Самер Сaab, основатель и генеральный директор Explorance – Интервью

Самер Сaab является основателем и генеральным директором Explorance, имеющим более 22 лет опыта в технологической индустрии. До основания Explorance Самер приобрел широкий взгляд на бизнес через различные роли в разнообразных организациях, включая Bombardier, Nortel, Sycamore Networks и Nakisa. Он также участвует в широком спектре филантропических мероприятий, которые фокусируются на его двух страстях: предпринимательстве и обучении.

Explorance является глобальным поставщиком решений для аналитики и получения обратной связи, предназначенных для того, чтобы помочь организациям улучшить опыт сотрудников и студентов. Компания предлагает набор программных инструментов, включая Blue, MLY, Metrics That Matter и Forms, которые собирают и анализируют качественную обратную связь для предоставления рекомендаций, основанных на данных. Эти инструменты используются в различных отраслях, от высшего образования до корпоративной среды, позволяя лидерам принимать обоснованные решения и предпринимать значимые действия.

Explorance использует специально разработанный ИИ для интерпретации настроений, оптимизации рабочих процессов и настройки отчетности, в конечном итоге поддерживая улучшение вовлеченности, эффективность обучения и организационный рост. Платформа признана за свою способность превращать обратную связь в действенные идеи и доверена учреждениями и предприятиями по всему миру.

Можете ли вы рассказать нам о моменте, когда вы решили запустить компанию, и какую проблему вы изначально пытались решить?

Я приехал в Канаду в возрасте 20 лет – на иммиграционной визе, в 1990 году. После прибытия я изучал электротехнику в Университете Макгилла и позже завершил часть-time MBA, чтобы улучшить свои деловые и лидерские навыки. Я провел следующее десятилетие, работая в нескольких технологических компаниях, включая Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium и Nakisa, приобретая опыт в различных ролях и видя изнутри, как работают организации.

Я основал Explorance в 2003 году, движимый простой, но мощной реализацией: когда люди чувствуют себя полезными и ценными, они работают наилучшим образом, и они находятся на пике счастья. Я хотел построить компанию, которая помогала бы организациям действительно слушать, потому что я знал из личного опыта, каково это – не быть услышанным.

Explorance родился из этой убежденности. Я хотел, чтобы обратная связь была behand как первый класс граждан, а не как после мысли. Для меня обратная связь не просто данные, это глубоко личное. Это не зеркало, отражающее прошлое; это компас, направляющий нас к нашему лучшему будущему.

Момент, когда я решил запустить компанию, не был обусловлен рыночной возможностью или финансовым мотивом. Он произошел из-за сдвига внутри. У меня была безопасная работа, перспективная карьера, но я чувствовал, что живу чью-то версию успеха. Однажды я встал перед зеркалом и спросил себя, верен ли я жизни, которую я хочу вести, и влиянию, которое я надеюсь оказать.

Этот момент был как ходьба по воде, где страх растворился, и ясность заняла его место. Я знал тогда, что мне нужно построить что-то значимое. Я представлял себе организации, которые были бы более человеческими, более связанными. Проблема, которую я поставил перед собой, была простой, но глубокой: как мы можем дать людям и организациям возможность расти через честную, заботливую и действенную обратную связь?

Эта видение продолжает стимулировать Explorance до сих пор.

Explorance был запущен с самого начала. Какие были некоторые из ранних проблем, с которыми вы столкнулись, и как вы их преодолели без внешнего финансирования?

Explorance был построен с нуля, без внешнего финансирования, не только в ранние дни, но и в течение первых 18 лет нашего пути. Когда я основал компанию в 2003 году, у меня не было внешнего финансирования, нет сети безопасности. Я вложил все свои сбережения на тот момент, 55 000 долларов, в эту идею. Эти деньги быстро закончились, и что последовало, было безжалостной, сделай-работу реальностью.

Первые пять лет были жестокими. Мы работали в режиме чистого выживания. Наша средняя зарплата в первый год составляла 18 000 долларов, и в течение первых 18 месяцев мы не взяли ни одного дня отпуска. Мы были пять человек, выполняющих работу 18 человек, каждый работая 17 часов в день, каждый день.

Без внешнего финансирования каждое решение было существенным. Смогли бы мы сделать зарплату? Должны ли мы заплатить этот счет сейчас или отложить его на неделю? Я помню, как получил электронное письмо от моей матери в то время, напомнив мне “оплатить аренду вовремя, и счет Visa тоже”. Этот вид стресса не появляется в презентациях, но он очень реален, когда все на кону.

Самой большой проблемой было управление энергией и фокусом. Финансирование без внешней поддержки – это мастер-класс по дисциплине. Нам пришлось научиться говорить “нет” отвлечениям и “да” только той работе, которая соответствовала нашим ценностям и цели. Мы обязались служить академии, где мы чувствовали, что можем оказать真正е влияние, и мы выбрали построение глубоких, основанных на доверии отношений вместо преследования неустойчивого роста.

В этой среде мне также пришлось эволюционировать как лидеру. Лидерство без внешней поддержки не означает харизму или заявления о видении, это означает общую жертву, радикальную последовательность и глубокое доверие. Без рычагов высоких зарплат или привилегий мне пришлось вдохновлять через убеждение, цель и целостность. Мне пришлось появиться, не только в идеях, но и в решимости.

Финансирование без внешней поддержки заставило нас стать ориентированными на ценность до того, как мы смогли позволить себе быть ориентированными на доход. Оно выковало устойчивую культуру, которая ставит людей, цель и долгосрочное мышление выше всего. Эти ранние годы сформировали не только нашу бизнес-модель, но и нашу душу.

Какие ценности или принципы руководили вашим подходом при построении Explorance – и как они эволюционировали, если вообще, за годы?

В основе Explorance всегда лежало убеждение в людях, особенно в силе людей, которые чувствуют себя доверенными, ценными и расширенными, чтобы быть их лучшими версиями. В ранние годы, особенно во время интенсивной фазы выживания без внешней поддержки, мой подход к лидерству был закреплен в решимости, доверии и общей жертве. Я верил, что если мы создадим среду, в которой каждый дает 120%, не из-за обязательства, а из-за убеждения в миссии, мы сможем сделать нечто необыкновенное.

Эта убежденность созрела в то, что я называю культурой взаимности: отношениями, где компания и ее люди дают 120%, основанные на взаимном уважении, прозрачности и общей цели. Это не было о привилегиях или гибкости ради удобства; это было о ответственности, собственности и взаимной приверженности. Мы относились друг к другу как к взрослым – способным, самодостаточным и глубоко ответственным.

Когда Explorance вырос, наша культура эволюционировала. Мы перешли от взаимности к более широкой философии: культуре цели, роста и влияния. Этот сдвиг не был уходом, а естественным прогрессом. Сегодня мы определяем успех не только производительностью, но и тем, сколько цели и смысла люди получают от своей работы. Мы стремимся быть компанией, где лидеры ведут за влиянием и примером, а не титулом, где обратная связь является катализатором трансформации, и где принадлежность не является инициативой HR, а прожитым ежедневным опытом.

Эта культурная основа привела к тому, что Explorance был назван лучшей компанией для работы в Канаде в 2021 году, что еще больше укрепило нашу приверженность построению не только отличного продукта или бизнеса, но и отличного места для роста и процветания.

Мы сейчас описываем наш культурный этос как:

“Расти вверх. Расти наружу. Расти вместе.”

Мы – деревня автономных, высокоэффективных и заботливых Explorers, которые объединяются, чтобы оказать долгосрочное влияние на то, как организации слушают, работают и преуспевают.

Со временем мы внедрили эти ценности во все, от того, как мы набираем сотрудников, до того, как мы ведем, как мы обслуживаем наших клиентов. Наша культура больше не является только внутренним клеем; она является частью продукта, частью бренда и частью влияния, которое мы надеемся оказать на мир.

Как ваш опыт работы в компаниях như Nortel, Bombardier и Sycamore Networks повлиял на ваши мысли как основателя?

Мой опыт в Nortel, Bombardier и Sycamore Networks дал мне место в первом ряду, чтобы увидеть и блеск, и слепые пятна крупных организаций. Я был окружен умными людьми, амбициозными целями и передовыми технологиями, но я также стал свидетелем человеческой цены бюрократии, иерархии и лидерства по авторитету, а не влиянию.

В этих средах я увидел, как сотрудников behand как шестеренки в машине, а не как способных, мыслящих взрослых. Инициатива часто была обескуражена, и доверие было в дефиците. Лидерство часто означало командование и контроль, а не вдохновение, не сотрудничество. Эти годы были решающими не потому, что я хотел воссоздать то, что я видел, а потому, что я знал, что я должен построить противоположное.

Когда я основал Explorance, я дал обещание: построить компанию, где доверие является основой, и где люди не должны оставлять свою человечность у двери, чтобы быть успешными. Эта философия стала основой для того, что я называю культурой взаимности – рабочим местом, где компания и ее люди дают 120%, основанные на взаимном уважении, прозрачности и общей цели.

Это простая, но мощная идея: люди не хотят быть управляемыми – они хотят быть верящими в них. Они не хотят быть мотивированными – они хотят быть вдохновленными. Организации, для которых я работал, научили меня, что можно иметь все правильную стратегию и системы на месте, но если люди не чувствуют себя доверенными, расширенными и услышанными, ничего из этого не имеет значения.

В Explorance мы перевернули сценарий. Мы определили величие не по титулу или стажу, а по смелости смотреть внутрь, жить с целью и преследовать совершенство вместе.

Эта мысль вплетена во все, что мы делаем – нашу философию продукта, нашу культуру и влияние, которое мы стремимся оказать на мир.

Итак, в многих отношениях эти корпоративные главы дали мне ясность. Они показали мне пробелы, которые мне нужно было заполнить – не только в бизнесе, но и в том, как люди переживают работу. И эта ясность стала чертежом для построения чего-то радикально более человечного.

Explorance использует ИИ и передовые аналитические инструменты для превращения обратной связи в действие. Какую роль играет ИИ в ваших продуктах сегодня, и куда вы видите его развитие в будущем?

Наша работа с ИИ началась задолго до цикла гипа 2023 года. В 2017 году мы начали строить MLY, специализированную, высокоточную платформу машинного обучения, ориентированную на одну вещь: помощь организациям глубоко понять голос своих людей, не просив их сказать больше, чем они уже сказали.

После шести лет разработки за кулисами MLY был запущен как дифференцированный двигатель обратной связи. Он анализирует открытые комментарии с необыкновенной точностью – захватывая не только настроение, но и контекст, причинно-следственную связь и намерение. Он сохраняет контекст вопросов, в которых были сделаны комментарии, определяет, что люди выражают, почему они чувствуют себя так, и как это связано с ключевыми драйверами, такими как вовлеченность, включение или производительность. Он превращает неструктурированную обратную связь в идеи, которые можно действенно использовать, быстро, уверенно и масштабно.

Что делает MLY так мощным, так это то, что он меняет роль обратной связи полностью. Открытые комментарии больше не behand как беспорядочные дополнения; они становятся самым богатым источником “что”, “почему” и “как” в любой экосистеме обратной связи. И поскольку это часто данные, которые у организаций уже есть, MLY снижает потребность в запуске еще одного опроса; он слушает сначала и задает вопросы вторым.

Этот сдвиг стратегический. С MLY мы хотим переориентировать, как организации подходят к обратной связи:

• Начните с влияния, которое вы хотите оказать
• Продолжайте с идеями, которые вам нужны, чтобы добраться туда
• Закончите вопросом, только если вам нужно

Сегодня половина нашей организации продукта полностью посвящена постоянной эволюции MLY, потому что мы верим, что это будущее обратной связи. ИИ для нас не означает автоматизацию ради нее самой; это о создании более интеллектуального, менее навязчивого, более человечного способа слушать. Такой, который позволяет организациям действовать с целью, гибкостью и сочувствием.

Ваша платформа MLY, работающая на ИИ, обрабатывает огромные объемы качественных данных. Какие были самые большие технические препятствия в разработке чего-то такого масштабного и надежного?

В Explorance масштаб не означает только больше данных; это означает более глубокое доверие, более широкое покрытие и более безопасные разговоры.

Строительство MLY до уровня, который мы себе представляли, не было только техническим начинанием; это было этическим и стратегическим. В основе любой доверенной платформы ИИ лежит качество, разнообразие и ответственность данных, которые ее запитывают. Это была наша первая большая задача: найти достаточно большой объем релевантных качественных данных для обучения наших проприетарных моделей, делая это этично, с полным согласием клиентов и во всем спектре случаев использования.

Наши модели должны были отражать весь спектр человеческого опыта в студенческих образовательных путях и контекстах сотрудников и HR. Это означает понимание тысяч тонких выражений, культур, учреждений и отраслей – при этом уважая конфиденциальность и сохраняя согласие. Это заняло годы тщательной курирования данных, работы вместе с нашими клиентами, которые доверяли нам обращаться с их данными с заботой и целью.

Вторым препятствием было архитектурным: как мы строим модели, которые достаточно мощны, чтобы раскрыть глубокие идеи, сохраняя при этом высокие стандарты точности и полноты, а также полное покрытие? Наши клиенты не хотят только настроений; они хотят смысла. Они ожидают, что обратная связь будет действенной, инклюзивной и представительной каждого голоса, особенно тех, которые в противном случае могут остаться незамеченными. Это требование к масштабу, разнообразию и идеям, одновременно, требует постоянной инновации и безжалостного тестирования.

Третий слой появился, когда наша платформа созрела: поддержка психологической и физической безопасности в процессе анализа и отчетности обратной связи. Слушание не должно чувствоваться угрожающим; оно должно чувствоваться безопасным. Организации теперь ожидают, что инструменты, такие как MLY, будут подкреплять культуру доверия и заботы, гарантируя, что обратная связь никогда не используется как катализатор конструктивного изменения. Это сложный баланс ИИ-софистицированности, UX-дизайна и этических принципов.

И, наконец, мы постоянно адаптируемся к быстрой эволюции технологий ИИ, появлению новых нормативных рамок и процессов закупок, которые только начинают догонять. Для нас это не одноразовое достижение; это обязательство эволюционировать MLY на высокой скорости, оставаясь дифференцированным, ответственным и, прежде всего, ценным для людей и организаций, которые на него полагаются.

Вкратце: масштабируемость не была только о скорости и объеме. Это было о построении ИИ, который так же вдумчив, как и мощен – и это остается нашим севером.

Как вы обеспечиваете ответственное, этическое развитие ИИ в Explorance, особенно учитывая ваш акцент на ценностях и человеко-ориентированном дизайне?

В Explorance мы выходим за рамки этического ИИ; мы строим для Ответственного ИИ. Где этика задает намерение, ответственность формирует выполнение. Это то, как мы переводим наши ценности в дизайн, управление и повседневное применение наших технологий.

Сначала мы начинаем с ясного и непоколебимого принципа: данные принадлежат исключительно нашим клиентам. Мы никогда не используем данные клиентов для обучения или улучшения наших моделей без явного, письменного согласия. Наши наборы данных для обучения полностью опциональны, курируются этично и прозрачно. У нас есть строгие внутренние политики вокруг хранения данных, использования данных и владения данными. Доверие не только обещание; это протокол.

Вторым, точность неоспорима. MLY не фантазирует и не спекулирует. Мы построили его, чтобы предоставлять рекомендации, основанные на данных, с высокой точностью, даже если это означает быть консервативным в покрытии на старте. Наши клиенты принимают критические решения на основе идей MLY, и они заслуживают уверенности в том, что они действуют на основе чего-то надежного, основанного на фактах и реального.

Третьим, мы глубоко привержены инклюзивности и смягчению предвзятости. MLY обучен на разнообразном и представительном наборе данных, охватывающем весь спектр студенческих, сотруднических и человеческих опытов. Каждый голос имеет значение, особенно те, которые часто упускаются из виду. Эта приверженность встроена в то, как мы строим, оцениваем и развиваем наши модели.

Но окончательный тест Ответственного ИИ – это его влияние. Для нас это означает помощь организациям делать больше, чем просто анализировать обратную связь – мы помогаем им создавать более безопасные пространства для открытого диалога, смелых разговоров и значимого прогресса. Ответственный ИИ, в нашем мире, является инструментом для улучшения человечества, делая обратную связь не только метрикой, но и моментом доверия, связи и прогресса.

И, наконец, мы признаем, что Ответственный ИИ – это живое обещание. По мере эволюции технологий, созревания регулирования и появления новых общественных ожиданий мы остаемся гибкими, ответственными и прозрачными. Потому что в Explorance Ответственный ИИ не является функцией; это наша основа.

Как ваша личная философия образования влияет на продукты вашей компании – особенно в высшем образовании?

Для меня обучение не является только процессом; это цель. Я верю, что обучение – это наиболее человеческий из суперспособностей. Это то, как мы растем, адаптируемся, соединяемся. И когда оно сочетается со слушанием, оно становится трансформационным, не только для отдельных людей, но и для учреждений, организаций и целых культур.

Эта философия находится в основе Explorance. Мы не строим продукты для оценки производительности; мы строим их, чтобы облегчить прогресс. В высшем образовании, в частности, наша миссия – помочь учреждениям не только преподавать, но и слушать. Не только оценивать студенческий опыт, но и понимать его. MLY, Blue, MTM и вся наша экосистема платформ предназначены для того, чтобы помочь педагогам и лидерам задавать более глубокие вопросы, раскрывать более честные ответы и использовать обратную связь как катализатор реальных изменений.

Одна из руководящих размышлений, которые я часто делюсь, заключается в следующем:

“Слушали ли мы? Учили ли мы? Построили ли мы культуру, в которой мы хотели бы работать и процветать наши дети?”

Этот вопрос формирует все, от нашей технологической дорожной карты до того, как мы измеряем успех. В образовательном секторе мы сотрудничаем с учреждениями не только для повышения показателей ответов или улучшения результатов обучения, но и для создания более безопасных пространств для диалога, более инклюзивных классов и культуры, где каждый студент чувствует себя замеченным, услышанным и оцененным.

В конечном итоге я верю, что обратная связь – это то, как мы учим учреждения учиться. И делая это, мы даем им инструменты, чтобы эволюционировать, не только для соответствия ожиданиям, но и для вдохновения трансформации. Потому что будущее образования не только о доставке контента; это о культивировании культур слушания, которые позволяют каждому пожизненному ученику стать более полной версией себя.

Вы описали свою команду как “могущественную армию Explorers”. Что вы ищете в людях, которых вы нанимаете, и как вы создаете такую глубокую согласованность с вашей миссией?

Мы не нанимаем сотрудников; мы приглашаем Explorers на путешествие. И это путешествие строится на доверии, цели и убеждении, что рост всегда является общим начинанием.

В Explorance мы не нанимаем только за талант; мы нанимаем за дух. Навыки имеют значение, конечно. Но то, что мы действительно ищем, – это люди, которые готовы пройти трудный путь с сердцем, кто может процветать в неопределенности и кто движим целью больше, чем привилегиями.

Я сказал раньше: “Я работал за тысячу лет, и я буду работать за тысячу лет”. Это не о выгорании; это о принадлежности к чему-то, во что вы верите, что дает вам энергию, а не только извлекает ее. Это дух Explorers: кто дает 120% не потому, что ему сказали, а потому, что он владеет миссией, как если бы она была его.

Что я ищу?

• Люди, которые берут инициативу без ожидания разрешения
• Люди, которые эмоционально интеллектуальны и не оставляют свою человечность у двери
• Люди, которые принимают ответственность над привилегиями
• И, прежде всего, люди, которые заботятся глубоко о росте себя, других, организации

Но набор персонала – это только начало. Согласованность приходит от того, как мы ведем, слушаем и живем вместе. Это почему мы построили культуру взаимности, где доверие не зарабатывается со временем; оно дано с первого дня. Где лидеры ведут за влиянием и примером, а не титулом. Где мы держим друг друга на высоких стандартах, потому что мы верим друг в друга, а не потому, что мы боимся неудачи.

Эта согласованность не случайна. Это намеренно. Это встроено в каждую обратную связь, каждый разговор при наборе персонала, каждый трудный момент, когда мы выбираем ценности над удобством. И со временем эта согласованность становится умножителем силы. Люди не просто работают здесь; они принадлежат здесь.

Это почему я называю нас “могущественной армией Explorers”. Потому что это не просто компания; это общее квест. И те, кто идет с нами, не просто растут; они помогают расти чему-то, что переживет нас всех.

Вы были строителем, наставником, филантропом и пожизненным учеником. Что дальше для вас – и для Explorance – когда вы смотрите в будущее работы и образования?

Что дальше – это не финишная черта; это продолжение обещания. Для меня лично следующая глава – это углубление влияния, которое я могу оказать, оставаясь верным ценностям, которые привели меня сюда: слушанию с намерением, лидерству с заботой и росту через служение. Я всегда верил, что работа – это не что-то отдельное от того, кто мы есть; это способ выразить, кем мы становимся.

В Explorance мы вступаем в то, что я вижу как наш наиболее значимый этап на данный момент. Через наш план Horizon 2027 мы сосредоточены не только на росте доходов, но и на становлении платформой для вдохновения и трансформации, катализатором того, как мир слушает, учится и ведет.

Наша миссия – переопределить обратную связь как человеческое право, а не только корпоративный инструмент. Мы развиваем наши технологии, такие как MLY, Blue и MTM, чтобы сделать обратную связь более точной, более действенной и более расширяющей. Но что более важно, мы помогаем организациям строить культуры доверия и психологической безопасности, чтобы люди не только давали обратную связь, но и процветали благодаря ей.

Когда будущее работы и образования разворачивается, я верю, что победители не будут теми, кто автоматизирует больше всего, а теми, кто лучше всего гуманизирует. Организации, которые возглавят, будут теми, кто знает, как слушать, как действовать и как создавать пространство для людей, чтобы расти в свою полную версию.

На личном уровне я часто думаю о наследии. Не в смысле быть запомненным за достижения, а за влияние, которое я оказал на пути людей. Я хочу знать, что я помог создать более безопасные рабочие места, более сочувствующие классы и поколение лидеров, которые ведут с сердцем.

Как я написал в “Шепотах будущего”:

“Когда я уйду, я надеюсь, люди скажут, что я сделал их чувствовать себя замеченными. Что я задавал вопросы, которые имели значение. Что я помог им стать более теми, кто они уже были.”

Это работа, которая все еще лежит впереди. И я полностью в этом, на тысячу лет, если это то, что потребуется.

Спасибо за отличное интервью, читатели, которые хотят узнать больше, должны посетить Explorance.