Компании используют ИИ для сокращения руководителей и рискуют убрать уровень, благодаря которому ИИ окупается

Распространение искусственного интеллекта приводит к тому, что операционная структура компаний становится более плоской: автоматизированная координация берет на себя работу, которой раньше управляли люди. Сегодня среднестатистический американский руководитель управляет командой из 12 человек, тогда как в 2013 году в ней было 8,2 человека. ИИ ускоряет тихую, но фундаментальную перестройку организации рабочих мест в США. 

 Эту тенденцию называют переходом к «мегаменеджерам»: компании используют ИИ, чтобы руководители одновременно отвечали за большее число людей, исходя из предположения, что программное обеспечение с ИИ повышает эффективность. 

Однако другое исследование Gallup показало, что на руководителей приходится не менее 82% различий в вовлеченности сотрудников между подразделениями. Это, в свою очередь, способствует крайне низкой вовлеченности работников во всем мире. Лишь 31% сотрудников в США активно вовлечены в работу, а в мировом масштабе доля вовлеченных составляет поразительно низкие 17%. Эти показатели остаются неизменными последние 12 лет и свидетельствуют о том, что подавляющее большинство сотрудников не развивается и не вносит значимого вклада в работу. 

Проблема в основном обусловлена разрывом между сотрудниками и руководством компании. У менеджеров слишком много прямых подчиненных и почти не остается времени и сил, чтобы уделять внимание своей команде. 

Если ИИ избавляет от административной работы, то выигрыш в производительности теоретически должен дать руководителям больше времени на наставничество, обратную связь, общение и выстраивание отношений. Но если компании в ответ назначают каждому менеджеру еще 5–10 сотрудников, то повышение эффективности благодаря ИИ может просто превратиться в расширение зоны контроля.

«Именно руководители связывают новые процессы с реальными отношениями и рабочими процессами, которые уже действуют в их командах. Сегодня, когда эти процессы постоянно меняются, пропуск этого уровня приведет к провалу внедрения. Если же строить внедрение через него, изменения закрепятся», — сказал соучредитель и генеральный директор Cloverleaf Даррин Мурринер. 

ИИ может сделать руководителей ненужными — или еще более важными

Стремясь сократить расходы, компании спешат использовать ИИ и убирать уровни, которые прежде считали необходимыми. 

В этом есть логика. У руководителя, который больше не тратит половину недели на составление отчетов и запросы обновлений статуса, действительно высвобождаются ресурсы. Поэтому распространение его ответственности на большее число людей кажется разумным способом зафиксировать экономию. 

Однако такой расчет не учитывает, чем руководители занимаются на самом деле. 

Когда ИИ берет на себя рутинную работу, человеческий уровень, который воплощает проекты в жизнь и превращает стратегии в результаты сотрудников, становится сильной опорой для компаний. 

Если компании уберут уровень, отвечающий за перевод организационной стратегии в поведение сотрудников, куда именно направятся преимущества производительности, обеспеченные ИИ?

«Это должно тревожить людей сильнее, потому что отношения с руководителем по-прежнему остаются главным фактором, определяющим, сохранит ли человек вовлеченность и останется ли в компании. Если растянуть этот уровень до предела вместо того, чтобы инвестировать в него, это будет не сокращение накладных расходов, а удар по тем отношениям, которые с наибольшей вероятностью помогают удержать и развивать лучших сотрудников», — сказал Мурринер. 

Недавние исследования описывают связь между вовлеченностью сотрудников на уровне подразделений и важнейшими показателями эффективности. К ним относятся более высокая прибыльность, производительность и качество, а также снижение текучести кадров, числа прогулов и потерь. 

Такой результат возникает, когда компании инвестируют в правильные стратегии управления, поскольку именно они лежат в основе различий в результатах и сплоченности команд. У каждого человека в команде свои потребности, ценности, мотивация и нужда в ясности. Все эти факторы определяют результаты сотрудников и требуют поддержки хорошего руководителя. 

Однако хороших руководителей мало. Знания, опыт и навыки могут превратить врожденные таланты в сильные стороны, но правильные врожденные способности тоже критически важны: без них даже большое количество обучения или опыта не обязательно приведет к выдающимся результатам.

Исследование CMB 2023 года указывает, что лишь примерно один человек из десяти обладает высоким уровнем таланта, необходимым для эффективного управления. У многих есть некоторые нужные качества, но лишь немногие обладают уникальным сочетанием способностей, которое помогает команде достигать превосходных результатов и существенно повышать эффективность компании. Если такие люди занимают руководящие должности, они с большей вероятностью естественным образом вовлекают сотрудников и клиентов, удерживают лучших работников и поддерживают культуру высокой производительности.

«Рассказ о десятикратном росте производительности основан на предположении, что узким местом является технология. Почти никогда это не так. Узкое место — способность людей вокруг технологии правильно ее использовать, а развитие этой способности и есть задача управления», — сказал Мурринер.

Скрытая проблема расширения зоны контроля

Сначала компаниям может казаться, что сокращение расходов на управление экономит деньги, но в долгосрочной перспективе это способно обойтись гораздо дороже. 

Если раньше у руководителя было 7–8 прямых подчиненных, а теперь их 15–20, у него остается меньше времени на личные встречи, глубокое наставничество, персональную обратную связь, выявление снижения вовлеченности и поддержку карьерного развития сотрудников. 

При таком разрыве между руководителями и сотрудниками вероятность ухода работников из компании значительно возрастает. По данным Cision Research, такой уход обходится в сумму от 50% до 200% годовой зарплаты соответствующего сотрудника. 

Недавние исследования показывают, что средняя совокупная стоимость одного случая увольнения выросла до 45 236 долларов на сотрудника. 

Дело не только в расходах из-за низкой вовлеченности сотрудников. Проблема также проявляется как разрыв между бюджетами, планами, стратегиями и исполнением. 

«Каждый доллар, потраченный на ИИ, все равно должен пройти через руководителя, прежде чем превратится в ценность для бизнеса. Сокращать руководителей именно в тот момент, когда от них требуют отвечать за большее число людей, — значит действовать совершенно наоборот», — сказал Мурринер.

Например, Cloverleaf объединяет оценки, персональное наставничество и данные о командах на одной платформе, чтобы руководители, отвечающие за таланты, могли консолидировать расходы, укреплять команды и повышать эффективность с помощью персонализированных рекомендаций. Компания использует ИИ для сбора данных, но все по-прежнему обрабатывается людьми. 

«Человеческими должны оставаться суждение и смысл. Большинство систем ИИ созданы, чтобы соглашаться с вами, однако в трудный момент нужно не согласие. Необходимо определить, что действительно важно в неоднозначной ситуации. Сообщить тяжелую новость так, чтобы человек действительно смог ее услышать. Оставаться рядом с ним во время неудачи. Это не проблемы эффективности, и если относиться к ним как к таким проблемам, вы потеряете людей», — сказал Мурринер.

Мариано Юрич, Senior AI Product Leader в компании Making Sense, занимающейся разработкой программного обеспечения и цифровой трансформацией, также отмечает, что различие между производительностью и ценностью для бизнеса часто упускают из виду.

«Я думаю, компании ошибаются, когда измеряют объем результата вместо его воздействия. Объем результата — это то, что вы выпустили, а воздействие — то, что благодаря этому изменилось. Ускорение плохого процесса не создает ценности для бизнеса. То, что процесс сейчас устроен определенным образом, не обязательно означает, что именно так он должен работать для достижения бизнес-целей и создания ценности.»

Более удачный сценарий: ИИ как усилитель управленческих возможностей

Новая задача теперь связана прежде всего с тем, как использовать ИИ для улучшения управления, а не просто для повышения производительности. 

ИИ может выполнять рутинную работу. Он способен заниматься обезличенными задачами анализа данных, составлять графики, анализировать статистику и планировать бюджеты. Это освобождает время и интеллектуальные ресурсы руководителей для решения вопросов, связанных с людьми. 

Например, если раньше руководитель тратил около 30 минут на подготовку к встрече, ИИ может обобщить нужную информацию и помочь подготовиться гораздо эффективнее. 

По сути, компании считают, что благодаря ИИ смогут работать с меньшим числом руководителей и сократить расходы. Однако более реалистичный расчет оценивает, как ИИ может расширить управленческие возможности за счет автоматизации рутинных задач и высвободить руководителям больше времени на наставничество, коммуникацию и развитие команды.

Это проявляется и в том, как компании оценивают свои инвестиции в ИИ. Например, такие решения, как MODO — корпоративная платформа ИИ, измеряющая влияние внедрения искусственного интеллекта на рабочие процессы и окупаемость инвестиций, — показывают, что многие организации по-прежнему не имеют четкого представления о реальных изменениях после внедрения ИИ.

«Обычно существует разрыв между предположениями руководства о работе ИИ и тем, что происходит на практике: рабочие процессы не изменились, уровень внедрения низок, и никто не видит, где создается ценность, а где нет. Без такой исходной точки очень трудно понять, окупаются ли инвестиции», — сказал Unite.AI соучредитель и генеральный директор Modo Джонни Чанг. 

По сути, командам не нужны дополнительные системы или красивое программное обеспечение ради них самих. Им нужны поддержка и мотивация со стороны руководителей, которые помогут адаптироваться, сотрудничать и в итоге способствовать росту компании.

Такие платформы, как Cloverleaf, призваны сделать подобное управление более масштабируемым: ИИ предоставляет руководителям персонализированные данные и наставничество, а человеческие отношения остаются в центре процесса.

«Мы изучили почти 30 000 реальных бесед в рамках наставничества, и в половине из них сотрудник называл конкретного коллегу, а не навык или компетенцию. Людям требовалась помощь в отношениях с человеком. Они также просили помочь понять коллегу в 2,5 раза чаще, чем разрешить конфликт. Это показывает, что люди готовы работать над отношениями заранее, если предоставить им необходимую поддержку. Мы стремимся именно к такому изменению поведения, и оно поддается измерению», — сказал Мурринер.

Вывод заключается не в том, что ИИ нет места в управлении, а в том, что его наибольшая ценность может быть связана с усилением людей, которые уже отвечают за руководство командами. Компании, рассматривающие менеджеров как расходы, которые следует устранить, рискуют убрать именно тот уровень, который превращает эффективность благодаря ИИ в устойчивые результаты.

«В основе всего этого лежит одна и та же закономерность. Когда вы усиливаете руководителя, а не заменяете его, люди вовлекаются в развитие, раньше начинают работать над отношениями, а команда показывает лучшие результаты. Ничего этого не происходит, если считать управление расходом, который нужно сократить», — сказал Мурринер.