Empresas usam IA para cortar gestores e podem eliminar a camada que torna a IA rentável

A ascensão da IA está levando ao achatamento das camadas operacionais das empresas, que passam a depender da coordenação automatizada para lidar com trabalhos antes administrados por pessoas. Nos Estados Unidos, o gestor médio agora lidera equipes de 12 integrantes, ante 8,2 em 2013, à medida que a IA acelera uma mudança silenciosa, porém profunda, na organização do trabalho no país.

Esse fenômeno foi chamado de transformação do “megagestor”, na qual as empresas usam IA para responsabilizar cada gestor por mais pessoas ao mesmo tempo, sob a premissa de que o software de IA aumenta a eficiência.

Ainda assim, outro estudo da Gallup constatou que os gestores respondem por pelo menos 82% da variação no engajamento dos funcionários entre unidades de negócios, o que, por sua vez, contribui para níveis extremamente baixos de engajamento no mundo. Apenas 31% dos funcionários dos Estados Unidos estão ativamente engajados no trabalho, e somente 17% no mundo, um índice espantosamente baixo. Esses números permanecem estagnados há 12 anos e indicam que a grande maioria dos trabalhadores não consegue se desenvolver nem contribuir de forma significativa em seus empregos.

Esse problema decorre principalmente da distância entre os funcionários e os órgãos de liderança da empresa: os gestores estão sobrecarregados de relatórios e mal têm tempo ou energia para acompanhar suas equipes.

Se a IA elimina o trabalho administrativo, o ganho de produtividade deveria, em teoria, dar aos gestores mais tempo para orientação, feedback, comunicação e construção de relacionamentos. Mas, se as empresas responderem atribuindo mais cinco a dez funcionários a cada gestor, poderão simplesmente converter os ganhos de eficiência da IA em uma amplitude de controle maior.

“Os gestores são quem conecta os novos processos aos relacionamentos e fluxos de trabalho que já existem em suas equipes. Hoje, enquanto esses processos continuam mudando, ignorar essa camada fará a implantação fracassar. Construa por meio dela e você terá uma adoção duradoura”, disse Darrin Murriner, cofundador e CEO da Cloverleaf.

A IA pode tornar os gestores desnecessários ou mais importantes

Para reduzir custos, as empresas correm para usar IA e remover camadas que antes consideravam essenciais.

E isso faz sentido. Um gestor que não passa mais metade da semana compilando relatórios e cobrando atualizações de andamento realmente dispõe de capacidade adicional. Portanto, estender essa função para mais pessoas é uma forma razoável de registrar a economia.

Mas esse cálculo ignora o que os gestores de fato fazem.

À medida que a IA assume o trabalho rotineiro, a camada humana que transforma projetos em realidade e estratégias em desempenho dos funcionários passa a ser uma grande vantagem para as empresas.

Se as empresas removerem a camada responsável por traduzir a estratégia organizacional em comportamento dos funcionários, para onde exatamente irão os ganhos de produtividade da IA?

“Isso deveria preocupar mais as pessoas, porque o relacionamento com o gestor ainda é o maior fator isolado para determinar se alguém permanece engajado e continua na empresa. Afinar essa camada em vez de investir nela não é reduzir despesas gerais; é cortar o relacionamento com maior probabilidade de manter seus melhores profissionais por perto e em crescimento”, disse Murriner.

Estudos recentes relataram vínculos entre o engajamento dos funcionários no nível da unidade de negócios e indicadores vitais de desempenho, incluindo maior lucratividade, produtividade e qualidade, além de menor rotatividade, menos absenteísmo e menos perdas.

Isso acontece quando as empresas optam por investir em estratégias adequadas de gestão, pois elas realmente estão na raiz da variação de desempenho e da coesão das equipes. Cada pessoa em uma equipe tem necessidades, valores, motivações e níveis de clareza diferentes. Todos esses fatores determinam o desempenho dos funcionários e precisam ser apoiados por um bom gestor.

No entanto, bons gestores são raros. Embora conhecimento, experiência e habilidades possam transformar talentos inatos em pontos fortes, as aptidões naturais corretas também são fundamentais: sem elas, nenhuma quantidade de treinamento ou experiência leva necessariamente a um desempenho excepcional.

Um estudo da CMB de 2023 sugere que apenas cerca de uma em cada dez pessoas possui o alto nível de talento necessário para gerir com eficácia. Muitas pessoas têm algumas das características necessárias, mas poucas reúnem a combinação singular de talentos exigida para ajudar uma equipe a alcançar a excelência e melhorar de forma significativa o desempenho da empresa. Quando esses indivíduos ocupam cargos de gestão, é mais provável que consigam envolver naturalmente funcionários e clientes, reter os melhores profissionais e sustentar uma cultura de alta produtividade.

“A história de produtividade dez vezes maior que estão vendendo parte da premissa de que a tecnologia é o gargalo. Quase nunca é. O gargalo é saber se as pessoas ao redor da tecnologia conseguem usá-la bem, e desenvolver essa capacidade é a função da gestão”, afirmou Murriner.

O problema oculto da ampliação da amplitude de controle

Embora as empresas possam inicialmente sentir que estão economizando ao reduzir os custos de gestão, no longo prazo isso pode sair muito mais caro.

Se um gestor antes tinha sete a oito subordinados diretos e agora tem de quinze a vinte, resta menos tempo para conversas individuais, orientação aprofundada, feedback personalizado, identificação da falta de engajamento e apoio ao desenvolvimento de carreira.

Quando existe tamanha desconexão entre líderes e funcionários, estes têm muito mais probabilidade de deixar a empresa, gerando um custo entre 50% e 200% do salário anual do trabalhador, segundo a Cision Research.

Estudos recentes indicam que o custo total médio de um único caso de rotatividade subiu para US$ 45.236 por trabalhador.

E não são apenas os custos da falta de engajamento dos funcionários; o problema também aparece como um bloqueio entre orçamentos, planos, estratégias e execução.

“Cada dólar gasto com IA ainda precisa passar por um gestor antes de se transformar em valor empresarial. Cortar gestores justamente quando se pede a eles que absorvam mais pessoas é exatamente o contrário do que deveria ser feito”, disse Murriner.

A Cloverleaf, por exemplo, reúne avaliações, orientação personalizada e insights de equipe em uma única plataforma, para que os líderes de talentos possam consolidar gastos, fortalecer equipes e melhorar o desempenho com orientações personalizadas. A empresa usa IA para coletar dados, mas todo o restante continua sendo tratado por pessoas.

“O que precisa permanecer humano é o julgamento e o significado. A maior parte da IA é construída para concordar com você, e concordância não é o que um momento difícil exige. Decidir o que realmente importa quando uma situação é ambígua. Dar uma notícia difícil de uma forma que alguém consiga de fato ouvir. Permanecer ao lado de uma pessoa durante um revés. Esses não são problemas de eficiência, e tratá-los como se fossem é como se perde gente”, disse Murriner.

Da mesma forma, Mariano Jurich, líder sênior de produtos de IA na Making Sense, empresa voltada ao desenvolvimento de software e à transformação digital, afirma que a distinção entre produtividade e valor empresarial costuma ser negligenciada.

“Acho que as empresas erram quando medem produção em vez de resultado. Produção é o que você entrega; resultado é o que muda por causa disso. Tornar um processo ruim mais rápido não cria valor empresarial. O fato de um processo ser como é não significa necessariamente que deva funcionar dessa forma para atingir os objetivos do negócio e gerar valor no fim do dia.”

O melhor caso de uso: a IA como multiplicador da gestão

O novo dilema passa a ser como usar a IA para melhorar a gestão, e não apenas para aumentar a produtividade.

A IA pode cuidar do trabalho rotineiro; pode realizar atividades impessoais de análise de dados, planejar horários, analisar estatísticas e preparar orçamentos. Isso libera tempo e espaço mental para que os gestores lidem com questões humanas.

Por exemplo, quando os gestores costumavam gastar cerca de 30 minutos preparando uma reunião, a IA pode sintetizar as informações relevantes e ajudá-los a se preparar com muito mais eficiência.

As empresas estão, na prática, pensando que podem operar com menos gestores e reduzir custos graças à IA. Uma equação mais realista, porém, avalia como a IA pode aumentar a capacidade gerencial ao automatizar tarefas rotineiras e liberar líderes para dedicar mais tempo à orientação, à comunicação e ao desenvolvimento das equipes.

Isso também aparece na forma como as empresas avaliam seus investimentos em IA. Plataformas como a MODO, uma plataforma corporativa de IA que mede como a adoção da tecnologia altera fluxos de trabalho e o retorno sobre o investimento, mostram que muitas organizações ainda não têm uma visão clara do que realmente muda depois da implantação da IA.

“Normalmente existe uma lacuna entre o que a liderança presume que a IA está fazendo e o que acontece no dia a dia: os fluxos de trabalho não mudaram, a adoção é baixa e ninguém tem visibilidade de onde o valor está ou não está sendo criado. Sem essa linha de base, é muito difícil saber se o investimento está valendo a pena”, disse ao Unite.AI Johnny Chang, cofundador e CEO da Modo.

Em essência, as equipes não precisam de mais sistemas nem de software elegante por si só; precisam do apoio e da motivação de líderes capazes de ajudá-las a se adaptar, colaborar e, por fim, contribuir para o crescimento da empresa.

Plataformas como a Cloverleaf foram desenvolvidas para tornar esse tipo de gestão mais escalável, usando IA para fornecer aos gestores insights e orientação personalizados, ao mesmo tempo que mantêm o relacionamento humano no centro do processo.

“Estudamos quase 30 mil conversas reais de orientação e, em metade delas, o funcionário citou um colega específico, não uma habilidade ou competência. Ele queria ajuda com uma pessoa. Também pediram para entender um colega 2,5 vezes mais frequentemente do que para resolver um conflito. Isso mostra que as pessoas farão cedo o trabalho de relacionamento se receberem o apoio necessário. Essa é a mudança de comportamento que buscamos, e ela é mensurável”, disse Murriner.

A conclusão não é que a IA não tenha lugar na gestão, mas que seu maior valor pode vir do fortalecimento das pessoas que já são responsáveis por liderar equipes. Empresas que tratam os gestores como um custo a ser eliminado correm o risco de remover justamente a camada que transforma a eficiência impulsionada pela IA em desempenho sustentado.

“O padrão por trás de tudo é o mesmo. Quando você fortalece o gestor em vez de substituí-lo, as pessoas se envolvem com o próprio desenvolvimento, fazem o trabalho de relacionamento mais cedo e a equipe apresenta melhor desempenho. Nada disso acontece quando a gestão é tratada como um custo a cortar”, afirmou Murriner.