LLM, na przykład, firmy, które musiałyby szkolić własne LLM, skorzystałyby na wczesnej inwestycji i bycie pierwszymi na rynku, ale inne firmy byłyby lepiej obsłużone, czekając na łatwiejsze do przyjęcia rozwiązania od innych dużych dostawców. W każdym przypadku potrzebna jest wystarczająca inwestycja, aby zrozumieć potencjalny wpływ i czy lepiej poczekać, aż ekosystem dojrzał.

• Szczyt nadmiernych oczekiwań: Gdy wczesni entuzjaści udowodnili pozytywne wyniki z technologii, tworzą falę ekscytacji. Czasami potencjał technologii zostaje wzmocniony przez nierzeczywiste prognozy dotyczące jej łatwości użycia i przełomowych mocy. To prowadzi do „złotego pociągu” mentalności, gdzie różne departamenty ścigają się, aby skorzystać na replikowaniu hucznych korzyści. Ta hossa prowadzi również do fragmentowanego ekosystemu niedojrzałych ram, które prawdopodobnie ulegną zmianie. Pospieszne decyzje i zakup nowych narzędzi w tej fazie mogą prowadzić do niepotrzebnych inwestycji, zanim narzędzia są w pełni gotowe i wymagają wielu iteracji, zanim inwestycje przyniosą efekty. Czasami czekanie, aż przestrzeń dojrzała, może być szybsze w końcu. Jednak w niektórych obszarach wpływ jest tak duży, że trzeba zaakceptować ryzyko i dokonać inwestycji tak czy owak. Ocena, kiedy to jest prawdą, wymaga strategicznej decyzji w partnerstwie z resztą organizacji, akceptując zwiększoną inwestycję dla przewagi pierwszego przełamania, nawet przy ryzyku kosztów i przekroczenia czasu.

• Przełęcz rozczarowania: Jak omówiono powyżej, istnieje pewna nieuchronność, że większość wczesnych technologii nie spełni oczekiwań – może to być spowodowane tym, że wczesne narzędzia nie są dojrzałe i wymagają dużej inwestycji, aby dostosować się do wewnętrznych systemów, potencjalne zastosowanie było przesadzone lub niezrozumiane, lub trudności techniczne tworzą tarcie i przeszkody w implementacji. Rozczarowanie prowadzi do fali sceptycyzmu, gdy ekscytacja słabnie i finansowanie potencjalnie wysycha. Im bardziej jawna strategiczna decyzja o inwestycji uwzględnia potencjał niepowodzenia, tym łatwiej jest CTO ocenić, czy inwestycja jest „buzz tech”, która naturalnie umrze – przynajmniej na razie – czy czy jest to cenna rozwiązanie, które wymaga większej inwestycji i dłuższego czasu do dojrzałości. Jeśli jest to ten przypadek, CTO musi się skoncentrować na odkryciu, co spowodowało, że technologia wpadła w przełęcz rozczarowania i czy wczesne nauki pozwalają na lepsze oszacowanie powodzenia w przyszłych iteracjach inwestycji. W przypadku LLM, na przykład, jeśli brakuje dostępu do odpowiednich danych i lepszego zrozumienia rodzaju i ilości danych potrzebnych do sukcesu i skąd mogą one pochodzić.

• Stok oświecenia: Gdy technologie, które CTO uważa za rozwiązanie, niespodziewanie wpadają w przełęcz rozczarowania, posiadanie jasnej wizji strategicznej na początku ułatwia podjęcie decyzji o dalszym toku działania. Często jesteśmy na drodze do osiągnięcia naszych początkowych celów, ale odkrywamy przeszkody, które wymagają więcej czasu i inwestycji. Lepsze zrozumienie tych może następnie napędzać plany inwestycyjne o wyższej pewności. Czasami cele muszą być dostosowane, gdy zdajemy sobie sprawę, co jest możliwe, a co nie. W tych przypadkach jest kluczowe współpracować z zwolennikami w całej firmie, zapewniając, że ci mistrzowie mają kontekst i zrozumienie potrzebne do przekształcenia strategii i przyjęcia bardziej realistycznych celów. To zmierzone podejście ponownie wywołuje zainteresowanie, prezentując długoterminową wartość i gdy to jest skutecznie zrobione, ciągnie technologię z przełęczy rozczarowania na stok oświecenia.

• Osiąganie produktywności: Pomimo że ostateczny etap Gartner Hype Cycle to „Płaska Produktywności”, to nie jest czas, aby CTO mógł uznać swoją pracę za „zakończoną”. Aby jakakolwiek nowa technologia mogła być uznana za udaną, musi nieustannie dostarczać konkretnych wyników i wartości. Innymi słowy, musi pomóc rozwiązać prawdziwe problemy klientów, jednocześnie pomagając w rozwoju biznesu. Aby naprawdę zrealizować wartość technologii, CTO musi rozważyć, jaki szerszy wpływ może ona mieć na mapę drogową firmy. Często sukces w jednej dziedzinie może sugerować możliwości gdzie indziej. Rozszerzenie strategii, aby powtórzyć sukces w innych obszarach, może się opłacić przy tylko niewielkich inwestycjach. CTO musi ocenić początkowe metryki wydajności i rozważyć, w jaki sposób produktywność technologii może być utrzymana i rozszerzona przez przyjęcie nowych możliwości i integracji, lub czy może nadszedł czas, aby wycofać rozwiązanie, które zostało przekroczone przez coś nowego.

Gdy tempo innowacji technologicznych nadal przyspiesza, wyścig, aby być pierwszym użytkownikiem, aby pozostać istotnym i konkurencyjnym, przedstawia CTO z szansami i wyzwaniami. Podczas gdy jest kluczowe, aby pozostać ciekawym, być giętkim i elastycznym, aby przyjąć zmianę, jest ważne, aby upewnić się, że nowa technologia napędza innowacje wewnętrzne, usuwa silo i maksymalizuje zwrot z inwestycji, gdy firma eksploruje nowe ścieżki, aby odblokować produktywność do pełnego potencjału.