Samer Saab, grundare och VD för Explorance – Intervju-serie

Samer Saab är grundare och VD för Explorance med över 22 års erfarenhet inom teknikbranschen. Innan han grundade Explorance utvecklade Samer en bred syn på affärer genom olika roller i olika organisationer, inklusive Bombardier, Nortel, Sycamore Networks och Nakisa. Han deltar också i en mängd olika filantropiska aktiviteter som fokuserar på hans två passioner: entreprenörskap och lärande.

Explorance är en global leverantör av feedback-analys och insiktslösningar som är utformade för att hjälpa organisationer förbättra medarbetar- och studentupplevelser. Företaget erbjuder en svit av programvaruverktyg, inklusive Blue, MLY, Metrics That Matter och Forms, som samlar in och analyserar kvalitativ feedback för att leverera data-drivna rekommendationer. Dessa verktyg används i olika branscher, från högre utbildning till företagsmiljöer, och möjliggör för ledare att fatta informerade beslut och vidta meningsfulla åtgärder.

Explorance använder specialbyggd AI för att tolka sentiment, effektivisera arbetsflöden och anpassa rapportering, vilket slutligen stöder förbättrad engagemang, lärandeeffektivitet och organisatorisk tillväxt. Plattformen är erkänd för sin förmåga att omvandla feedback till handlingsbara insikter och är betrodd av institutioner och företag runt om i världen.

Kan du beskriva ögonblicket då du bestämde dig för att starta företaget, och vilket problem du initialt försökte lösa?

Jag kom till Kanada vid 20 års ålder – på ett invandringsvisum, 1990. Efter ankomsten studerade jag elektroteknik vid McGill University och senare avslutade jag en deltid MBA för att skärpa mina affärs- och ledarskapsfärdigheter. Jag tillbringade nästa decennium med att arbeta i flera teknikföretag, inklusive Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium och Nakisa – och fick erfarenhet av en mängd olika roller och såg förstahands hur organisationer fungerar inifrån.

Jag grundade Explorance 2003, driven av en enkel men kraftfull insikt: när människor känner sig användbara och uppskattade, presterar de på sin bästa nivå, och de är på sin lyckligaste. Jag ville bygga ett företag som hjälpte organisationer att verkligen lyssna, eftersom jag visste förstahands vad det kändes att inte bli hörd.

Explorance föddes ur den övertygelsen. Jag ville att feedback skulle behandlas som en första-klass-medborgare, inte en eftertanke. För mig är feedback inte bara data, det är djupt personligt. Det är inte en spegel som reflekterar det förflutna, det är en kompass som vägleder oss mot vår bästa framtid.

Ögonblicket då jag bestämde mig för att starta företaget var inte drivet av en marknadschans eller ekonomisk motivation. Det kom från en förändring inom mig. Jag hade ett säkert jobb, en lovande karriär – men jag kände att jag levde någon annans version av framgång. En dag stod jag framför spegeln och frågade mig själv om jag var trogen mot det liv jag ville leva och den påverkan jag hoppades att göra.

Det ögonblicket var som att gå på vatten, där rädsla upplöstes och klarhet tog dess plats. Jag visste då att jag måste bygga något meningsfullt. Jag såg för mig organisationer som var mer mänskliga, mer sammanlänkade. Problemet jag försökte lösa var enkelt, men djupgående: Hur kan vi ge människor och organisationer möjlighet att växa genom äkta, omsorgsfull och handlingsbart feedback?

Den visionen är vad som fortsätter att driva Explorance framåt.

Explorance var bootstrapped från början. Vilka var några av de tidiga utmaningarna du mötte, och hur övervann du dem utan extern finansiering?

Explorance byggdes från grunden, bootstrapped inte bara i de tidiga dagarna, utan under de första 18 åren av vår resa. När jag startade företaget 2003 hade jag ingen extern finansiering, ingen säkerhetsnät. Jag investerade hela mina besparingar vid den tiden, 55 000 dollar, i visionen. Det pengarna gick snabbt, och vad som följde var en obeveklig, gör-det-fungera-verklighet.

De första fem åren var brutala. Vi opererade i ren överlevnadsmodus. Vår genomsnittslön under det första året var 18 000 dollar, och under de första 18 månaderna tog vi inte en enda ledig dag. Vi var fem personer som gjorde arbetet för 18 personer, var och en arbetade 17 timmar om dagen, varje dag.

Utan extern finansiering var varje beslut existentiellt. Kunde vi betala löner? Borde vi betala den fakturan nu eller skjuta upp det en vecka? Jag minns att jag fick ett e-postmeddelande från min mamma vid den tiden som påminde mig att “betala hyran i tid, och Visa-fakturan också”. Den typen av stress syns inte i pitch-decks, men det är mycket verkligt när allt står på spel.

Den största utmaningen var att hantera energi och fokus. Bootstrapping är en mästerskap i disciplin. Vi var tvungna att lära oss att säga “nej” till distraktioner och “ja” endast till arbetet som stämde överens med våra värderingar och syfte. Vi åtog oss tidigt att tjäna akademin, där vi kände att vi kunde göra en äkta inverkan, och vi valde att bygga djupa, förtroendebaserade relationer istället för att jaga ohållbar tillväxt.

I den miljön var jag också tvungen att utvecklas som ledare. Bootstrapped-ledarskap handlar inte om karisma eller visionsuttalanden, det handlar om delad uppoffring, radikal konsekvens och djup förtroende. Utan de hävarmarna av höga löner eller förmåner var jag tvungen att inspirera genom övertygelse, syfte och integritet. Jag var tvungen att visa upp, inte bara i idéer, utan i uthållighet.

Bootstrapping tvingade oss att bli värderingsdrivna innan vi kunde vara intäktsdrivna. Det skapade en resilient kultur som prioriterade människor, syfte och långsiktig tänkande. De tidiga åren formade inte bara vår affärsmodell, utan också vår själ.

Vilka värderingar eller principer har väglett din tillvägagångssätt när du byggt Explorance – och hur har de utvecklats, om alls, över åren?

I hjärtat av Explorance har det alltid funnits en övertygelse om människor, särskilt om kraften i människor som känner sig betrodda, uppskattade och befästa för att vara sina bästa jag. I de tidiga åren, särskilt under den intensiva överlevnadsfasen av bootstrapping, var mitt ledarskaps tillvägagångssätt förankrat i uthållighet, förtroende och delad uppoffring. Jag trodde att om vi skapade en miljö där alla gav 120%, inte av skyldighet utan av övertygelse om uppdraget, kunde vi göra extraordinära saker.

Den övertygelsen mognade till vad jag kallar en kultur av ömsesidighet: en relation där arbetsgivare och anställd är i full harmoni, var och en ger sitt bästa, litar på varandra djupt och växer tillsammans. Det handlade inte om förmåner för förmåners skull, det handlade om ansvar, ägande och ömsesidigt åtagande. Vi behandlade varandra som vuxna – kapabla, självgående och djupt ansvariga.

Så småningom utvecklades Explorance. Vi gick från ömsesidighet till en bredare filosofi: en kultur av syfte, tillväxt och påverkan. Den förändringen var inte en avvikelse, utan en naturlig utveckling. Idag definierar vi framgång inte bara genom prestation, utan genom hur mycket syfte och mening människor hämtar från sitt arbete. Vi strävar efter att vara ett företag där ledare leder genom inflytande och exempel, inte titel, där feedback är en katalysator för transformation och där tillhörighet inte är ett HR-initiativ, utan en daglig upplevelse.

Den kulturella grunden ledde till att Explorance utsågs till det bästa företaget att arbeta för i Kanada 2021, en milstolpe som bekräftade vår åtagande att bygga inte bara ett bra produkt eller företag, utan ett bra ställe att växa och trivas.

Vi beskriver nu vår kulturella etos som:

“Växa upp. Växa ut. Växa tillsammans.”

Vi är en by av autonoma, högpresterande och omsorgsfulla Explorers som kommer samman för att göra en bestående skillnad i hur organisationer lyssnar, fungerar och excellerar.

Över tiden har vi integrerat dessa värderingar i allt, från hur vi rekryterar till hur vi leder och hur vi betjänar våra kunder. Vår kultur är inte längre bara intern sammanhållning, det är en del av produkten, en del av varumärket och en del av den påverkan vi hoppas ha på världen.

Hur har din erfarenhet av att arbeta i företag som Nortel, Bombardier och Sycamore Networks påverkat ditt tänkande som grundare?

Mina erfarenheter på Nortel, Bombardier och Sycamore Networks gav mig en första parkett till både de briljanta och blinda fläckarna i stora organisationer. Jag var omgiven av smarta människor, ambitiösa mål och banbrytande teknik – men jag såg också den mänskliga kostnaden av byråkrati, hierarki och ledarskap genom auktoritet snarare än inflytande.

I dessa miljöer såg jag anställda behandlade som kugghjul i en maskin snarare än som kapabla, tankefulla vuxna. Initiativ uppmuntrades ofta inte, och förtroende var i kort tillgång. Ledarskap betydde ofta befäl och kontroll – inte inspiration, inte samarbete. De åren var avgörande inte för att jag ville återskapa vad jag såg, utan för att jag visste att jag måste bygga motsatsen till det.

När jag grundade Explorance gjorde jag ett löfte: att bygga ett företag där förtroende var grunden, och där människor inte behövde lämna sin mänsklighet vid dörren för att vara framgångsrika. Den filosofin blev grunden för vad jag kallar en kultur av ömsesidighet – en arbetsplats där både företaget och dess människor ger 120%, förankrat i ömsesidig respekt, transparens och ett delat syfte.

Det är en enkel men kraftfull idé: människor vill inte bli hanterade – de vill bli trodda på. De vill inte bli motiverade – de vill bli inspirerade. De organisationer jag kom ifrån lärde mig att du kan ha all rätt strategi och system på plats, men om människor inte känner sig betrodda, befästa och hörda, spelar det ingen roll.

Vi vände på skalan. Vi definierade storhet inte genom titel eller anciennitet, utan genom modet att se inåt, leva med syfte och sträva efter excellens tillsammans.

Den inställningen är vävd in i allt vi gör – vår produktfilosofi, vår kultur och den påverkan vi söker skapa i världen.

Så på många sätt gav mig de korporativa kapitlen klarhet. De visade mig luckorna jag behövde fylla – inte bara i affärer, utan i hur människor upplever arbete. Och den klarheten blev ritningen för att bygga något radikalt mer mänskligt.

Explorance använder AI och avancerad analys för att omvandla feedback till handling. Vilken roll spelar AI i era produktutbud idag, och vart ser du att det är på väg i framtiden?

Vårt arbete med AI började långt innan 2023 års hype-cykel. 2017 började vi bygga MLY, en specialiserad, högprecisions maskinlärningsplattform som fokuserar på en sak: att hjälpa organisationer att djupt förstå rösten hos sina människor, utan att behöva be dem säga mer än de redan har.

Efter sex års utveckling bakom kulisserna lanserades MLY som en differentierad feedback-intelligensmotor. Den analyserar öppna kommentarer med extraordinär precision – fångar inte bara sentiment, utan kontext, kausalitet och avsikt. Den bevarar frågesammanhanget i vilket kommentarerna gjordes, identifierar vad människor uttrycker, varför de känner så och hur det relaterar till nyckeldrivare som engagemang, inkludering eller prestation. Den omvandlar ostrukturerad feedback till insikt som du kan agera på, snabbt, säkert och i stor skala.

Vad som gör MLY så kraftfullt är att den förändrar rollen för feedback helt. Öppna kommentarer behandlas inte längre som besvärliga tillägg, de blir den rikaste källan till “vad”, “varför” och “hur” i någon feedback-ekosystem. Och eftersom detta ofta är data som organisationer redan har, minskar MLY behovet av att lansera ännu en undersökning, den lyssnar först och ställer frågor sedan.

Denna förändring är strategisk. Med MLY vill vi omorientera hur organisationer närmar sig feedback:

• Börja med den påverkan du vill göra
• Följ upp med de insikter du behöver för att komma dit
• Sluta med frågan, endast om du måste

Idag är hälften av vår produktorganisation helt dedikerad till den fortsatta utvecklingen av MLY, eftersom vi tror att det är framtiden för feedback. AI för oss handlar inte om automatisering för dess egen skull, det handlar om att skapa en mer intelligent, mindre intrusiv, mer mänsklig väg att lyssna. En som ger organisationer möjlighet att agera med syfte, smidighet och empati.

Din AI-drivna MLY-plattform bearbetar stora mängder kvalitativ data. Vilka var de största tekniska hinder i utvecklingen av något så skalbart och tillförlitligt?

På Explorance betyder skala inte bara mer data, det betyder djupare förtroende, bredare täckning och säkrare samtal.

Att bygga MLY till den standard vi föreställde oss var inte bara ett tekniskt företag, det var ett etiskt och strategiskt. I kärnan av varje trovärdig AI-plattform ligger kvaliteten, mångfalden och ansvarstagandet för de data som driver den. Det var vår första stora utmaning: att hitta en tillräckligt stor mängd relevant kvalitativ data för att träna våra proprietära modeller, samtidigt som vi gjorde det etiskt, med full kundmedgivande och över en bred range av användningsfall.

Våra modeller behövde spegla hela bredden av mänskliga upplevelser över både studentutbildningsresor och anställdutbildnings- och HR-sammanhang. Det betyder att förstå tusentals subtila uttryck, över kulturer, institutioner och branscher – samtidigt som vi respekterar integritet och upprätthåller medgivande. Det tog år av noggrann datakurering, att arbeta tillsammans med våra kunder som litade på oss att behandla deras data med omsorg och syfte.

Den andra utmaningen var arkitektonisk: hur bygger vi modeller som är kraftfulla nog att yta djup intelligens, samtidigt som vi upprätthåller höga precision- och återkallningsstandarder, samt omfattande täckning? Våra kunder vill inte bara sentiment, de vill ha mening. De förväntar sig att feedback ska vara handlingsbar, inkluderande och representativ för varje röst, särskilt de som annars kan gå obemärkta förbi. Det kräver kontinuerlig innovation och obeveklig testning.

En tredje nivå uppstod när vår plattform mognade: att stödja psykologisk och fysisk säkerhet inom feedback-analys- och rapporteringsprocessen. Att lyssna ska inte kännas hotfullt, det ska kännas säkert. Organisationer förväntar sig nu att verktyg som MLY ska förstärka en kultur av förtroende och omsorg, säkerställa att feedback aldrig används som ett vapen, utan som en katalysator för konstruktiv förändring. Det är en komplex balans av AI-sofistikation, UX-design och etiska principer.

Och slutligen anpassar vi oss kontinuerligt till den snabba utvecklingen av AI-teknologi, uppkomsten av nya regleringsramar och inköpsprocesser som bara börjar komma ikapp. För oss är detta inte en engångsprestation, det är ett åtagande att utveckla MLY i ljusets hastighet, förbli differentierad, ansvarig och framför allt värdefull för de människor och organisationer som förlitar sig på den.

I korthet: skalbarhet handlade inte bara om hastighet och volym. Det handlade om att bygga AI som är lika tankefull som den är kraftfull – och det förblir vår nordstjärna.

Hur säkerställer du ansvarsfull, etisk AI-utveckling på Explorance, särskilt med tanke på er betoning på värderingar och människocentrerad design?

På Explorance går vi utöver etisk AI, vi bygger för Ansvarsfull AI. Där etik sätter avsikten, ansvar formar genomförandet. Det är hur vi översätter våra värderingar till design, styrning och vardaglig tillämpning av våra teknologier.

Först och främst har vi en tydlig och oföränderlig princip: data tillhör enbart våra kunder. Vi använder aldrig kunddata för att träna eller förbättra våra modeller utan uttryckligt, skriftligt medgivande. Våra träningsdatauppsättningar är helt frivilliga, kuraterade etiskt och transparent. Vi har stränga interna policys kring datainnehav, dataanvändning och dataägande. Förtroende är inte bara ett löfte, det är ett protokoll.

Andra, precision är ovillkorlig. MLY hallucinerar eller spekulerar inte. Vi har byggt det för att leverera beslutsgradig intelligens med hög precision, även om det innebär att vara konservativa i täckning från början. Våra kunder fattar kritiska beslut baserat på MLY-insikter, och de förtjänar förtroendet att det de agerar på är tillförlitligt, grundat och verkligt.

Tredje, är vi djupt engagerade i inkludering och partiskhetsmitigation. MLY är tränad på en divers och representativ dataset som täcker hela spektret av student-, anställd- och mänskliga upplevelser. Varje röst räknas, särskilt de som ofta förbises. Det åtagandet är inbäddat i hur vi bygger, utvärderar och utvecklar våra modeller.

Men den slutliga testen av Ansvarsfull AI är dess påverkan. För oss betyder det att hjälpa organisationer att göra mer än att analysera feedback – vi hjälper dem att skapa säkrare utrymmen för öppen dialog, modiga samtal och meningsfull framsteg. Ansvarsfull AI, i vår värld, är ett verktyg för att förbättra mänskligheten, genom att göra feedback inte bara en metric, utan ett ögonblick av förtroende, anslutning och framsteg.

Slutligen erkänner vi att Ansvarsfull AI är ett levande löfte. När teknologier utvecklas, när reglering mognar och när nya samhälleliga förväntningar uppstår, förblir vi smidiga, ansvariga och transparenta. Eftersom på Explorance är Ansvarsfull AI inte en funktion, det är vår grund.

Som någon som är djupt passionerad om lärande, hur påverkar din personliga filosofi om utbildning ditt företags produkter – särskilt inom högre utbildning?

För mig är lärande inte bara en process, det är ett syfte. Jag tror att lärande är den mest mänskliga av superkrafter. Det är hur vi växer, hur vi anpassar oss, hur vi ansluter. Och när det kombineras med lyssnande, blir det transformerande, inte bara för individer, utan för institutioner, organisationer och hela kulturer.

Den filosofin är i hjärtat av Explorance. Vi bygger inte produkter för att utvärdera prestation, vi bygger dem för att möjliggöra framsteg. Inom högre utbildning, särskilt, är vår mission att hjälpa institutioner att inte bara undervisa, utan att lyssna. Att inte bara bedöma studentupplevelsen, utan att förstå den. MLY, Blue, MTM och hela vår plattformsekosystem är utformade för att hjälpa pedagoger och ledare att ställa djupare frågor, yta mer ärliga svar och använda feedback som en katalysator för verklig förändring.

En av de ledande reflektioner jag ofta delar är:

“Lyssnade vi? Lärde vi oss? Byggde vi den typen av kultur som vi vill att våra barn ska arbeta och trivas i?”

Den frågan formar allt, från vår tekniska roadmap till hur vi mäter framgång. Inom utbildningssektorn samarbetar vi med institutioner inte bara för att höja svarsfrekvenser eller förbättra läranderesultat, utan för att skapa säkrare utrymmen för dialog, mer inkluderande klassrum och en kultur där varje student känner sig sedd, hörd och uppskattad.

Slutligen tror jag att feedback är hur vi lär institutioner att lära. Och genom att göra det, ger vi dem verktygen att utvecklas, inte bara för att möta förväntningar, utan för att inspirera transformation. Eftersom framtiden för utbildning inte bara handlar om att leverera innehåll, det handlar om att odla lyssnandekulturer som ger varje livslång lärande möjlighet att bli mer fullständigt sig själv.

Du har beskrivit ditt team som en “mäktig armé av Explorers”. Vad letar du efter i de människor du anställer, och hur skapar du så djup samstämmighet med er mission?

Vi anställer inte anställda, vi bjuder in Explorers på en resa. Och den resan byggs på förtroende, syfte och övertygelsen att tillväxt alltid är ett delat företag.

På Explorance anställer vi inte bara för talang, vi anställer för anda. Färdigheter är viktiga, naturligtvis. Men vad vi verkligen letar efter är människor som är redo att gå den hårda vägen med hjärta, som kan trivas i osäkerhet och som drivs av syfte mer än förmåner.

Jag har sagt tidigare: “Jag har arbetat i tusen år, och jag kommer att arbeta i tusen år till.” Det är inte om utbrändhet, det är om tillhörighet till något du tror på, något som ger dig energi snarare än bara drar ut den. Det är andan hos en Explorer: någon som ger 120% inte för att de blir tillsagda, utan för att de äger uppdraget som om det vore deras eget.

Vad letar jag efter?

• Människor som tar initiativ utan att vänta på tillåtelse
• Människor som är emotionellt intelligenta och inte lämnar sin mänsklighet vid dörren
• Människor som omfamnar ansvar snarare än privilegier
• Och framför allt, människor som bryr sig djupt om tillväxt av sig själva, av andra, av organisationen

Men anställning är bara början. Samstämmighet kommer från hur vi leder, lyssnar och lever tillsammans. Det är därför vi byggde en kultur av ömsesidighet, där förtroende inte tjänas in över tid, utan ges från dag ett. Där ledare leder genom inflytande och exempel, inte titel. Där vi håller varandra till höga standarder för att vi tror på varandra, inte för att vi fruktar misslyckande.

Denna samstämmighet är inte oavsiktlig. Den är avsiktlig. Den är inbäddad i varje feedback-loop, varje onboarding-samtal, varje svår stund när vi väljer värderingar över bekvämlighet. Och över tid blir den samstämmigheten en kraftmultiplikator. Människor arbetar inte bara här, de tillhör här.

Det är därför jag kallar oss en “mäktig armé av Explorers”. För det här är inte bara ett företag, det är en delad strävan. Och de som vandrar med oss växer inte bara, de hjälper till att odla något som överlever oss alla.

Du har varit en byggare, mentor, filantrop och livslång lärande. Vad är nästa steg för dig – och för Explorance – när du ser mot framtiden för arbete och utbildning?

Vad som kommer härnäst är inte en mållinje, det är en fortsättning på ett löfte. För mig personligen är nästa kapitel att fördjupa den påverkan jag kan göra genom att vara trogen mot de värderingar som förde mig hit: att lyssna med avsikt, att leda med omsorg och att växa genom tjänst. Jag har alltid trott att arbete inte är något som är skilt från vem vi är, det är ett sätt att uttrycka vem vi blir.

På Explorance går vi in i vad jag ser som vår mest meningsfulla fas än så länge. Genom vår Horizon 2027-plan fokuserar vi inte bara på intäktsväxt, utan på att bli en plattform för inspiration och transformation, en katalysator för hur världen lyssnar, lär och leder.

Vår mission är att omdefiniera feedback som en mänsklig rättighet, inte bara ett företagsverktyg. Vi utvecklar våra teknologier som MLY, Blue och MTM för att göra feedback mer exakt, mer handlingsbar och mer befästande. Men ännu viktigare, vi hjälper organisationer att bygga kulturer av förtroende och psykologisk säkerhet, så att människor inte bara ger feedback, utan trivs på grund av den.

När framtiden för arbete och utbildning utvecklas tror jag att vinnarna inte kommer att vara de som automatiserar mest, utan de som humaniserar bäst. De organisationer som leder kommer att vara de som vet hur man lyssnar, hur man agerar och hur man skapar utrymme för människor att växa till sina fulla potentialer.

På en personlig nivå tänker jag ofta på arv. Inte i meningen att bli ihågkommen för prestationer, utan för den påverkan jag har haft på människors resor. Jag vill veta att jag hjälpte till att skapa säkrare arbetsplatser, mer empatiska klassrum och en generation av ledare som leder med hjärta.

Som jag skrev i Whispers of the Future:

“När jag går, hoppas jag att människor kommer att säga att jag gjorde dem känna sig sedda. Att jag ställde frågor som betydde något. Att jag hjälpte dem att bli mer av vem de redan var.”

Det är det arbete som fortfarande ligger framför oss. Och jag är all-in, för tusen fler år, om det är vad det tar.

Tack för den underbara intervjun, läsare som vill lära sig mer bör besöka Explorance.