市場が成長を買わなくなったとき、何を売るべきか

第2四半期にB2B営業の現場で何かが変わったが、多くの営業チームはまだその変化に気づいていない。

調査では、Matthew DixonとTed McKennaが、現在、B2B取引の40～60％は競合他社に受注を奪われたためではなく、顧客が決断をためらうために失注していることを明らかにした。ためらいはさらに積み重なる。Forresterの「企業購買の現状」によると、現在、B2Bの購買の89％には2つ以上の部門が関与している。つまり、関係者が1人増えるたびに、取引をひそかに停滞させる人が1人増えるということだ。こうした状況のなか、The Conference Boardの報告によれば、同機関のCEO信頼感指数は2026年第1四半期の59から第2四半期には47に低下した。この数字を見れば、誰もが今後さらに悪化すると予想するのも無理はない。信頼感がこれほど急激に低下すると、市場のあらゆる購買委員会に慎重な姿勢が広がる。

Sombraで収益を担う立場として、私はこの変化をほぼ毎日のように目の当たりにしている。今では、取引によって事業がどれだけ成長するかを尋ねる人はいない。誰もが、契約書に署名したら、どれほどひどい事態になり得るのかを尋ねる。最初の電話で交わされる会話のトーンは、意欲をかき立てるものから、自分を守ろうとするものへと変わった。

これは従来とは逆の変化であり、誰もがそれにどう適応すべきかを知っておく必要がある。私たちにとって効果があった方法を紹介しよう。

安定がものを言う

景気が停滞すると、企業は「もっと」を追い求めるのをやめ、利益率、人材、既存顧客基盤、キャッシュフローなど、今あるものを守ることに軸足を移す。こうした経済環境に向けてマーケティングを行う企業にはチャンスがあるが、メッセージが状況に合っていることが条件だ。昨日までの売り文句を使い続けるチームは、商談パイプラインがいつの間にか停滞していくのを目にすることになる。

以前は、私たちのメッセージといえば、顧客が自社のソリューションからどのような恩恵を得られるかを伝えるものだった。今は、顧客が何を失わずに済むかに焦点を当てている。かつては成長について語っていたが、今は無駄の削減、予測可能性、そして何もしない場合に利益率へ及ぶ影響を重視している。景気の先行きに不安があるときは、「これを導入すれば、四半期の業績はより地味で予測しやすくなります」のほうが、「すべてを一変させます」よりも心に響く。この市場では、地味であることがいつの間にか本当のセールスポイントになっている。

契約後ではなく、契約前にROIを明確にする

機能の紹介は、もはやそれほど受けがよくない。顧客が最初の電話から知りたいのは、契約したら自分たちにどんな変化があるのかだ。利益率を守れるのか。コストセンターをなくせるのか。今まさに起きているミスを防げるのか。最初の電話を終えたときに、こちらが顧客に価値を証明しなければならないと思っているなら、すでに後れを取っている。

つまり、ROIの話は提案の話に入る前に行い、こちらがアピールしたいことではなく、顧客の財務諸表にすでに表れている項目と結び付ける必要がある。顧客の最終損益に結び付けられなければ、その時点で話は終わりだ。

最高の導入事例ではなく、顧客自身を映し出す事例を見せる

導入事例となると、誰にでもお気に入りの一つがある。しかし、実際には、こちらが紹介する導入事例に関心を持つ人はほとんどいない。少なくとも、こちらが思っているような関心の持ち方ではない。顧客のロゴを載せれば見栄えはする。だが、成約につながるかといえば、そうではない。ここで重要なのは、自分たちとの関連性だ。

私たちは最高の導入事例を最初に紹介するのをやめ、最も関連性の高いものを先に見せるようにした。従業員数が近く、同じようなプレッシャーにさらされ、同じような混乱を抱える事例だ。買い手が「これはまさに自分たちと同じだ」と気づけば、自分たちのすばらしさを語るのをやめ、相手の課題に対応できるかどうかを話し始められる。導入事例は、ただ自慢するためのものではなく、何らかの形で相手を映す鏡であるべきだ。

正しい判断をしたい気持ちより、間違った判断を恐れる気持ちが勝る

今の顧客は、得られるかもしれない成果に期待を膨らませるより、判断を誤ることを警戒している。そのため、営業サイクルの進め方も変わる。取引を覆すにはリスクやコストが大きすぎると見なされれば、たとえ非常に高い利益が見込めても、期待される成果は実現しない。また、顧客が何がうまくいかなくなる可能性があるのか想像できない場合も同様だ。

私たちは最初の段階から、導入の進め方、協業開始後の最初の30日間、そして何か問題が起きた場合の対処法など、伴うリスクについて話し始める。問題が起きるかどうかではなく、起きた場合にどうするかを伝えるのだ。顧客がリスクを抑えられると確信して初めて、得られるメリットに期待を膨らませる余地が生まれる。最悪のケースを率直に話すことによってこそ、最良のケースを語る機会を得られる。

選別は戦略であり、ぜいたくではない

予算が厳しくなると、企業は取引先を絞り込み、それぞれにより有利な条件を求める。特に、すでに商談パイプラインが細っていると感じているときには、舞い込む話すべてに「はい」と答えたくなる大きなプレッシャーがかかる。

しかし、成約した案件がすべて良い案件とは限らない。利益率が低い顧客、目的が不明確な顧客、あるいは多くの時間を要するカスタマイズを絶えず要求する顧客もいるが、こちらにはその時間がない。そうした案件は自社にとってコスト高となり、ほかのより良い顧客への対応を妨げかねない。不適切な案件を断るのは、ビジネスを失うことではない。適切な案件を獲得するためのリソースを守ることだ。相性の悪い相手に「はい」と答えるたび、まだ出会っていない相性の良い相手に、ひそかに「いいえ」と答えていることになる。

これは、成長を諦めるという話ではありません。成長について語るにふさわしい立場を築くということです。魅力をアピールする前に、まず安心してもらえることを示しましょう。リスクを抑え、ROIを明確にし、買い手が自分自身を重ねられる提案をし、実際に追求する価値のある案件がどれなのかを率直に見極めてください。まずそれを実践すれば、成長を売り込むのは難しくなくなります。次に進むのも自然な流れになるでしょう。