Tankeledere
Er AI fatal for talentpoolen?
De fleste selskaper tar i bruk AI sĂ„ raskt som de kan finne bruksomrĂ„der for det. De skriver e-poster og andre forretningsdokumenter raskt, gjennomfĂžrer effektiv markedsundersĂžkelse og finner andre mĂ„ter Ă„ Ăžke produktiviteten pĂ„. Dessverre bruker noen det til Ă„ redusere eller erstatte juniorstillinger, og opererer under antagelsen om at nĂ„vĂŠrende ansatte vil fylle produktivitetsgapet med AI â og det er en feil.
AI kan brukes som et fantastisk produktivitetsverktÞy pÄ tvers av alle nivÄer i en bedrift. à gi alle ansatte tilgang til denne kraftfulle teknologien kan ha betydelige fordeler, men det er ikke en erstatning for ansatte. Det kan vÊre fristende Ä erstatte junioransatte med AI, og det kan hjelpe pÄ kort sikt, men det kan ha alvorlige langsiktige konsekvenser. Uten junioransatte som trener, lÊrer og avanserer, kan vi vÊre i ferd med Ä tÞmme talentbassenget vÄrt betraktelig.
Erfaring fremfor teknologi
Som et eksempel fra den virkelige verden, la meg fortelle deg om en av bedriftens nÄvÊrende visepresidenter i salgsorganisasjonen vÄr. Han besitter en sterk kombinasjon av teknisk ekspertise og veltalenhet. Han forstÄr hvordan man samhandler med potensielle kunder pÄ ethvert stadium i kjÞperreisen. Han kan kommunisere pÄ en kyndig mÄte om et nisjeteknisk emne. Og han tilegnet seg ikke disse ferdighetene ved Ä spÞrre en AI-chatbot.
Etter endt utdanning fra universitetet ble han forretningsutviklingsrepresentant (BDR) i et teknologiselskap. Dette er en stilling pÄ inngangsnivÄ som innebÊrer Ä arrangere mÞter for kundeansvarlige og bygge en salgsprosess.
Dette er en av jobbene som har blitt pÄvirket av AI. 6sense sin Status for BDR 2025 Forskningsrapport avslÞrte at 70 % av kundebaserte utviklingsarbeidere som bruker kunstig intelligens pÄ jobben mener at dette gjÞr dem mer produktive. Kundebaserte utviklingsarbeidere mÄ gjÞre mye forberedende arbeid, som Ä gjÞre kaldkontakt, undersÞke kunder, fÞlge opp innkommende leads, kvalifisere nye potensielle kunder og samhandle med potensielle kunder som deltar pÄ arrangementer. Mange av disse oppgavene kan automatiseres.
Etter 11 mÄneder som kunderÄdgiver ble denne visepresidenten forfremmet til kundeansvarlig og deretter flyttet opp til en direktÞrrolle. Han er nÄ visepresident med ansvar for det kommersielle og store salgsteamet. Hans erfaring fra frontlinjen fra sin fÞrste jobb pÄ inngangsnivÄ har formet hans nÄvÊrende rolle. Han vet fÞrstehÄnds hva som kreves for Ä lykkes i disse junior salgsstillingene og hvordan man samhandler med potensielle kunder og bygger en pipeline. Han har ogsÄ vÊrt kundeansvarlig, sÄ han forstÄr hvordan man bygger kunderelasjoner uavhengig av en bedrifts stÞrrelse. Konseptet med lÊring pÄ jobben gjelder alle som har en lederstilling. à komme seg til de Þvre trinnene pÄ rangstigen krever fÞrst Ä bli flink til Ä sette seg inn i detaljene i rollen, feile og lykkes.
Ansatte i enhver stilling og pÄ ethvert nivÄ kan Þke produktiviteten sin ved Ä bruke AI. Organisasjoner bÞr finne mÄter Ä gjÞre det mulig for sine ansatte Ä vÊre mer produktive, men hvis de bruker det til Ä erstatte juniorstillinger med AI, mister de sin fremtidige talentpool i bytte mot kortsiktige Þkonomiske gevinster.
For Ä illustrere dette poenget ytterligere, la oss se pÄ et reelt eksempel basert pÄ et ganske kjedelig, men nÞdvendig emne: regneark.
Teknologi forbedret av erfaring
For de fleste bedrifter i dag krever det Ä nÄ mÄlene sine at de fÄr mest mulig ut av ressursene sine, og den mest verdifulle av disse er tid.
Jeg ba nylig vĂ„r leder for personal og kultur om Ă„ lage et organisasjonskart som skisserer hvordan ansatte pĂ„ ulike nivĂ„er i hver organisasjon bĂžr fordele tiden sin. Dette inkluderer klarhet om hvordan ansatte pĂ„ ulike nivĂ„er i organisasjonshierarkiet vĂ„rt bĂžr bruke tiden sin â for eksempel hvor mye tid individuelle bidragsytere, ledere, direktĂžrer og visepresidenter bĂžr bruke pĂ„ taktiske prosjekter kontra strategiske prosjekter.
I stedet for Ă„ lage dette regnearket fra bunnen av, brukte vi AI. Jeg ga ChatGPT en prompt pĂ„ tre setninger, og det laget en tabell som var 80 % perfekt. SĂ„ skjedde magien: eksperten vĂ„r brukte sin dype HR-ekspertise for Ă„ gjĂžre den 100 % perfekt. Historien hennes er den samme som den nevnte salgslederen â etter Ă„ ha jobbet i HR i godt over et tiĂ„r, hadde hun ferdighetene til Ă„ tilpasse ChatGPTs generelle rammeverk til bedriftens spesifikke kontekst og gjĂžre tabellen umiddelbart brukbar. Dagen etter brukte jeg denne tabellen til Ă„ svare pĂ„ en ansatts spĂžrsmĂ„l om hva han mĂ„tte gjĂžre for Ă„ fĂ„ en forfremmelse.
FÞr advent av generativ AI, Ä lage denne typen tabell ville ha tatt dager, med flere iterasjoner og nedprioritering av andre prosjekter. Med AI tok det minutter. AI laget en tabell som var 80 % brukbar, men det var vÄr erfarne leder for mennesker og kultur med sin praktiske ekspertise som tok de siste 20 % av veien. Det virker som en minoritetsposisjon, men det er de siste 20 % som tok prosjektet fra bra til flott.
AI skal forbedre, ikke erstatte, ansatte
Ferdighetene og kunnskapen som trengs for Ă„ ta den tabellen til mĂ„lstreken, tilegnes gjennom erfaring og Ă„ jobbe seg oppover i gradene. Juniorroller gir deg kritiske problemlĂžsningsevner â samt muligheten til Ă„ gjĂžre feil som former din visjon og jakten pĂ„ suksess.
Hvis bedrifter erstatter juniorstillinger med AI, hvordan skal folk noen gang bli eksperter? Hva vil skje nÄr den nÄvÊrende ledergruppen tar jobber i andre selskaper, blir konsulenter eller pensjonerer seg? Hvem er den neste med all din institusjonelle kunnskap og kultur? Du trenger en talentportefÞlje som venter i kulissene nÄr det uunngÄelige skjer.
AI er nĂ„ tilgjengelig for ansatte pĂ„ alle nivĂ„er â men det vil aldri finnes en erstatning for erfaringsbasert lĂŠring. I stedet for Ă„ lure pĂ„ hvordan AI kan redusere antallet ansatte, bĂžr bedriftsledere tenke pĂ„ hvordan de kan bruke AI til Ă„ utvikle talentbassenget sitt raskere. Det er ikke mennesker vs. AI â det er mennesker pluss AI.
