قادة الفكر
الانتقال من الحيرة إلى الثقة في تقنية الذكاء الاصطناعي: ثمانية أسئلة يجب على كل تنفيذي أن يسألها عن الذكاء الاصطناعي
أضف Unite.AI إلى مصادرك المفضلة على Google
ماذا لو كان السبب في عدم جني استثماراتك في الذكاء الاصطناعي أي عائد لا يرتبط بالتكنولوجيا نفسها؟
وجدت دراسة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا التي تم الاستشهاد بها على نطاق واسع أن 95% من مشاريع الذكاء الاصطناعي التوليدية تفشل في تحقيق عائد استثماري معنوي. إذا كنت تنفيذيًا تشاهد مؤسستك تجربة أدوات الذكاء الاصطناعي عبر الفرق والdepartments، فقد شعرت بذلك الفجوة بين النشاط والنتائج بشكل مباشر.
الأعراض مألوفة. الموظفون يجربون، لكن لا يوجد مالك محدد للنتائج. وعندما تنجح التجارب في العزل، لا تتوسع أبدًا عبر المؤسسة. كما أنه من الصعب مشاركة ما يعمل، لأن كل فريق ينفذ الذكاء الاصطناعي بشكل مختلف. وفي الوقت نفسه، تتراكم مخاطر الامتثال والأمن في الخلفية بشكل صامت. حتى القياس صعب، لأن توقعات العائد على الاستثمار تبدو مثيرة للإعجاب على الشرائح، لكن لا أحد يتبع ما إذا كانت تتحقق.
التحدي ليس نقصًا في الابتكار أو الاهتمام. الموظفون يجربون أدوات الذكاء الاصطناعي، ويكتشفون تحسينات في الإنتاجية، ويشتركون في النجاحات. المشكلة هي أن الجهود دون التوجيه الاستراتيجي من أعلى النهاية، نادرًا ما تتضمن مبادرات قابلة للتوسيع وتوليد القيمة التي تؤثر على الأعمال.
مشكلة الثلجية تقتل عائد استثمارك في الذكاء الاصطناعي بشكل صامت.
عندما يحدث تبني الذكاء الاصطناعي بشكل عضوي من الأسفل إلى الأعلى دون إشراف استراتيجي، تواجه المنظمات قيودًا. قد يختبر المساهمون الفرديون والفرق مكاسب في الإنتاجية، مثل كتابة البريد الإلكتروني بشكل أسرع، أو توليد شفرة البرمجيات بشكل أكثر كفاءة، أو تحليل البيانات بشكل أسرع. هذه التحسينات قيمة على المستوى الفردي، لكن ترجمتها إلى قيمة منظمة قابلة للقياس تتطلب نهجًا منسقًا.
المشكلة الأساسية هي مشكلة الثلجية. بدون منهجيات موحدة وإطارات مشتركة، يتم تنفيذ كل مشروع ذكاء اصطناعي داخل المنظمة بشكل مختلف. كل تنفيذ يصبح ثلجية فريدة، مما يجعل من الصعب جدًا توسيع التجارب الناجحة، ومشاركة المعارف بشكل فعال، وتكامل قدرات الذكاء الاصطناعي عبر المؤسسة.
علاوة على ذلك، عندما يحدث التجريب بدون توجيه استراتيجي، قد يلجأ الفرق إلى استخدام أداة أو أدوات الذكاء الاصطناعي المألوفة، بغض النظر عن ملاءمتها لحالة الاستخدام. الأداة التي ساعدت في كتابة رسالة تسويقية قد تصبح المطرقة لكل مسمار، حتى عندما توفر حلول مصممة خصيصًا نتائج أفضل لتطبيقات متخصصة مثل تحليل الوثائق القانونية، والتنبؤ المالي، أو الوثائق الفنية.
علاوة على ذلك، إذا حدث التجريب باستخدام أدوات غير مصرح بها، يمكن أن ي introducer مخاطر الامتثال والأمن التي تكتشفها المنظمات في وقت لاحق. في سبيل تحقيق الإنتاجية، قد ي暴ّض الموظفون بيانات العملاء الحساسة إلى نماذج الذكاء الاصطناعي العامة، أو ي違ون اللوائح، أو يخلقون تحديات الملكية الفكرية.
التنفيذيون لا يحتاجون إلى أن يصبحوا مهندسي الذكاء الاصطناعي، لكنهم يحتاجون إلى طرح أسئلة أكثر прониته.
التنفيذيون لا يحتاجون إلى أن يكونوا خبراء في الذكاء الاصطناعي أو حتى يفهموا كيف يعمل ليتوجّهوا منظماتهم بشكل فعال. ما هو حاسم هو معرفة الأسئلة التي يجب طرحها والقرارات التي يجب اتخاذها. بناء الكفاءة القيادية في الذكاء الاصطناعي أقل حول فهم الهندسة وأكثر حول تطوير الحدس الاستراتيجي لتمييز المعلومات الهامة من البيانات غير الهامة.
يجب على القادة أن يعالجوا ثمانية أسئلة حاسمة ستشكل مسار الذكاء الاصطناعي في منظمتهم.
- من يملك خلق القيمة في الذكاء الاصطناعي ومن هو مسؤول عن العوائد؟ بدون مالك مسمى، لا شيء يتم قياسه ولا أحد يتحمل المسؤولية عند عدم تحقق النتائج.
- ما هي الرهانات التجارية المحددة التي نراها في الذكاء الاصطناعي في الأشهر 12 إلى 24 القادمة؟ يجب على المنظمات أن تقرر ما إذا كانت ستسعى وراء مزيج من النهج، مثل تحسين الكفاءة، وقدرات المنتجات الجديدة، وتجارب العملاء المحسنة، أو تركيز الموارد على اتجاه استراتيجي واحد. هذا القرار يحدد تخصيص الموارد ومetrics النجاح.
- هل لدينا الانضباط القياسي لتحقق ما إذا كان العائد على الاستثمار المتوقع يصبح عائدًا حقيقيًا؟ معظم المنظمات تتفوق في التوقعات، لكن القليل يتبع بصرامة.
- هل мы مستعدون للاستثمار في التحول المنظماتي الذي يطالب به الذكاء الاصطناعي؟ هذا يشمل التدريب الشامل، وإطارات الحوكمة، ومبادرات إدارة التغيير. الاستثمارات التكنولوجية وحدها لن تؤدي إلى النتائج.
- ما هي القدرات الداخلية التي نحتاجها لإغلاق فجوة الكفاءة القيادية؟ يمكن لمجالس الاستشارة وبرامج التعليم والشراكات الخارجية مساعدة التنفيذيين على تطوير نمط التعرف على النماذج الفعالة للتنفيذ الناجح للذكاء الاصطناعي.
- كيف نتوازن بين التجربة السريعة والانضباط التشغيلي؟ دورات تطوير الذكاء الاصطناعي أسرع وأكثر عدم اليقين من البرمجيات التقليدية، مما يتطلب نهجًا مختلفًا لإدارة المحفظة والتسامح مع المخاطر.
- كيف سوف نستخدم الذكاء الاصطناعي بأمان، وبطريقة أخلاقية، وضمن حدود المخاطر المقبولة؟ المنظمات تحتاج إلى إطارات لتقييم التحيز، والخصوصية، والشفافية، والمساءلة قبل أن تتصاعد هذه القضايا.
- ما هي الاستثمارات التكنولوجية الأساسية التي تدعم استراتيجيتنا؟ بنية تحتية السحابة، و منصات البيانات، وتنفيذ النماذج، وهندسة التكامل هي قرارات مجلس الإدارة، وليست قرارات فنية فقط.
العمل من خلال هذه الأسئلة يعزز حدس التنفيذيين والتعرف على الأنماط. يطور القادة نموذجًا عقليًا مشتركًا لتنفيذ الذكاء الاصطناعي الفعال، مما يسمح لهم بالتعرف على المبادرات الضعيفة في وقت مبكر ودعم المبادرات الواعدة.
ثلاثة قدرات تخلق منظمات ناجحة
مرة واحدة يحدد القادة الوضوح الاستراتيجي، يمكنهم التركيز على ثلاثة قدرات مترابطة تميز المتبنّين الناجحين للذكاء الاصطناعي عن الأغلبية التي تكافح.
تعلم كيف تكتشف الحالات التجارية الضعيفة في وقت مبكر. الإشارات الحمراء تشمل ملكية غير واضحة، وتوقعات عائد على الاستثمار غامضة، وغياب الاتصال بالعمليات والعمليات الرئيسية، والبدء بالتكنولوجيا بدلاً من النتائج التجارية. إذا بدأت المقترح بحذف أي نموذج للذكاء الاصطناعي بدلاً من حل مشكلة تجارية، فهي تتحرك في الاتجاه الخطأ. خوف الفقدان لا يجب أن يدفع مبادرات الذكاء الاصطناعي. كل مشروع يحتاج إلى حالة تجارية قابلة للدفاع التي تشرح آليات خلق القيمة المحددة.
عامل تطبيق الذكاء الاصطناعي كتحدي تحول منظماتي، وليس تكنولوجي. طرح أدوات الذكاء الاصطناعي بدون تمكين منهجي يؤدي إلى مكاسب إنتاجية هامشية. المنظمات الناجحة تستثمر في العمل الشاق الذي تتجنبه معظم الشركات: برامج تدريب شاملة تبني محوّلات الذكاء الاصطناعي؛ مبادرات إدارة التغيير التي تعالج اضطراب العمل وتساعد الفرق على التكيف؛ إطارات الحوكمة التي تمكن الابتكار؛ ومنهجيات موحدة تمنع مشكلة الثلجية في الوقت نفسه وتسمح بالمرونة.
التمكين والتوجيه يخلقان انضباطًا منظميًا يسرع من خلق القيمة. عندما يفهم الناس قدرات حدود أدوات الذكاء الاصطناعي، وعندما توجد عمليات واضحة لطرح وتقييم وتوسيع المبادرات، تتحرك الأفكار الجيدة بشكل أسرع، والأفكار السيئة يتم تصفيتها في وقت مبكر.
تحديد ملكية واضحة وحقوق اتخاذ القرار قبل التزام الموارد. يجب على المنظمات تحديد حقوق اتخاذ القرار قبل الاستثمار في الوقت والموارد. من يقرر أي المشاريع يتم تمويلها؟ من يملك عمل التكامل عبر الإدارات؟ من يتحمل المسؤولية عند عدم تحقق النتائج؟
يجب إنشاء هياكل الحوكمة من البداية، ولكن بتصميم مدروس. الهدف هو تمكين الابتكار بأمان دون تقييده. نهج قائم على المخاطر يساعد على تحقيق هذا التوازن. التطبيقات والاستخدامات منخفضة المخاطر، مثل استخدام الذكاء الاصطناعي لمناقشات داخلية، أو إنشاء مسودات أولية من المحتوى غير الحساس، أو تلقين تحليل البيانات الروتيني، تتطلب حوكمة أقل صرامة. التطبيقات عالية المخاطر التي تتعامل مع معلومات حساسة، أو تتخذ قرارات مهمة تؤثر على العملاء أو الموظفين، أو تعمل في مجالات خاضعة للتنظيم، تحتاج إلى حماية أقوى مثل الإشراف البشري، وسجلات المراجعة، وآليات التحقق.
من الحيرة إلى الثقة من خلال القيادة
عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي ليس قضية تكنولوجية، بل سؤال قيادي. المنظمات التي تكافح لجني قيمة الذكاء الاصطناعي لا تستخدم أدوات أقل كفاءة أو فرق أقل قدرة. لم تقم بتحديد الوضوح الاستراتيجي، والانضباط المنظمي، وهياكل الحوكمة اللازمة لتوسيع التجارب إلى قدرات.
المميزات الحقيقية للتبني الناجح للذكاء الاصطناعي هي الإشراف التنفيذي والانضباط التشغيلي، وليس الخبرة التكنولوجية. القادة الذين يمكنهم طرح الأسئلة الصحيحة، وتحديد الملكية، والاستثمار في التحول المنظمي، وإنشاء إطارات الحوكمة القائمة على المخاطر، سوف يوجهون منظماتهم من الحيرة إلى الثقة.
مع التوجيه الاستراتيجي الصحيح من الأعلى، يمكن للابتكار من الأسفل أن يزدهر داخل الحدود، والتجارب يمكن أن تتوسع إلى قدرات المؤسسة، والذكاء الاصطناعي يمكن أن يتحرك من الحيرة والنشاط المبعثر إلى محرك لميزة تنافسية وقيمة أعمال.
