生産性の演出は隠せない時代になっている：AI時代の「良い働き手」とは

これまで、組織は生産性を目に見える努力と結び付けていた：働いた時間、忙しいカレンダー、迅速なメールの返信、長いタスクリスト。データによると、従業員はこれまでで最も長時間働いており、約3分の1の労働者が10時までに再びインボックスに戻っている。ただし、より多くの活動が必ずしもより大きな影響に直結するわけではない。

人工知能（AI）は、私たちが忙しさを測ることに非常に上手くなっていることを明らかにしているが、ビジネスを前進させるものは何であるかをしばしば見落としている。従業員が繰り返しの作業を自動化し、その時間をより高価値の問題の解決に向けることができる場合、生産性について再考する必要がある。

その転換は、「良い働き手」とは何かを再定義することになる。リーダーは、誰が最も多くの仕事をしているのではなく、誰がビジネスに最も大きな価値を創造しているかを問う必要がある。

生産性の演出は隠せない時代になっている

すべての組織には、人々を忙しくさせながらあまり価値を創造しないタスクがある。

複数のカレンダーにわたるミーティングのスケジューリング。承認の追跡。システム間での情報のコピー。

AIにより、これが急速に変化している。ルーチンワークは数秒で完了できる。従って、従業員をこれらのタスクの量で測ることは、彼らの貢献についてあまり情報を提供しない。生産性の演出が明らかになるにつれて、従業員がAIの効率性から得た時間をどのように使って仕事と貢献を向上させているかを理解することが重要になる。

AI時代の「良い働き手」とは

AIの真正の機会は、人間の労力が必要な作業とそうでない作業を区別することにある。

採用を考えてみよう。複数の採用マネージャー、候補者、タイムゾーンを横断して面接を調整することは、毎週数時間を費やす必要がある。必要ではあるが、戦略的な思考を必要としない。タレントコーディネーターがこれを認識し、スケジューリングを自動化すると、候補者との関係を構築し、採用マネージャーにアドバイスし、採用決定を改善する時間を得ることができる。

調査結果もこれを裏付ける。 PwCの2025 AI Jobs Barometerによると、AIに最も晒される業界は、ジェネレーティブAIが主流になった以降、生産性の成長率が約4倍に増加し、従業員あたりの収益は、AIに晒されていない業界よりも3倍以上速く成長している。

AI時代に活躍する従業員は、確かに迅速性を身につけるだろう。ただし、より重要なのは、人間の専門知識が最大の価値を創造する場所と、技術がルーチンワークを処理すべき場所を判断する能力を身につけることである。

彼らはまた、新しい働き方を試すための好奇心と、AIの使い方を学び、チームと共有する能力を身につけるだろう。

このような心構えを持つ従業員をさらに多く育てることが、組織にとっての大きな機会である。

従業員に適切なAI戦略を提供する

従業員にAIツールへのアクセスを提供するだけでは、有意義な生産性の向上は得られない。

多くの組織は、過去2年間でAIアシスタント、チャットボット、コパイロットを導入してきた。こうしたツールは時間を節約できるが、既存の働き方に単独のAIソリューションを追加しても、結果はほとんど変化しない。

より大きな機会は、働き方を再設計することにある。

ボストンコンサルティンググループによると、明確なAI戦略を持つ80%の従業員が、業務の影響を実感しており、AIツールへのアクセスのみを持つ従業員の60%と比較されている。 ガートナーも、多くの組織が、AIの周りに仕事を再設計していないため、有意義な生産性の向上を達成できていないと警告している。

最大の利益は、AIがルーチンワークを処理できるプロセス全体を設計することから得られる。従業員は、AIがルーチンワークを処理する一方で、監督、意思決定、例外処理を担当する。

顧客サービスを考えてみよう。顧客が注文を変更する必要がある場合、従来、サービス担当者は、貴重な時間を費やしてアカウントの詳細を確認し、在庫を確認し、注文管理システムを更新し、支払い変更を処理し、出荷を手配する必要があった。AIは、これらのルーチンワークを単一のワークフローで処理できる。

このようなワークフローを設計することで、従業員の役割が変化する。時間を、複雑な問題を解決し、顧客とのやり取りを最適化することに投資できる。顧客はこれらの瞬間を覚えており、ロイヤルティ、リテンション、ビジネスパフォーマンスに影響を与える。

人間の判断と専門知識がより重要になる

組織が人間とAIのハイブリッドワークフォースを構築するにつれて、人々の競争上の優位性は、独自の人間の能力に向かってシフトする。

AIシステムは最速の解決策を提案できるが、人々はそれが正しい解決策であるかどうかを判断できる。人々は、競合する優先事項を比較検討し、組織的および文化的なコンテキストを認識し、顧客や同僚との信頼を築き、標準的なプロセスに従うのではなく、柔軟性が必要な状況を判断できる。

AIリテラシーは、職場での基本的なスキルになりつつある。従業員が優れているかどうかは、技術が摩擦を減らす場所と、人間の専門知識が最大の影響を与える場所を認識する能力に依存する。

これが、高パフォーマンスと「良い働き手」の姿である場合、組織はこのような仕事を認識し、報いる方法を再考する必要がある。

リーダーシップは成功を再定義しなければならない

AIが従業員が価値を創造する方法を拡大するにつれて、人事リーダーは、現在のパフォーマンスフレームワークがこれらの貢献を完全に捉えているかどうかを再評価する必要がある。活動ベースの指標 such as 勤務時間、チケットの解決数、応答性は、長い間有用な指標であったが、AIを活用した組織では、これらの指標だけでは物語を完全に伝えることができない。

AIは従業員が同じ仕事をより効率的に行うのを助けるだけでなく、ルーチンワークを自動化することで、従業員がより戦略的な仕事に取り組む時間を与える。複雑な課題を解決し、ビジネスリスクを軽減し、新しい成長機会を発見する。こうした貢献は、AIが引き受けた個々のタスクよりも、ビジネスにより大きな、長期的な影響を与えることが多い。

パフォーマンスに関する会話は、従業員がAIを使用して価値を創造し、組織全体がより迅速に適応できるようにする方法を認識する必要がある。

ワークフォースプランニングも、ハイブリッドワークフォースのために進化する必要がある。採用、ジョブデザイン、キャリア開発に関する決定は、技術計画から独立して行うことができなくなった。組織がどのような役割が必要かを決定する前に、AIが自動化できるワークフローと人間の専門知識が最大の価値を創造する場所を理解する必要がある。

AIフルエンシーの需要、つまりAIツールの使用と管理の能力は、2年間で7倍に増加しており、米国の求人投稿における他のスキルよりも速い。ただし、AIフルエンシーのあるワークフォースを作るには、組織が最新のツールへのアクセスを提供するだけで十分ではない。人々は自然に変化を警戒する、特に仕事の評価方法に影響を与える場合である。リーダーは、実用的ガイダンスとトレーニングを提供し、従業員にAIを試す機会を与え、成功の尺度がどのように進化しているかについて明確な期待を設定する責任がある。

実用的ガイダンスの1つは、ハブアンドスポークモデルである。中央のステアリング委員会が、責任あるAIの実践と戦略的優先事項を確立し、ビジネス機能全体のAIチャンピオンが、AIを適用するためのユースケースを特定できる。こうすることで、ビジネスはAIの採用を一貫して拡大することができ、各ビジネス機能が独自の課題に直面する柔軟性も持つことができる。

最終的には、AI時代の「良い働き手」の定義は変化している。目立つ従業員は、AIフルエンシーの構築を続け、技術が効率を生み出す場所と人間の専門知識が最大の違いを生み出す場所を理解し、学びとベストプラクティスを他者と共有する。

組織には、従業員がこの新しい成功を達成するのを支援する上で重要な役割がある。ワークフローを再設計し、パフォーマンスの尺度を現代化し、AIの学習と実験を奨励する文化を育むことで、組織は、より生産的で、より大きなビジネス価値を創造し、将来に向けてより準備が整ったワークフォースを作ることができる。