Públicos sintéticos e a importância de ser imprevisível

Surpresa! O mundo está acelerando. Espera-se que os departamentos de marketing façam o mesmo que todos os outros: produzam mais, gastem menos e, de alguma forma, também melhorem o trabalho.

A IA domina quase por completo o espírito do tempo e, quando oferece uma maneira de testar ideias mais rapidamente e por uma fração do custo da pesquisa convencional, os profissionais de marketing têm bons motivos para prestar atenção.

Audiências sintéticas são grupos simulados de consumidores, criados com dados que podem incluir registros de clientes, entrevistas e perfis demográficos. Uma equipe pode apresentar seu trabalho a essas audiências, examinar as respostas previstas, fazer ajustes e testar novamente sem recrutar outro painel de pessoas.

Para uma empresa que conhece seus clientes e já comparou essas previsões com o comportamento real, isso pode ser extremamente útil. Boa parte do marketing consiste em aprimorar o que já fazemos, e fazer isso bem não tem nada de trivial. Evitar um erro caro ou melhorar uma campanha fraca são resultados perfeitamente válidos. Na verdade, a maioria dos departamentos faria bem em aproveitar essas oportunidades.

Mas o apelo vai além da eficiência pela eficiência. As audiências sintéticas também prometem algo que se tornou inestimável: uma justificativa defensável para seguir em frente.

“Testamos, e foi isso que os clientes preferiram” transmite um tipo de autoridade diferente de “achamos que é uma boa ideia”, mesmo quando os clientes em questão são simulados.

Os investidores estão apostando pesado nessa autoridade. Em julho, a Simile, que cria simulações de IA de consumidores reais para que empresas os pesquisem, levantou US$ 200 milhões com uma avaliação de US$ 2 bilhões, cerca de cinco meses após sua rodada Série A. A Adobe permite que profissionais de marketing testem conteúdo criativo e mensagens com perfis de clientes gerados por IA em seu produto Inteligência de Marca.

Dito isso, à medida que essas ferramentas passam a fazer parte do processo de aprovação de trabalhos criativos, elas influenciarão o que as pessoas consideram válido propor desde o início. Podemos nos tornar muito melhores em antecipar as reações do público e, aos poucos, perder a capacidade de lhe oferecer algo inesperado.

Aprender mais rápido

A promessa da pesquisa sintética se insere em uma mudança mais ampla na maneira como as empresas operam diante dessa nova tecnologia. Como argumenta Steven Waterhouse em Máquinas que aprendem em todas as camadas, a IA reduz o custo de experimentar, examinar os resultados e fazer ajustes. Empresas que se organizam em torno desse processo podem incorporar o que aprendem à decisão seguinte, aprimorando-se — e acelerando — ao longo do caminho.

O marketing sempre envolveu alguma versão desse processo. Julgamos o que poderia agradar às pessoas, lançamos a ideia no mundo e descobrimos se nosso julgamento foi bom. A pesquisa nos ajuda a nos preparar, a experiência orienta nossa interpretação e o público geralmente mantém o direito de nos surpreender.

O coronel John Boyd, da Força Aérea dos Estados Unidos, deu a esse processo uma formulação mais formal, que chamou de ciclo OODA: Observar, Orientar, Decidir, Agir (e repetir). As empresas frequentemente o invocam como argumento a favor da rapidez, mas o relato de Boyd dá bastante atenção à forma como entendemos o que está acontecendo. A orientação se baseia na experiência, na cultura e em novas informações. Em seu diagrama, uma decisão é uma hipótese e uma ação é um teste, cujos resultados retroalimentam nosso entendimento.

As audiências sintéticas podem nos ajudar a desenvolver esse entendimento antes de comprometer recursos. Elas podem revelar uma suposição que não havíamos percebido ou sugerir uma interpretação que não havíamos considerado. Mas uma resposta simulada a mais não acrescenta, por si só, outra observação sobre como as pessoas se comportam. Mesmo que melhoremos a recepção prevista de uma campanha, ainda teremos algo a descobrir quando as pessoas se depararem com ela.

A distinção se torna importante quando começamos a fazer ajustes principalmente para melhorar a previsão. Uma equipe pode realizar centenas de iterações e ganhar cada vez mais confiança em uma campanha sem descobrir se o público compartilha dessa confiança. O processo acelerou, mas parte da incerteza continua exatamente onde estava.

Boyd também escreveu que “a adaptabilidade implica variedade e rapidez”, relacionando ambas à nossa capacidade de ser imprevisíveis e lidar com circunstâncias imprevistas. Aplicada ao trabalho criativo, essa combinação exige mais do que produzir variações rapidamente. É preciso preservar uma gama de possibilidades suficientemente ampla para descobrir algo que, de outro modo, não teríamos tentado.

Infelizmente, a pressão para avançar mais rápido pode dificultar a consideração dessas possibilidades desconhecidas. Quando o prazo está próximo e é preciso aprovar um orçamento, a ideia que todos já entendem tem certas vantagens.

O custo de jogar pelo seguro

David Perell descreveu recentemente essa dinâmica no TBPN, atribuindo a Derek Thompson a observação de que Hollywood sucumbiu à “moneyballização do nosso mundo”. Segundo ele, parte do motivo pelo qual a indústria ficou entediante é que ela se tornou inteligente em relação aos riscos: “O problema é que você acaba recebendo Spider-Man 74 ou Lord of the Rings 7, em vez de uma série nova.”

Há uma lógica comercial por trás dessa queixa. Uma franquia estabelecida já conta com um público, um histórico de desempenho e alguma compreensão do que as pessoas esperam. Financiar mais uma sequência pode ser sensato, e o público pode sentir verdadeiro prazer ao voltar a um universo familiar.

A primeira obra, porém, teve de aceitar a incerteza antes que houvesse evidências sobre o público. Um estúdio pode tomar uma sequência de decisões razoáveis e, ainda assim, produzir uma cultura em que histórias desconhecidas têm dificuldade para sair do papel.

Em outras palavras, uma sequência de decisões razoáveis pode produzir uma cultura que parece repetitiva, mesmo que cada projeto atenda aos critérios pelos quais foi aprovado. Rotineiramente, “aprovamos” ideias que nos entusiasmam cada vez menos.

Informações melhores não levam necessariamente a esses resultados. Compreender os riscos pode nos tornar mais dispostos a assumi-los, especialmente se antes tivermos exagerado suas possíveis consequências negativas. Mas, por si só, a informação não determina a disposição de uma organização para lidar com a incerteza.

A pesquisa sintética traz esse cálculo para a prática cotidiana do trabalho criativo. Podemos consultar o público mais cedo, com maior frequência e sobre decisões cada vez menores. Isso pode melhorar consideravelmente o trabalho. Mas também pode tornar a reação prevista tão constantemente presente que as pessoas começam a se adaptar a ela antes de terem tempo de desenvolver uma ideia própria.

O público que nos condiciona

Uma equipe criativa não precisa receber uma instrução para obedecer ao modelo. Se uma pontuação favorável ajudar a obter aprovação, seus integrantes naturalmente prestarão atenção ao que permite alcançá-la. Vão perceber quais tipos de proposta avançam com facilidade e quais exigem uma longa defesa.

Sob pressão, esse conhecimento se torna útil. Uma ideia pode ser ajustada antes da apresentação, um elemento incômodo pode ser removido, uma direção desconhecida pode deixar de ser explorada. Cada adaptação talvez seja pequena. Com o tempo, porém, elas podem mudar a variedade de trabalhos produzidos pela equipe.

Isso também é um ciclo de aprendizagem, e as pessoas que participam dele aprendem exatamente o que seu ambiente recompensa. A possibilidade incômoda é que o sucesso dentro do processo se torne, aos poucos, sua definição prática de bom discernimento criativo. Elas podem continuar tendo a autoridade formal para discordar, mas exercê-la cada vez menos.

O desempenho resultante pode ser tranquilizador. As campanhas aprovadas atendem às expectativas, as recomendações do modelo parecem sensatas e o processo dá a impressão de ser cada vez mais confiável. Ainda assim, isso nos diz muito pouco sobre o trabalho que nunca foi proposto ou sobre o público que ele poderia ter alcançado. Um sistema pode se tornar excelente em escolher entre possibilidades conhecidas e, ao mesmo tempo, deixar seus usuários sem perceber o que deixaram de considerar.

Waterhouse descreve um desenvolvimento relacionado na seção “Imagem no espelho” de seu ensaio. Estamos criando uma inteligência à nossa imagem, escreve ele, e depois reorganizando nossas empresas e instituições em torno dessa imagem. Em um departamento criativo, essa reorganização pode ocorrer nos hábitos das pessoas. Nós nos adaptamos à ferramenta até que suas preferências comecem a parecer nosso próprio discernimento.

Nesse ponto, parte da previsibilidade que observamos pode ser consequência da maneira como aprendemos a trabalhar. Produzimos coisas que o sistema compreende porque nos acostumamos a pedir sua aprovação.

A Mula

Isaac Asimov imaginou uma interrupção particularmente dramática de um futuro previsível em Fundação e Império. A psicohistória de Hari Seldon consegue prever o comportamento de populações imensas, permitindo-lhe elaborar um plano que se estende por séculos além de sua própria vida. Seu sucesso dá às pessoas que nele confiam uma confiança extraordinária no que está por vir.

Então surge a Mula. Mutante com o poder de alterar as emoções e lealdades das pessoas, ele exerce uma influência que os cálculos de Seldon não haviam levado em conta. A população começa a se comportar de outra maneira, e o Plano sai dos trilhos. Um indivíduo que não se encaixa nas premissas do modelo muda o futuro que ele deveria prever.

Preservar a capacidade de surpreender

Para uma marca, a ambição correspondente é criar algo tão envolvente que mude as expectativas das pessoas. Isso exige um tipo específico de imprevisibilidade. O público pode confiar em nosso discernimento e na qualidade do nosso trabalho sem conseguir antecipar o que faremos em seguida. Na verdade, essa combinação pode ser parte do que mantém viva a relação.

A sensação de encantamento depende da nossa capacidade de encontrar algo que não poderíamos ter especificado de antemão e, ainda assim, reconhecer seu valor. O desafio criativo é possibilitar esses encontros por meio de um trabalho com qualidade, nuance e coerência suficientes para recompensar a atenção das pessoas. À medida que nossas ferramentas se tornam mais capazes, devemos querer ter liberdade para tentar realizar mais trabalhos desse tipo.

No marketing, isso representa um problema específico. Nosso trabalho pode ajudar as pessoas a descobrir algo que nem sabiam que queriam. Uma campanha pode mudar as associações ligadas a um produto, tornar desejável uma experiência desconhecida ou oferecer às pessoas uma nova maneira de entender uma marca. As preferências do público se desenvolvem, em parte, por meio de suas experiências com o mundo, inclusive com aquilo que escolhemos acrescentar a ele.

Isso significa que um retrato das preferências atuais das pessoas só pode cumprir parte da tarefa. Também precisamos avaliar o que poderá interessá-las quando existir e o que queremos que a marca ofereça. Essas ambições podem surgir antes que haja evidências suficientes para nos deixar seguros.

Em O auge da humanidade analítica, argumentamos que a crescente abundância de recursos analíticos daria ainda mais peso às escolhas que fazemos ao utilizá-los. A distinção entre o que podemos fazer e o que devemos fazer se torna especialmente importante quando uma ferramenta é capaz de gerar e avaliar uma oferta aparentemente inesgotável de possibilidades.

Uma previsão confiável pode embasar essa escolha sem resolvê-la. Podemos prever corretamente que uma abordagem conhecida terá bons resultados e, ainda assim, decidir que vale a pena perseguir uma ambição mais interessante. Essa decisão envolve nossa compreensão da marca, a relação que queremos ter com seu público e o período durante o qual esperamos que o trabalho tenha relevância. A previsão contribui para nosso julgamento, mas continuamos responsáveis pela ambição.

Preservar essa responsabilidade exige mais do que confiança no próprio gosto. As pessoas podem perfeitamente confundir um capricho com uma inovação, e uma previsão desfavorável merece ser considerada. A independência se torna útil quando conseguimos analisar a objeção, decidir por que uma ideia ainda merece uma chance e proporcionar um encontro real com o público que nos ensine algo.

Pesquisas preliminares mais baratas devem tornar possíveis mais encontros desse tipo. Parte da economia pode financiar trabalhos com públicos pouco conhecidos ou testes limitados de ideias cujo valor ainda é incerto. Assim, a organização obtém evidências sobre possibilidades que talvez descartasse de outra forma, e as pessoas que realizam o trabalho mantêm o hábito de agir com base em um julgamento ponderado.

A IA pode participar de todo esse processo, inclusive da criação de ideias inesperadas. Usá-la bem pode ampliar consideravelmente nossa imaginação. A liberdade que vale a pena preservar é a de perseguir uma possibilidade cujo valor ainda não tenha sido determinado pelos sistemas que usamos para avaliá-la.

P.S. Talvez a IA venha, um dia, a antecipar todas as mudanças significativas nas preferências humanas, inclusive nossas reações às obras mais originais que se possa imaginar. Se isso acontecer, tudo ficará em aberto. Até lá, ainda precisamos apresentar ideias às pessoas e ver o que fazem com elas.