Noe Ramos, Wiceprezes ds. Operacji w Agiloft – Seria Wywiadów

Noe Ramos, Wiceprezes ds. Operacji w Agiloft, zbudował karierę na przecięciu operacji przedsiębiorstwa, strategii AI i dużych przekształceń cyfrowych, przechodząc przez role w obsłudze klienta, programach strategicznych i kierowaniu IT, aby teraz pomóc ukształtować przesunięcie firmy w kierunku organizacji napędzanej przez AI. Z doświadczeniem obejmującym oprogramowanie przedsiębiorstwa, IoT i przywództwo produktu, koncentruje się na wbudowywaniu inteligencji w każdej warstwie biznesu – od procesów i danych po kulturę i podejmowanie decyzji – przy jednoczesnym zapewnieniu, że AI uzupełnia możliwości ludzkie, zamiast je zastępować. Jego praca koncentruje się na wyrównywaniu technologii, operacji i ludzi za pomocą ram zarządzania, inteligentnych agentów i wykonywania międzyfunkcyjnego, umieszczając Agiloft w pozycji, w której może działać jako organizacja ciągle ucząca się, wykorzystująca AI do poprawy wydajności, podejmowania decyzji i wartości przedsiębiorstwa.

Agiloft jest wiodącym dostawcą oprogramowania do zarządzania cyklem życia umów (CLM), oferującym platformę opartą na danych, zaprojektowaną w celu zautomatyzowania i optymalizacji całego procesu umownego – od tworzenia i negocjacji do wykonania, zgodności i odnowienia. Jego platforma integruje się z szerokim zakresem systemów przedsiębiorstwa i łączy niestandardową personalizację z wbudowanymi możliwościami AI, umożliwiając organizacjom redukcję ryzyka, przyspieszenie cykli umownych i przekształcenie umów w strukturyzowane, działające dane. Poprzez modernizację tradycyjnie ręcznych i fragmentarycznych procesów, Agiloft pomaga zespołom prawnym, finansowym i operacyjnym współpracować bardziej skutecznie, jednocześnie uzyskując informacje w czasie rzeczywistym, które wspierają szybsze i bardziej świadome podejmowanie decyzji w całym przedsiębiorstwie.

Miałeś niezwykłą karierę, od ukończenia szkoły średniej w wieku 14 lat i podwójnego kierunku studiów na uczelni do zostania deweloperem w wieku 17 lat i obecnie kierowania transformacją AI w przedsiębiorstwie. Jakie doświadczenia na początku Twojego życia ukształtowały Twój podejście do technologii i przywództwa, i jak wpływają one na to, jak myślisz o AI w przedsiębiorstwie dzisiaj?

Moja ścieżka do technologii nie była tradycyjna. W mojej młodości byłem już wykształcony ponad moje lata, ale prawdziwa edukacja przyszła z środowisk, przez które przechodziłem po tym. Spędziłem lata pracując z dużymi organizacjami, wykonując znaczącą, złożoną pracę, ale często w rolach, które nie odzwierciedlały zakresu tego, co tak naprawdę robiłem. To, czego nauczyłem się w tych latach, to jak przetłumaczyć głęboko techniczną pracę na zrozumiałą inteligencję biznesową i jak poruszać się w przestrzeniach, które nie zawsze były zaprojektowane dla kogoś takiego jak ja. To połączenie technicznej biegłości i ludzkiego tłumaczenia jest podstawą wszystkiego, co przywożę do transformacji AI dzisiaj. Przerwa między tym, co robiłem, a tym, co mówiła moja nazwa stanowiska, nauczyła mnie więcej o inteligencji organizacyjnej niż jakikolwiek stopień.

Jako Wiceprezes ds. Operacji AI w Agiloft, prowadzisz przedsięwzięcie na skalę przedsiębiorstwa, aby osadzić inteligencję w każdym procesie, roli i interakcji. Co oznacza AI Operations w praktyce, i jak różni się to od tradycyjnej strategii AI lub ról innowacyjnych?

AI Operations, dla mnie, to hybrydowa rola: jestem częściowo strategiem, częściowo myślicielem systemowym i częściowo agentem zmiany. Tradycyjna strategia AI tendencje koncentruje się na indywidualnych przypadkach użycia: zautomatyzuj to, przyspiesz tamto. Największa ewolucja, na którą się koncentruję, to przechodzenie poza te izolowane przypadki użycia do połączonych możliwości. Włączam naszą organizację do budowy modelu operacyjnego, w którym narzędzia AI każdej funkcji współpracują ze sobą, zamiast siedzieć w silo. Mój podejście jest pragmatyczne, ukierunkowane na człowieka i sceptyczne wobec buzzwordów. Strategia AI mówi ci, co jest możliwe. AI Operations to to, co sprawia, że staje się to realne.

Często mówisz o prowadzeniu funkcją ponad rolą i podnoszeniu ludzi zamiast ich zastępowania. Jak zapewniasz, że AI podnosi możliwości ludzkie zamiast je zastępować, szczególnie w środowiskach przedsiębiorstw o wysokiej wydajności?

Sposób, w jaki to widzę, to nie tylko szybkość. Każde działanie może być wykonane szybko, ale to nie znaczy, że zostało wykonane dobrze. Zamiast tego, sukces powinien być mierzony trwałością i prawdziwym znaczeniem. Budowanie AI, które podnosi ludzi zamiast ich zastępować, wymaga elegancji i intencji. W Agiloft to, co nas wyróżnia, to to, jak bardzo wspierani czują się nasi ludzie, i to nie dzieje się przypadkowo. Aktywnie zbudowaliśmy kulturę eksploracji, bliskiej współpracy z naszą grupą People Ops, gdzie próbowanie, uczenie się i dostosowywanie jest normą, a nie wyjątkiem. Widzimy to w praktyce w naszych cotygodniowych prezentacjach, gdzie zachęcamy ludzi do dzielenia się tym, jak pracują z AI. Kiedy budujesz takie środowisko, transformacja staje się czymś, z czym ludzie są dumni być częścią, zamiast doświadczeniem, przed którym się cofają – i to jest moment, kiedy następuje prawdziwa innowacja i przełomy. Celem jest umiejscowienie AI jako tego, co pozwala ludziom być bardziej ludzkimi w pracy: bardziej kreatywnymi, bardziej strategicznymi, bardziej obecnymi i bardziej skłonnymi do podejmowania ryzyka. AI powinno wzmacniać te części Twojej pracy, które tylko człowiek może wykonać.

Przewodzisz projektowaniu modelu zarządzania AI w Agiloft, obejmującym technologię, dane, operacje i ludzi. Jakie są najważniejsze zmiany strukturalne i kulturowe, które organizacje muszą wprowadzić, aby odpowiedzialnie skalować AI?

Odpowiedzialne skalowanie AI zaczyna się od czegoś, co większość organizacji pomija: wyrównania AI z tym, jak firma naprawdę działa, zarówno pod względem kulturowym, jak i operacyjnym. To, czego nauczyłem się, to że być technicznie słusznym nie wystarczy, jeśli ludzie nie czują się częścią tej podróży. Dlatego moje podejście ewoluowało w kierunku włączania ludzi w “dlaczego” zanim nawet dotrzemy do “jak”. Lata badań psychologicznych ukształtowały sposób, w jaki pracuję – klarowność i bezpieczeństwo psychologiczne muszą być niepodważalne, punkt. Zarządzanie bez zaufania to tylko teatr zgodności. W krótkim terminie oznacza to identyfikowanie miejsc, w których AI może zmniejszyć tarcie i poprawić podejmowanie decyzji w departamentach. Długoterminowo chodzi o budowanie spójnego modelu operacyjnego: wspólnej infrastruktury, silnego zarządzania i siły roboczej, która jest nie tylko literacka w narzędziach, ale także w tym, jak myśli.

Czy możesz podzielić się konkretnymi przykładami inicjatyw AI w Agiloft, które przyniosły wymierne korzyści biznesowe, czy to w wydajności, podejmowaniu decyzji, wynikach klientów czy doświadczeniu pracowników?

Najbardziej natychmiastowy i znaczący wpływ, jaki widzieliśmy poprzez korzystanie z naszego własnego AI w naszych wewnętrznych procesach, był w sprzedaży i marketingu. Zmiana ta wynikała z fundamentalnego przemyślenia, jak te zespoły pracują, a nie tylko rozszerzenia stosu. Używamy AI, aby skrócić czas badań, zwiększyć relevancję prezentacji przed pierwszą rozmową i zbudować szkolenia bezpośrednio z danych wydajności, aby ludzie mogli szybciej i bardziej efektywnie rozwijać swoje umiejętności (co jest kluczem!). Pracowaliśmy również nad prawdziwą pracą nad sentymentem klienta: podsumowaniem biletów, mapowaniem pętli informacji zwrotnej i flagowaniem naszych najwyższych ryzyk kont przed ich pojawieniem się jako problemów – i fakt, że 95% naszych klientów odnawia umowę z Agiloft co roku, jest dowodem na to, jak proces ten działa! Żyjemy tą wizją, a to odpowiedzialność kształtuje, jak budujemy. Nie tylko budujemy z AI, ale także żyjemy dowodem pojęcia.

Jako osoba, która opowiada się za radykalną autentycznością w przywództwie, jak Twoja pełna tożsamość ukształtowała sposób, w jaki budujesz zespoły i prowadzisz transformację AI?

Jestem otwarcie autystycznym i mam ADHD – i moja neurodywergencja kształtuje wszystko w tym, jak prowadzę. Na początku mojej kariery spędziłem wiele energii, próbując się dostosować zawodowo; maskowanie, przeforsowanie, zawsze musząc coś udowodnić moim przełożonym, a także sobie. Maskowanie jest drogie. Autentyczność skaluje. Nie było aż do momentu, kiedy zobowiązałem się do prawdziwej osobistej podróży wzrostu, świadomości, medytacji i prawdziwej introspekcji, że znalazłem sposób, aby być zarówno prawdziwym dla siebie, jak i skutecznym liderem dla tych wokół mnie. To, co odkryłem, to że kiedy liderzy modelują autentyczność, nie tylko redukują stigmę; budują zaufanie w sposób, w jaki sama wydajność nie mogłaby. Konsekwencja i uczciwość zdobywają szacunek z czasem, a ja prowadzę z tymi zasadami nie tylko w mojej roli w Agiloft, ale także w moim życiu.

Wiele organizacji ma trudności z przechodzeniem od pilotów AI do przyjęcia na skalę przedsiębiorstwa. Jakie są najczęstsze awarie, które widzisz, i jak liderzy mogą ich uniknąć?

Najczęstsza awaria jest również zazwyczaj najbardziej uniknalna: organizacje próbują wdrożyć AI bez prawdziwego zrozumienia siebie. Jeśli nie możesz opisać swoich własnych procesów, nie możesz powiedzieć systemowi, jaka inteligencja wygląda w nich. To, czego nauczyłem się, to że opór wobec wdrożenia zazwyczaj wynika z obawy, tożsamości lub braku kontekstu wokół tego, co to oznacza dla ról ludzi. Nie możesz narzucić transformacji; musisz ją współtworzyć, a to oznacza, że rozwój AI musi być kształtowany przez najistotniejsze potrzeby w pokoju, a nie najgłośniejsze głosy. Organizacje, które mają teraz trudności, to prawdopodobnie te, które zainwestowały wiele w błyszczące narzędzia, ale pominęły podstawy. Możesz kupić technologie i wdrożyć ją, ale jeśli nie możesz uczynić jej osobistej dla Twojego zespołu, w końcu uderzysz w ścianę.

Jakie nowe umiejętności i role uważasz, że będą definiować następną generację przedsiębiorstw wykorzystujących AI, i jak liderzy powinni przygotować swoje zespoły dzisiaj?

Różnicą nie jest to, kto może używać AI najszybciej. To kto wie, kiedy nie ufać mu. Literacka umiejętność techniczna ma znaczenie, ale umiejętności miękkie są różnicujące. Zespoły, które prosperują, to te, w których ludzie nie tylko wiedzą, jak używać narzędzia, ale wiedzą, jak zadać lepsze pytania, i kiedy powiedzieć nie. To, co widzę konsekwentnie, to że ludzie chcą być częścią transformacji, ale potrzebują więcej niż tylko dostępu – wymagają struktury i kierunku. Rola liderów teraz jest inwestować w osąd tak samo jak w zdolność, budując rodzaj myślenia krytycznego, który sprawia, że AI jest bardziej skuteczne na całym froncie, a zespoły są bardziej komfortowe i udane w wchodzeniu w to.

Biorąc pod uwagę skupienie Agiloft na zarządzaniu cyklem życia umów i automatyzacji procesów, jak widzisz AI zmieniając sposób, w jaki organizacje zarządzają ryzykiem, zgodnością i szybkością decyzji?

Umowy są inteligentnymi aktywami, które historycznie były niewykorzystane, ponieważ organizacje nie mogły ich przetwarzać na skalę. AI zmienia to całkowicie. Naszym celem w Agiloft jest pomóc liderom biznesu przekształcić umowy w działające wyniki, ujawniając dane mieszczące się w nich i umożliwiając bardziej inteligentne decyzje w całym przedsiębiorstwie. Oznacza to łapanie niestandardowych warunków lub klauzul wysokiego ryzyka wcześnie i poruszanie się szybciej bez poświęcania jakości. Celem jest wzmocnienie osądu zespołów prawnych, zakupów i operacyjnych, kierując AI do rozpoznawania wzorców i pozwalając ludziom na nuans.

Spójrzając w przyszłość, jaki jest prawdziwy wygląd organizacji agentycznej, ukierunkowanej na człowieka w praktyce, i co muszą liderzy zrobić teraz, aby zbudować tę przyszłość w sposób odpowiedzialny?

Już widzimy, jak każda funkcja wbudowuje narzędzia AI. Pytanie brzmi, czy te narzędzia będą działać razem, czy tylko współistnieć, a to łączące ogniwo to właśnie AI Operations. Jednak infrastruktura to tylko połowa. Kultura podąża za przywództwem, a im bardziej przywódcy modelują przejrzystość, ciekawość i empatię, tym bardziej adaptacyjna staje się organizacja on becomes by default. What leaders need to get right – right now – is building AI capacity in mindsets, not just in tools. The organizations that will win aren’t the ones with the most tools. They’re the ones with the most clarity.

Dziękuję za wspaniały wywiad, czytelnicy, którzy chcą dowiedzieć się więcej, powinni odwiedzić Agiloft.