Syntetyczne grupy odbiorców i znaczenie nieprzewidywalności

Niespodzianka! Świat przyspiesza. Od działów marketingu oczekuje się teraz tego samego co od wszystkich innych: mają tworzyć więcej, wydawać mniej, a jakoś przy tym jeszcze poprawiać jakość swojej pracy.

Sztuczna inteligencja niemal całkowicie zdominowała ducha czasu, a skoro pozwala szybciej testować pomysły za ułamek kosztów tradycyjnych badań, marketerzy mają powody, by jej słuchać.

Syntetyczne grupy odbiorców to symulowane grupy konsumentów tworzone na podstawie danych, które mogą obejmować historię klientów, wywiady i profile demograficzne. Zespół może zaprezentować tym grupom swoją pracę, przeanalizować przewidywane reakcje, wprowadzić poprawki i spróbować ponownie — bez rekrutowania kolejnej grupy uczestników.

Dla firmy, która zna swoich klientów i zweryfikowała te przewidywania, zestawiając je z rzeczywistymi zachowaniami, może to być niezwykle przydatne. Znaczna część marketingu polega na ulepszaniu tego, co już robimy, a dobre wykonywanie tych działań wcale nie jest błahostką. Uniknięcie kosztownego błędu lub poprawienie słabej kampanii to całkowicie satysfakcjonujący rezultat. Zresztą większość działów postąpiłaby rozsądnie, wykorzystując takie możliwości.

Atrakcyjność tego rozwiązania nie sprowadza się jednak do samej efektywności. Syntetyczne grupy odbiorców obiecują również coś, co stało się bezcenne: uzasadnienie, które można obronić.

Stwierdzenie „przetestowaliśmy to i klientom podobało się najbardziej” ma inny rodzaj wiarygodności niż „uważamy, że to dobry pomysł” — nawet jeśli mowa o klientach z symulacji.

Inwestorzy mocno stawiają na tę wiarygodność. W lipcu firma Simile, która tworzy symulacje prawdziwych konsumentów oparte na sztucznej inteligencji, by firmy mogły przeprowadzać wśród nich badania, pozyskała 200 mln dolarów przy wycenie na 2 mld dolarów — około pięć miesięcy po swojej rundzie Series A. Adobe umożliwia marketerom testowanie kreacji i komunikatów na profilach klientów generowanych przez sztuczną inteligencję w ramach swojego produktu analizy marki.

Trzeba jednak pamiętać, że gdy te narzędzia staną się częścią procesu zatwierdzania prac kreatywnych, wpłyną na to, jakie pomysły ludzie uznają za warte przedstawienia. Możemy coraz lepiej przewidywać reakcje odbiorców, a zarazem stopniowo tracić zdolność do zaoferowania im czegoś nieoczekiwanego.

Szybsze uczenie się

Obietnica badań syntetycznych wpisuje się w szerszą zmianę sposobu działania firm w obliczu tej nowej technologii. Jak argumentuje Steven Waterhouse w książce Maszyny uczące się aż po same podstawy, sztuczna inteligencja obniża koszt eksperymentowania, analizowania wyników i wprowadzania zmian. Firmy, które organizują swoją działalność wokół tego procesu, mogą uwzględniać zdobytą wiedzę przy podejmowaniu kolejnych decyzji, a zarazem doskonalić się i przyspieszać w miarę postępów.

Marketing zawsze wiązał się z jakąś odmianą tego procesu. Oceniamy, co może spodobać się ludziom, wprowadzamy pomysł w życie i sprawdzamy, jak trafna była nasza ocena. Badania pomagają nam się przygotować, doświadczenie wpływa na naszą interpretację, a odbiorcy zwykle zachowują prawo do zaskoczenia nas.

Pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych John Boyd nadał temu procesowi bardziej formalną postać, nazywając go pętlą OODA: obserwuj, orientuj się, decyduj, działaj (i powtarzaj). Firmy często przywołują tę koncepcję jako argument za szybkością działania, ale Boyd poświęca wiele uwagi temu, jak rozumiemy to, co się dzieje. Orientacja opiera się na doświadczeniu, kulturze i nowych informacjach. Na jego diagramie decyzja jest hipotezą, a działanie — testem, którego wyniki zasilają z powrotem nasze rozumienie sytuacji.

Syntetyczne grupy odbiorców mogą pomóc nam przemyśleć sytuację, zanim zaangażujemy zasoby. Mogą ujawnić niezauważone przez nas założenie albo podsunąć interpretację, której nie braliśmy pod uwagę. Jednak kolejna symulowana reakcja sama w sobie nie dostarcza kolejnej obserwacji tego, jak zachowują się ludzie. Nawet jeśli uda nam się poprawić przewidywany odbiór kampanii, nadal pozostaje coś, czego dowiemy się dopiero wtedy, gdy ludzie się z nią zetkną.

Różnica ta staje się istotna, gdy zaczynamy wprowadzać poprawki głównie po to, by udoskonalić przewidywania. Zespół może przeprowadzić setki iteracji i nabrać coraz większej pewności co do kampanii, nie dowiedziawszy się, czy odbiorcy podzielają tę pewność. Proces przyspieszył, ale część niepewności pozostała dokładnie tam, gdzie była.

Boyd napisał też, że „zdolność adaptacji zakłada różnorodność i szybkość”, łącząc obie te cechy z naszą zdolnością do bycia nieprzewidywalnymi i radzenia sobie z nieprzewidzianymi okolicznościami. W pracy kreatywnej takie połączenie wymaga od nas czegoś więcej niż szybkiego tworzenia wariantów. Trzeba zachować wystarczająco szeroki wachlarz możliwości, by odkryć coś, czego w innych okolicznościach nie spróbowalibyśmy zrealizować.

Niestety presja, by działać szybciej, może utrudniać rozważanie nieznanych możliwości. Gdy zbliża się termin, a budżet czeka na zatwierdzenie, pomysł, który wszyscy już rozumieją, ma pewne atuty.

Koszt bezpiecznych wyborów

David Perell opisał niedawno tę dynamikę w programie TBPN, przypisując Derekowi Thompsonowi spostrzeżenie, że Hollywood uległo „moneyballizacji naszego świata”. Jak twierdzi, branża stała się nudna po części dlatego, że nauczyła się inteligentnie podchodzić do ryzyka: „Problem polega na tym, że kończymy z 74. Spider-Manem albo 7. Władcą Pierścieni zamiast z nowym serialem”.

Za tą skargą stoi komercyjna logika. Ugruntowana seria ma już publiczność, historię wyników i pewne rozeznanie w oczekiwaniach widzów. Finansowanie kolejnej odsłony może być rozsądne, a widzowie mogą czerpać prawdziwą przyjemność z powrotu do znanego świata.

Pierwsza odsłona musiała jednak zaakceptować niepewność, zanim istniały jakiekolwiek dowody na to, że znajdzie publiczność. Studio może podejmować kolejne rozsądne decyzje, a mimo to stworzyć kulturę, w której trudno realizować nieznane wcześniej historie.

Innymi słowy, seria rozsądnych decyzji może stworzyć kulturę, która wydaje się powtarzalna, nawet jeśli każdy projekt spełnia kryteria, na podstawie których został zatwierdzony. Rutynowo „zatwierdzamy” pomysły, które z czasem coraz mniej nas ekscytują.

Lepsze informacje nie muszą koniecznie prowadzić do takich skutków. Zrozumienie ryzyka może sprawić, że chętniej będziemy je podejmować, zwłaszcza jeśli wcześniej wyolbrzymialiśmy możliwe straty. Same informacje nie przesądzają jednak o tym, jaką niepewność organizacja jest gotowa zaakceptować.

Badania syntetyczne wprowadzają takie kalkulacje do codziennej pracy twórczej. Możemy zasięgać opinii odbiorców wcześniej, częściej i w sprawie coraz drobniejszych decyzji. Może to znacznie poprawić jakość pracy. Może też sprawić, że przewidywana reakcja odbiorców będzie stale obecna, przez co ludzie zaczną się do niej dostosowywać, zanim zdążą rozwinąć własny pomysł.

Publiczność, która nas uczy

Zespół kreatywny nie potrzebuje polecenia, by podporządkować się modelowi. Jeśli wysoka ocena pomaga uzyskać zgodę na projekt, jego członkowie naturalnie zaczną zwracać uwagę na to, co ją zapewnia. Zauważą, które propozycje łatwo przechodzą dalej, a których trzeba długo bronić.

Pod presją taka wiedza okazuje się przydatna. Pomysł można zmodyfikować przed zgłoszeniem, usunąć niezręczny element albo zrezygnować z nieznanego kierunku. Każde takie dostosowanie może być drobne. Z czasem jednak mogą one zmienić zakres prac tworzonych przez zespół.

To również pętla uczenia się, a osoby, które w niej uczestniczą, uczą się dokładnie tego, co nagradza ich otoczenie. Niepokojąca jest możliwość, że sukces w tym procesie stopniowo stanie się ich roboczą definicją dobrego osądu twórczego. Mogą zachować formalne prawo do sprzeciwu, a jednocześnie korzystać z niego coraz rzadziej.

Rezultaty takiego procesu mogą uspokajać. Zatwierdzone kampanie spełniają oczekiwania, rekomendacje modelu wydają się rozsądne, a sam proces wygląda na coraz bardziej niezawodny. Niewiele nam to jednak mówi o pracach, których nigdy nie zaproponowano, ani o odbiorcach, do których mogłyby dotrzeć. System może doskonale wybierać spośród znanych możliwości, a zarazem nie uświadamiać użytkownikom, z czego przestali brać pod uwagę.

Waterhouse opisuje podobny rozwój wydarzeń w części swojego eseju zatytułowanej „Lustrzane odbicie”. Jak pisze, budujemy inteligencję na własne podobieństwo, a następnie reorganizujemy nasze firmy i instytucje wokół jej obrazu. W dziale kreatywnym taka reorganizacja może dokonywać się poprzez codzienne nawyki poszczególnych osób. Przystosowujemy się do narzędzia, aż jego preferencje zaczynają nam się wydawać naszym własnym osądem.

Wtedy część obserwowanej przewidywalności może wynikać ze sposobu, w jaki nauczyliśmy się pracować. Tworzymy rzeczy zrozumiałe dla systemu, bo przywykliśmy prosić go o aprobatę.

Muł

Isaac Asimov wyobraził sobie szczególnie dramatyczne zakłócenie przewidywalnej przyszłości w Fundacji i Imperium. Psychohistoria Hariego Seldona pozwala przewidywać zachowanie ogromnych populacji, dzięki czemu może on opracować plan sięgający wiele stuleci poza jego własne życie. Sukces planu daje osobom, które na nim polegają, niezwykłą pewność co do tego, co przyniesie przyszłość.

Wtedy pojawia się Muł. Ten mutant, obdarzony mocą zmieniania ludzkich emocji i lojalności, wywiera wpływ, którego Seldon nie uwzględnił w swoich obliczeniach. Populacja zaczyna zachowywać się inaczej, a Plan schodzi z obranego kursu. Jednostka wykraczająca poza założenia modelu zmienia przyszłość, którą model miał przewidywać.

Zachować zdolność zaskakiwania

W przypadku marki odpowiednikiem tej ambicji jest stworzenie czegoś na tyle porywającego, by zmieniło oczekiwania ludzi. Wymaga to szczególnego rodzaju nieprzewidywalności. Odbiorcy mogą ufać naszemu osądowi i jakości naszej pracy, a jednocześnie nie być w stanie przewidzieć, co zrobimy następnym razem. Właśnie ta kombinacja może podtrzymywać relację.

Zachwyt zależy od naszej zdolności do zetknięcia się z czymś, czego nie mogliśmy z góry określić, a mimo to dostrzeżenia w tym wartości. Twórcze wyzwanie polega na umożliwieniu takich spotkań poprzez tworzenie prac o jakości, niuansach i spójności, które wynagradzają uwagę odbiorców. W miarę jak nasze narzędzia stają się coraz bardziej zaawansowane, powinniśmy chcieć mieć swobodę podejmowania się większej liczby takich projektów.

W marketingu stanowi to szczególne wyzwanie. Nasza praca może pomóc ludziom odkryć coś, czego wcześniej nawet nie wiedzieli, że chcą. Kampania może zmienić skojarzenia związane z produktem, sprawić, że nieznane doświadczenie stanie się pożądane, lub dać ludziom nowy sposób rozumienia marki. Preferencje odbiorców kształtują się częściowo pod wpływem ich kontaktów ze światem, w tym rzeczy, które sami do niego wprowadzamy.

To oznacza, że opis tego, co ludzie obecnie preferują, może wykonać tylko część pracy. Musimy też ocenić, co może ich zainteresować, gdy już powstanie, oraz jaki wkład chcemy wnieść za pośrednictwem marki. Takie ambicje mogą pojawić się, zanim będziemy mieć wystarczająco dużo dowodów, by czuć się z nimi swobodnie.

W Szczycie analitycznego człowieczeństwa argumentowaliśmy, że rosnące możliwości analityczne sprawią, iż większego znaczenia nabiorą decyzje, które podejmujemy, korzystając z tych możliwości. Rozróżnienie między tym, co możemy zrobić, a tym, co powinniśmy zrobić, staje się szczególnie istotne, gdy narzędzie potrafi generować i oceniać pozornie nieskończoną liczbę możliwości.

Trafna prognoza może pomóc w podjęciu tej decyzji, ale jej nie rozstrzyga. Możemy słusznie przewidywać, że sprawdzone podejście przyniesie dobre rezultaty, a mimo to uznać, że warto podjąć ciekawsze wyzwanie. Decyzja ta zależy od naszego rozumienia marki, relacji, jaką chcemy budować z jej odbiorcami, oraz okresu, w którym spodziewamy się, że nasza praca będzie miała znaczenie. Prognoza wpływa na naszą ocenę, ale to my odpowiadamy za podjęte wyzwanie.

Zachowanie tej odpowiedzialności wymaga czegoś więcej niż wiary we własny gust. Ludzie jak najbardziej mogą pomylić folgowanie sobie z przełomem, a niekorzystną prognozę należy wziąć pod uwagę. Niezależność okazuje się przydatna, gdy potrafimy rozważyć zastrzeżenia, zdecydować, dlaczego pomysł wciąż zasługuje na szansę, i umożliwić odbiorcom bezpośredni kontakt z nim, który czegoś nas nauczy.

Tańsze badania wstępne powinny umożliwić więcej takich bezpośrednich spotkań. Część oszczędności można przeznaczyć na pracę z nieznanymi nam odbiorcami lub ograniczone testy pomysłów, których wartość pozostaje niepewna. Organizacja zdobywa wówczas dowody dotyczące możliwości, które w przeciwnym razie mogłaby odrzucić, a osoby wykonujące tę pracę zachowują nawyk działania w oparciu o przemyślaną ocenę.

SI może uczestniczyć w całym tym procesie, także w tworzeniu nieoczekiwanych pomysłów. Umiejętne korzystanie z niej może znacznie poszerzyć naszą wyobraźnię. Warto zachować swobodę podążania za możliwością, której wartość nie została jeszcze przesądzona przez używane przez nas systemy oceny.

P.S. Być może SI w końcu będzie w stanie przewidzieć każdą istotną zmianę ludzkich preferencji, w tym nasze reakcje na najbardziej oryginalne dzieła, jakie można sobie wyobrazić. Jeśli tak się stanie, wszystko stanie pod znakiem zapytania. Do tego czasu nadal musimy przedstawiać ludziom pomysły i sprawdzać, jak je odbiorą.