Выбор правильного пути: как промышленным компаниям следует подходить к технологиям, основанным на ИИ

Ясно, что искусственный интеллект нарушает каждую отрасль, как мы ее знаем. Это включает не только сектора, которые получили наибольшее внимание — такие как SaaS, финтех, хелс-тех и путешествия — но также традиционно тяжелые отрасли, которые готовы к нарушению.

Как инвестор, ориентированный на промышленный ИИ, я стал свидетелем того, как многие компании в этой области все чаще принимают автоматизацию и принятие решений на основе данных, и как их подход может варьироваться в зависимости от потребностей корпорации и доступных ресурсов.

В этой статье я обсужу различные варианты, которые у компаний есть для интеграции технологий, основанных на ИИ, в их бизнес-процессы, и выделю как плюсы, так и минусы, которые я наблюдал в каждом из них.

1. Создание внутреннего исследовательского и разработочного отдела

Одним из путей, который выбирают многие компании, является создание своего собственного исследовательского и разработочного отдела для разработки технологий ИИ. Например, Siemens, через свою лабораторию ИИ, является пионером в различных потенциальных применениях промышленного ИИ.

Хотя Siemens смог достичь некоторых прорывов — таких как снижение времени производства без необходимости новых аппаратных средств — реальность такова, что для большинства компаний выгоды, которые они могут получить от внутреннего отдела, ограничены.

В отличие от стартапов, корпоративный мир имеет медленные времена обработки, низкую толерантность к ошибкам и высокие ожидания, которые могут убить проекты, прежде чем они смогут реализовать свой полный потенциал. Стартапы, с другой стороны, умеют менять направление и знают, что для достижения реального прорыва, особенно с технологиями, такими как ИИ, требующими постоянного “обучения”, необходимы несколько итераций.

Это почему, с моей точки зрения, компании, которые выбирают этот подход, должны дать этому отделу автономию, чтобы он мог работать как стартап. В противном случае медленный темп, с которым корпорации традиционно работают, вероятно, помешает их перспективам.

2. Создание корпоративного венчурного фонда (CVF) или акселератора, ориентированного на ИИ

Гиганты, такие как Toyota — изначально через институт исследований Toyota, а затем через Toyota Ventures — и Qualcomm, через Qualcomm Ventures, вложили сотни миллионов долларов каждый, инвестируя в перспективные стартапы в области ИИ, робототехники и других передовых технологий.

С другой стороны, другие компании — такие как Fujitsu, через акселератор инженерии Fujitsu, или Volkswagen, который партнером с известным акселератором Plug and Play в Кремниевой долине — создали проприетарные программы ускорения для поддержки новых предприятий, ориентированных на потребности и проблемы их отрасли. Есть преимущества в этом, поскольку они могут помочь компаниям протестировать проекты со стартапами и использовать свои ресурсы, чтобы помочь этим стартапам добиться успеха.

Тем не менее, этот подход также имеет ограничения. Создание венчурного фонда или акселератора не меняет глубоко укоренившуюся культуру корпорации. Кроме того, работа этих фондов обычно ограничена дополнительными факторами, такими как протоколы и правила, установленные материнской компанией. Традиционные корпоративные процессы также могут конфликтовать с тем, что необходимо для разработки прорывных технологий ИИ.

3. Наем главного цифрового офицера (CDO)

Этот шаг включает в себя найм человека или создание отдела, который будет отвечать за цифровизацию компании. Эти обязанности будут включать разработку стратегий принятия ИИ и связь со стартапами. Главный цифровой офицер (CDO) также будет заниматься повышением эффективности, конкурентоспособности и роста за счет цифровизации.

Потенциальные недостатки этого внутреннего подхода связаны с тем, что стартапы могут найти сложным общаться с сотрудниками корпораций, поскольку они привыкли к разным бизнес-моделям и имеют совершенно разные протоколы общения. Кроме того, CDO может полагаться на свою существующую сеть контактов для потенциальных партнерств, ограничивая объем эффективных сотрудничеств.

Другим фактором является то, что CDO должен быть согласован с общей концепцией компании. Например, если CDO хочет добиться быстрой трансформации, а компания не готова к такому темпу, проекты могут застопориться и привести только к дальнейшей фрустрации.

В целом, эта модель работает лучше, когда корпорация взаимодействует с венчурным фондом, поскольку венчурный капиталист может быстро понять, какая из его компаний лучше всего подходит для решения конкретной проблемы или задачи.

4. Организация хакатонов, посвященных ИИ

Повторяющиеся хакатоны — например, ежегодные — являются мощным методом для генерации новых идей и решений. В настоящее время эта стратегия реализуется не только корпорациями, но и стартапами и фондами. Я лично использовал этот подход, и одна из моих компаний регулярно организует хакатоны, поскольку они предоставляют исключительную платформу для людей, чтобы быть креативными и думать нестандартно.

Исторически некоторые продукты, созданные на хакатонах, стали большими успехами. Например, на одном мероприятии, организованном Schneider Electric, участники разработали решение, основанное на ИИ, для оптимизации систем управления энергией. Schneider Electric взяла этот прототип и дальнейшее его развитие, получив выгоду от более эффективного использования энергии и в конечном итоге передавая эти экономии своим клиентам.

Аналогично, хакатон, организованный GE, привел к разработке приложения ИИ, которое улучшает эффективность ветряных турбин, анализируя операционные данные и автоматически регулируя настройки управления. GE расширила эту технологию, и теперь она оптимизирует эксплуатацию ветряных ферм в отделении возобновляемой энергии GE. Это одно из многих решений, разработанных на хакатонах, которые GE в конечном итоге реализовала.

Хакатон Bosch “Connected Experience”, посвященный инновациям в области ИИ и Интернета вещей, является еще отличным примером мероприятия по ИИ, организованного промышленной компанией, и ожидается, что творения, возникшие из него, ускорят нарушение в производственных и автомобильных дивизионах компании.

Секрет успешного хакатона заключается не только в способности организовать его и готовности инвестировать время и деньги, но, что более важно, в понимании, почему вы это делаете и как использовать результаты — идеи, сгенерированные участниками. С одной стороны, важно дать участникам свободу творчески мыслить, поскольку суть хакатона заключается в поиске новых идей. С другой стороны, систематизация результатов необходима. Освоение этого баланса может сделать хакатон отличным источником новых технологий для компании или талантов, поскольку хакатон не только платформа для открытия новых технологий, но и для выявления людей, способных разрабатывать эти технологии внутри компании.

Заключительные мысли

Хотя эти четыре подхода могут быть потенциально успешными стратегиями для корпораций, чтобы интегрировать технологии ИИ в свои процессы и улучшить результаты, я должен отметить, что общей нитью здесь является важность коммуникации и понимания между двумя радикально разными способами работы.

Стартапы и инноваторы в области ИИ часто могут найти сложным общаться с сотрудниками корпораций, поэтому это навык, который необходимо преподавать, поскольку эффективная коммуникация может привести к успеху.

Следовательно, окончательная рекомендация для корпорации — иметь сотрудника, который может работать со стартапами и учить их, как преодолеть этот разрыв в коммуникации. Google является положительным примером этого. Я встретил человека в Google, который, помимо участия в корпоративных продажах, был посредником, учившим стартапы находить общую почву с крупными конгломератами. Это ключ, поскольку перестановка отраслей сегодня с помощью ИИ потребует от нас работать вместе, несмотря на наши различия, и те, кто не знает, как сотрудничать, вероятно, останутся позади.