Le aziende usano l’IA per tagliare i manager e potrebbero eliminare il livello che rende redditizia l’IA

L’ascesa dell’IA sta portando a un appiattimento dei livelli operativi nelle aziende, che si affidano al coordinamento automatizzato per gestire attività un tempo amministrate dalle persone. Negli Stati Uniti, un manager medio dirige oggi gruppi di 12 persone, rispetto alle 8,2 del 2013, mentre l’IA accelera una trasformazione silenziosa ma profonda dell’organizzazione del lavoro nel Paese.

Questo fenomeno è stato definito la svolta dei “megamanager”: le aziende usano l’IA per affidare contemporaneamente a ciascun manager la responsabilità di più persone, partendo dal presupposto che il software di IA aumenti l’efficienza.

Tuttavia, un altro studio di Gallup ha rilevato che i manager spiegano almeno l’82% della variazione nel coinvolgimento dei dipendenti tra le unità aziendali, fattore che a sua volta contribuisce ai livelli estremamente bassi di coinvolgimento nel mondo. Solo il 31% dei dipendenti statunitensi è attivamente coinvolto nel lavoro, mentre a livello mondiale la percentuale è appena del 17%, un dato sorprendentemente basso. Questi numeri sono rimasti stagnanti negli ultimi dodici anni e indicano che la grande maggioranza dei dipendenti non riesce a crescere né a contribuire in modo significativo nel proprio lavoro.

Il problema deriva soprattutto dal divario tra i dipendenti e gli organi direttivi dell’azienda: i manager sono sommersi dai rapporti e hanno pochissimo tempo o energia per seguire il proprio gruppo.

Se l’IA elimina il lavoro amministrativo, il guadagno di produttività dovrebbe teoricamente offrire ai manager più tempo per affiancamento, feedback, comunicazione e costruzione delle relazioni. Ma se le aziende reagiscono assegnando a ogni manager altri cinque o dieci dipendenti, rischiano semplicemente di trasformare i guadagni di efficienza dell’IA in una maggiore ampiezza del controllo.

«I manager collegano i nuovi processi alle relazioni e ai flussi di lavoro effettivi già presenti nel loro gruppo. Oggi, mentre questi processi continuano a cambiare, saltare quel livello farà fallire l’introduzione. Costruirla attraverso quel livello produce invece un’adozione duratura», ha dichiarato Darrin Murriner, cofondatore e CEO di Cloverleaf.

L’IA può rendere inutili i manager o renderli più importanti

Per ridurre i costi, le aziende corrono a usare l’IA e a eliminare livelli che un tempo consideravano essenziali.

Ed è comprensibile. Un manager che non trascorre più metà della settimana a compilare rapporti e sollecitare aggiornamenti sullo stato dei lavori dispone davvero di capacità libera. Estendere quindi quel ruolo a più persone è un modo ragionevole per contabilizzare i risparmi.

Ma questo calcolo trascura ciò che fanno realmente i manager.

Mentre l’IA assume le attività di routine, il livello umano che trasforma i progetti in realtà e le strategie in prestazioni dei dipendenti diventa un grande punto di forza per le aziende.

Se le aziende eliminano il livello responsabile di tradurre la strategia organizzativa nel comportamento dei dipendenti, dove finiscono esattamente i guadagni di produttività dell’IA?

«Questo dovrebbe preoccupare le persone più di quanto accada, perché il rapporto con il manager resta il singolo fattore più importante per stabilire se qualcuno rimane coinvolto e resta in azienda. Assottigliare quel livello invece di investirvi non significa ridurre i costi generali: significa intaccare il rapporto che più probabilmente farà restare e crescere le persone migliori», ha affermato Murriner.

Recenti studi hanno documentato i legami tra il coinvolgimento dei dipendenti a livello di unità aziendale e indicatori di prestazione fondamentali, tra cui maggiori redditività, produttività e qualità, oltre a minore turnover, meno assenteismo e perdite inferiori.

Questi risultati si ottengono quando le aziende scelgono di investire in strategie di gestione adeguate, perché sono proprio tali strategie alla radice della variabilità delle prestazioni e della coesione dei gruppi. Ogni persona all’interno di un gruppo ha esigenze, valori, motivazioni e livelli di chiarezza diversi. Tutti questi elementi determinano le prestazioni dei dipendenti e devono essere sostenuti da un buon manager.

I bravi manager, però, sono rari. Sebbene conoscenze, esperienza e competenze possano trasformare i talenti innati in punti di forza, anche le giuste doti naturali sono decisive: senza di esse, nessuna quantità di formazione o esperienza conduce necessariamente a prestazioni eccezionali.

Uno studio CMB del 2023 suggerisce che solo circa una persona su dieci possiede l’elevato livello di talento necessario per gestire efficacemente. Molte persone hanno alcuni dei tratti necessari, ma poche dispongono della combinazione unica di talenti indispensabile per aiutare un gruppo a raggiungere l’eccellenza e migliorare in modo significativo le prestazioni aziendali. Quando queste persone ricoprono ruoli di gestione, è più probabile che coinvolgano naturalmente dipendenti e clienti, trattengano i migliori professionisti e mantengano una cultura ad alta produttività.

«La storia della produttività decuplicata che viene proposta presume che il collo di bottiglia sia la tecnologia. Quasi mai lo è. Il collo di bottiglia è la capacità delle persone intorno alla tecnologia di usarla bene, e sviluppare tale capacità è lo scopo della gestione», ha detto Murriner.

Il problema nascosto dell’ampliamento dell’ampiezza di controllo

Le aziende possono inizialmente avere la sensazione di risparmiare riducendo i costi di gestione, ma nel lungo periodo questa scelta potrebbe rivelarsi molto più costosa.

Se un manager aveva in precedenza sette-otto collaboratori diretti e ora ne ha quindici-venti, avrà meno tempo per colloqui individuali, affiancamento approfondito, feedback personalizzato, individuazione del disimpegno e sostegno allo sviluppo professionale.

Quando esiste una distanza simile tra dirigenti e dipendenti, questi ultimi hanno probabilità molto maggiori di lasciare l’azienda, con un costo compreso tra il 50% e il 200% della loro retribuzione annuale, secondo Cision Research.

Recenti studi indicano che il costo totale medio di un singolo caso di turnover è salito a 45.236 dollari per lavoratore.

E non si tratta soltanto dei costi del disimpegno dei dipendenti: il problema si riflette anche in un blocco tra budget, piani, strategie ed esecuzione.

«Ogni dollaro speso per l’IA deve ancora passare attraverso un manager prima di diventare valore aziendale. Tagliare i manager nello stesso momento in cui si chiede loro di accogliere più persone è esattamente il contrario di ciò che andrebbe fatto», ha affermato Murriner.

Cloverleaf, per esempio, riunisce valutazioni, affiancamento personalizzato e informazioni sul gruppo in un’unica piattaforma, in modo che i responsabili dei talenti possano consolidare la spesa, rafforzare i gruppi e migliorare le prestazioni grazie a indicazioni personalizzate. L’azienda usa l’IA per raccogliere dati, ma tutto il resto continua a essere gestito da persone.

«Ciò che deve restare umano è il giudizio e il significato. La maggior parte dell’IA è progettata per darti ragione, e il consenso non è ciò che serve in un momento difficile. Decidere cosa conta davvero quando una situazione è ambigua. Comunicare una brutta notizia in modo che una persona possa davvero ascoltarla. Restare accanto a qualcuno durante una battuta d’arresto. Questi non sono problemi di efficienza, e trattarli come tali è il modo in cui si perdono le persone», ha dichiarato Murriner.

Analogamente, Mariano Jurich, Senior AI Product Leader presso Making Sense, azienda specializzata nello sviluppo software e nella trasformazione digitale, afferma che la distinzione tra produttività e valore aziendale viene spesso trascurata.

«Credo che le aziende sbaglino quando misurano la produzione invece del risultato. La produzione è ciò che consegni, il risultato è ciò che cambia grazie a essa. Rendere più veloce un processo sbagliato non crea valore aziendale. Il fatto che un processo sia fatto in un certo modo non significa necessariamente che quello sia il modo corretto per raggiungere gli obiettivi aziendali e generare valore alla fine.»

Il caso d’uso migliore: l’IA come moltiplicatore della gestione

Il nuovo dilemma riguarda ora il modo in cui possiamo usare l’IA per migliorare la gestione, non semplicemente per aumentare la produttività.

L’IA può occuparsi del lavoro di routine; può svolgere attività impersonali di analisi dei dati, pianificare calendari, analizzare statistiche e preparare budget. In questo modo libera tempo e spazio mentale affinché i manager possano occuparsi delle questioni umane.

Per esempio, mentre in passato i manager impiegavano circa trenta minuti per preparare una riunione, l’IA può sintetizzare le informazioni pertinenti e aiutarli a prepararsi in modo molto più efficiente.

Le aziende pensano, in sostanza, che grazie all’IA possano operare con meno manager e ridurre i costi. Un’equazione più realistica valuta però come l’IA possa aumentare la capacità manageriale automatizzando i compiti di routine e liberando i responsabili affinché dedichino più tempo all’affiancamento, alla comunicazione e allo sviluppo dei gruppi.

Questo emerge anche nel modo in cui le aziende valutano i propri investimenti in IA. Piattaforme come MODO, una piattaforma di IA aziendale che misura come l’adozione dell’IA modifica i flussi di lavoro e il ritorno sugli investimenti, mostrano per esempio che molte organizzazioni non dispongono ancora di un quadro chiaro di ciò che cambia davvero dopo l’introduzione dell’IA.

«Di solito esiste un divario tra ciò che la dirigenza presume che l’IA stia facendo e ciò che accade sul campo: i flussi di lavoro non sono cambiati, l’adozione è bassa e nessuno ha visibilità su dove il valore venga creato o meno. Senza quel punto di riferimento è molto difficile sapere se l’investimento sta dando frutti», ha dichiarato a Unite.AI Johnny Chang, cofondatore e CEO di Modo.

In sostanza, i gruppi non hanno bisogno di più sistemi o di software eleganti fini a se stessi; hanno bisogno del sostegno e della motivazione di responsabili capaci di aiutarli ad adattarsi, collaborare e, in definitiva, contribuire alla crescita dell’azienda.

Piattaforme come Cloverleaf sono progettate per rendere questo tipo di gestione più scalabile, usando l’IA per offrire ai manager informazioni e affiancamento personalizzati, mantenendo al contempo la relazione umana al centro del processo.

«Abbiamo studiato quasi 30.000 conversazioni reali di coaching e, nella metà dei casi, il dipendente indicava un collega specifico, non un’abilità o una competenza. Voleva aiuto con una persona. Inoltre, i dipendenti hanno chiesto di capire un collega 2,5 volte più spesso di quanto abbiano chiesto di risolvere un conflitto. Questo dimostra che le persone lavoreranno presto sulle relazioni, se si offre loro il sostegno necessario. È il cambiamento comportamentale che cerchiamo, ed è misurabile», ha affermato Murriner.

La conclusione non è che l’IA non abbia posto nella gestione, ma che il suo valore maggiore potrebbe derivare dal rafforzamento delle persone già responsabili della guida dei gruppi. Le aziende che considerano i manager un costo da eliminare rischiano di tagliare proprio il livello che trasforma l’efficienza generata dall’IA in prestazioni durature.

«Il modello alla base di tutto è sempre lo stesso. Quando si rafforza il manager invece di sostituirlo, le persone si impegnano nel proprio sviluppo, lavorano prima sulle relazioni e il gruppo ottiene risultati migliori. Nulla di tutto ciò accade quando la gestione viene trattata come un costo da tagliare», ha dichiarato Murriner.