فخ الهضبة

I مؤخرا كتبت عن إرهاق الذكاء الاصطناعيويجادل بأن ما يعانيه المهندسون ليس حالة مزمنة، بل هو مجرد ألم ناتج عن التدريب. تجاوز الأمر، وتأقلم، واخرج منه أقوى.

هذا كله جيد وسليم، لكن هناك جوانب أخرى للموضوع، وهي تتضح أكثر فأكثر. الخطر الحقيقي الذي يواجه فرق الهندسة حاليًا ليس الإرهاق، بل الوصول إلى مرحلة الركود.

الانقسام الجديد

يستخدم معظم كبار المهندسين اليوم تقنيات الذكاء الاصطناعي. Copilot، Claude، Cursor، Codex، وغيرها الكثير. هذا أمرٌ محسوم. إذا كنتَ تقود قسمًا هندسيًا، فمن المحتمل أنك ترى معدلات استخدام واسعة النطاق وتشعر بالرضا حيال ذلك.

لا يجب عليك.

لا قيمة لرقم التبني. المهم هو الانقسام الحاصل في جوهره. فريقك ينقسم بهدوء إلى مجموعتين: مهندسون حققوا زيادة في الإنتاجية واستقروا، ومهندسون يواصلون العمل بجد كل أسبوع. سير عمل جديد، وتكوينات جديدة للوكلاء، وطرق جديدة لتحليل المشكلات التي يمكن للذكاء الاصطناعي معالجتها.

تظهر كلتا المجموعتين في لوحات المعلومات الخاصة بك تحت مسمى "مستخدمي الذكاء الاصطناعي". لكن إحداهما تتبع برنامج تدريب تدريجي، بينما توقفت الأخرى عند أول وزن شعرت بالراحة تجاهه.

قبل ستة أشهر، كانت الفجوة بين هاتين المجموعتين بالكاد ظاهرة. أما الآن فهي واضحة لأي شخص يتابع الوضع عن كثب. وفي غضون ستة أشهر أخرى، ستصبح هذه الفجوة هيكلية.

كيف تبدو الهضبة في الواقع

المهندس الذي وصل إلى مرحلة الاستقرار لا يرتكب أي خطأ بالمعنى التقليدي. إنه كفؤ، ويُنجز مهامه، ويستعين بوكيله في الأعمال البسيطة، ويُنهي العمل بعد الانتهاء. ربما حقق زيادة في الإنتاجية بنسبة ٢٠-٣٠٪، واعتبر الأمر منتهيًا.

المشكلة أن المهندس المجاور لهم لم يتوقف عند هذا الحد. فهو الآن يُشغّل عمليات سير عمل متعددة العوامل، ويُحسّن حلقات التحقق، ويُقسّم الميزات الكاملة إلى أجزاء قابلة للتنفيذ بواسطة الذكاء الاصطناعي، ويُراجع على مستوى البنية بدلاً من المراجعة سطرًا بسطر، ويُصدر المنتجات بوتيرة أسرع بمرتين إلى ثلاث مرات من السابق. ليس لأنه أكثر موهبة، بل لأنه واصل التدريب بينما أخذ الجميع يوم راحة تحوّل إلى ربع سنة راحة.

لا يتعلق الأمر هنا بالحماس للذكاء الاصطناعي أو التسرع في تبني التقنيات الحديثة، فقد ولّت مرحلة التبني المبكر. بل يتعلق الأمر بالتكيف المستمر مقابل التعديل لمرة واحدة، والفرق المتراكم بين هذين النهجين بات جلياً لا يمكن تجاهله.

الضغط التنافسي حقيقي ومتسارع

لو كان لدى فرقك رفاهية التكيف وفقًا لجدولها الزمني الخاص، لكانت مشكلة الركود مسألة تتعلق بإدارة الأداء. أمر مزعج، لكن يمكن التعامل معه.

لكن إذا نظرت إلى الوضع الأوسع في صناعة البرمجيات، فمن المحتمل أنك لا تملك هذا الترف.

لقد نشأت صناعة البرمجيات، في مجملها، لمساعدة البشر في أعمالهم الرقمية: مساعدة موظفي الدعم على متابعة طلبات العملاء، وتتبع ردودهم، وإدارة سير العمل. أما الآن، فقد حلت أنظمة الذكاء الاصطناعي محل سير العمل برمته، مُحدثةً بذلك تغييرًا جذريًا في منصات البرمجيات كخدمة (SaaS) الأساسية. علاوة على ذلك، ومع ازدياد قدرات الذكاء الاصطناعي يومًا بعد يوم، بدأ عملاؤك يتساءلون: "هل ما زلنا بحاجة إلى شراء هذا المنتج، أم يمكننا تطويره بأنفسنا الآن؟" لقد بدأ الذكاء الاصطناعي في تقليص الفجوة بين "الشراء" و"التطوير" لمجموعة متنامية من حالات الاستخدام. أما عامل الولاء الذي كان يحمي إيراداتك، فهو يضعف كل ربع سنة.

يعمل مهندسوكم الذين وصلوا إلى مرحلة الاستقرار بوتيرة مصممة لبيئة تنافسية لم تعد موجودة.

الاقتباس الذي غيّر كل شيء بالنسبة لي

لقد سمعت ذلك أكثر من مرة الآن، من مديري المنتجات الذين شمروا عن سواعدهم وبرمجوا الميزات، ومن قادة الهندسة الذين أعادوا تصميم البنى الفاشلة، في شركات مختلفة، وفي سياقات مختلفة:

"كان من الأسهل بالنسبة لي أن أكرر هذا الأمر مع وكلائي، بدلاً من ذلك المهندس."

في المرة الأولى التي سمعت فيها ذلك، ظننت أنه مبالغة. وفي المرة الثالثة، أدركت أنه مؤشر استباقي.

برأيي، هناك مهندسون سينجحون في هذا العالم الجديد وسيكونون "مضاعفين" لقدرات الذكاء الاصطناعي. ولتحقيق ذلك، يحتاجون إلى التميز في مجالين، كلاهما يمكن تطويره ذاتيًا من خلال دافع ذاتي كافٍ وفضول فكري:

• إنهم يعملون بتناغم تام مع أصحاب المصلحة (مديري المشاريع، ومديري الهندسة، وغيرهم). يفهمون معايير الجودة، لذا لن تحتاج إلى شرح الأمور لهم بإسهاب. فإذا تسببوا في نفس عدد حالات سوء الفهم التي يسببها برنامج البرمجة الآلي، فسيفوز البرنامج الآلي دائمًا. وهو متاح على الفور، على مدار الساعة، وبلا كلل.
• إنهم يعملون باستمرار على تحسين إعدادات الذكاء الاصطناعي الخاصة بهم، لذلك عندما تسلمهم شيئًا ما، فأنت تعلم أنه سيتم إنجازه ليس فقط بشكل جيد (انظر النقطة أعلاه)، ولكن أيضًا بسرعة كافية لمواكبة وتيرة السوق الجديدة.

لماذا تُعد هذه مشكلة قيادية وليست فردية؟

قد يميل البعض إلى اعتبار هذا الأمر مسؤولية فردية تقع على عاتق المهندس، كأن يقولوا: "إما أن تواكب التطور أو تتخلف عنه". ولكن إذا كنت تقود مؤسسة هندسية، فإن هذا التصور يعفيك من المسؤولية.

لم يصل مهندسوكم إلى مرحلة الركود بمعزل عن غيرهم، بل وصلوا إليها لأن بيئتهم لم تحفزهم على تجاوز مرحلة التكيف الأولية. لقد حققوا زيادة معقولة في الإنتاجية، ولم يحفزهم أحد على بذل المزيد، فتركت لهم الظروف الباقي.

أما المهندسون الذين واصلوا السعي؟ فمعظمهم يتمتعون بدافعية ذاتية عالية، وسيواصلون السعي مهما كانت الظروف. لكن لا يمكن الاعتماد كلياً على مهندسين يتمتعون بدافعية ذاتية عالية ويسعون لاكتشاف آفاق جديدة. السؤال الذي يطرح نفسه على القادة: كيف يمكن تطوير الكفاءات المتوسطة؟

هذه مشكلة تتعلق بإدارة التغيير، وأحد أطر العمل المفضلة لديّ لحلها يأتي من كتاب الأخوين هيث مفاتيحباختصار: عليك أن تُعطي الناس توجيهًا واضحًا، وتُشعرهم بأهمية الأمر، وتُعيد تشكيل البيئة بحيث يكون السلوك الجديد هو المسار الأسهل. وبالنسبة لفرق الهندسة، يبدو الأمر كالتالي:

ابحث عن نقاط قوتك واجعلها مرئية. حدد المهندسين الذين حققوا تقدماً ملحوظاً في سير عمل الذكاء الاصطناعي، واطلب منهم تقديم عروض توضيحية للفريق بانتظام. ليس المقصود هنا جلسات تدريبية، بل عروض عملية مباشرة لأعمال حقيقية. عندما يلاحظ أعضاء الفريق العاديون الفرق بين سير عملهم وسير عمل المهندس المتميز، سيخلق ذلك شعوراً بعدم الارتياح لا يمكن لأي توجيه أن يضاهيه.

• قلل من حجم الفكة. إنّ مفهوم "تبنّي الذكاء الاصطناعي" مفهومٌ مجرّدٌ يصعب تطبيقه عملياً. في هذه المرحلة، ركّز على إتقان اختبارات الذكاء الاصطناعي الشاملة، وفي المرحلة التالية، عمّمه على مستوى المؤسسة بأكملها، وهكذا. إنّ الخطوات المحددة والقابلة للتنفيذ تتفوّق دائماً على برامج التحوّل الطموحة، والنجاحات الصغيرة لها أهميتها.
• أعد تشكيل الإعدادات الافتراضية. قم بتضمين عملية التحقق في مهارات الذكاء الاصطناعي، وتأكد من نشرها في جميع أنحاء فريقك وعلى جميع موظفيه. حدد مسارات العمل واستخدم الأدوات التي تدعمها. اجعل أسلوب العمل الجديد سهلاً ومباشراً، بحيث ينجذب إليه الموظفون تلقائياً بدلاً من بذل جهد كبير للوصول إليه.

النافذة تغلق

وهذا هو الجزء الذي يجعل هذا الأمر عاجلاً وليس مجرد أمر مهم.

في الوقت الحالي، تمثل فجوة التكيف فرقاً في الأداء. مهندسوكم الذين وصلوا إلى مرحلة الثبات أبطأ من مهندسيكم الذين تكيفوا، لكنهم ما زالوا منتجين. ما زالوا يساهمون. يمكنك دعمهم.

تلك الفرصة تتقلص. مع تسارع قدرات الذكاء الاصطناعي وتزايد حدة المنافسة، يرتفع الحد الأدنى المطلوب لإنجاز العمل الهندسي. فالمهندس "الجيد بما فيه الكفاية" اليوم ليس بالضرورة أن يكون كذلك في الربع القادم. ليس لأنه تراجع مستواه، بل لأن الحد الأدنى المطلوب قد ارتفع.

ستتمتع المنظمات التي تُتقن كيفية تطوير فرقها بالكامل لتواكب التطورات، وليس فقط الفرق الرائدة، بميزة هيكلية متراكمة. أما المنظمات التي لا تفعل ذلك، فستجد نفسها مُوظفة بوتيرة تنافسية لم تعد موجودة.

كل قائد هندسي أتحدث إليه يدرك هذا الأمر نظرياً. لكن قلة منهم فقط غيّروا طريقة إدارة فرقهم استجابةً لذلك. الفجوة بين الفهم والتطبيق أشبه بمرحلة ركود.

لا يوجد وتيرة مريحة

في مقالتي عن إرهاق الذكاء الاصطناعي، جادلتُ بأن الشعور بالألم دليل على فعالية التدريب. وهذا لا يزال صحيحاً. لكن الحقيقة التالية أصعب: فالوزن يزداد باستمرار.

في صالة رياضية عادية، يمكنك اختيار وزن مريح والالتزام به للأبد. لا أحد يضيف أوزاناً إلى قضيبك دون استئذان. أما في بيئة البرمجيات الحالية، فمع كل إصدار جديد، وكل ميزة جديدة للوكيل، وكل آلية عمل جديدة يكتشفها أحدهم ويشاركها، يتغير الوضع. إذا بقيت ثابتاً، سيثقلك الوزن في النهاية.

لا يوجد مجال للراحة في صناعة البرمجيات حاليًا. لا للمهندسين الأفراد، ولا للفرق التي يعملون بها، ولا للشركات التي تُنشئها تلك الفرق. الوضع الآمن الوحيد هو التطور المستمر. والسؤال الوحيد الذي يهم قادة الهندسة هو: هل فريقك بأكمله في حالة تطور، أم فقط أولئك الذين كانوا سيتطورون على أي حال؟