Samer Saab, Założyciel i Dyrektor Generalny Explorance – Seria Wywiadów

Samer Saab jest założycielem i dyrektorem generalnym Explorance, z ponad 22-letnim doświadczeniem w branży technologicznej. Przed założeniem Explorance, Samer rozwinął szeroką perspektywę biznesu poprzez różne role w różnych organizacjach, w tym Bombardier, Nortel, Sycamore Networks i Nakisa. Uczestniczy również w szerokim zakresie działalności charytatywnej, skupiającej się na jego dwóch pasjach: przedsiębiorczości i nauce.

Explorance jest globalnym dostawcą rozwiązań analitycznych i informacyjnych, zaprojektowanych w celu pomocy organizacjom w poprawie doświadczeń pracowników i studentów. Firma oferuje szereg narzędzi oprogramowania, w tym Blue, MLY, Metrics That Matter i Forms, które zbierają i analizują jakościową informację zwrotną, aby dostarczyć oparte na danych rekomendacje. Te narzędzia są wykorzystywane w różnych branżach, od edukacji wyższej do środowisk korporacyjnych, umożliwiając liderom podejmowanie świadomych decyzji i podejmowanie znaczących działań.

Explorance wykorzystuje specjalistyczne AI do interpretacji sentymentu, uproszczenia workflow i dostosowania raportowania, ostatecznie wspierając poprawę zaangażowania, skuteczności uczenia się i wzrostu organizacyjnego. Platforma jest uznawana za swoją zdolność do przekształcenia informacji zwrotnej w działania i jest zaufana przez instytucje i przedsiębiorstwa na całym świecie.

Czy mógłbyś opowiedzieć o momencie, w którym postanowiłeś założyć firmę, i jakie problemu pierwotnie próbowałeś rozwiązać?

Przyszedłem do Kanady w wieku 20 lat – na wizie imigracyjnej, w 1990 roku. Po przyjeździe studiowałem inżynierię elektryczną na Uniwersytecie McGill i później ukończyłem półetatowy MBA, aby uzupełnić swoje umiejętności biznesowe i przywódcze. Spędziłem następne dziesięć lat pracując w różnych firmach technologicznych, w tym Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium i Nakisa – zdobywając doświadczenie w różnych rolach i widząc na własne oczy, jak organizacje działają od wewnątrz.

Założyłem Explorance w 2003 roku, zainspirowany prostą, ale potężną refleksją: kiedy ludzie czują się użyteczni i cenieni, wykonują swoją pracę najlepiej i są najszczęśliwsi. Chciałem zbudować firmę, która pomoże organizacjom naprawdę słuchać, ponieważ wiedziałem z własnego doświadczenia, co to znaczy nie być słyszanym.

Explorance powstało z tej przekonania. Chciałem, aby informacja zwrotna była traktowana jako pierwszorzędny obywatel, a nie jako coś pobocznego. Dla mnie informacja zwrotna nie jest tylko danymi, jest głęboko osobista. Nie jest lusterkiem odbijającym przeszłość, jest kompasem prowadzącym nas ku naszej najlepszej przyszłości.

Moment, w którym postanowiłem założyć firmę, nie był spowodowany okazją rynkową lub motywacją finansową. Wynikał z przemiany wewnętrznej. Miałem stabilną pracę, obiecującą karierę, ale czułem, że żyję czyimś wizją sukcesu. Pewnego dnia stanąłem przed lustrem i zapytałem siebie, czy jestem wierny życiu, które chcę prowadzić, i wpływowi, który chcę wywrzeć.

Ten moment był jak chodzenie po wodzie, gdzie strach zniknął, a zastąpiła go klarowność. Wiedziałem wtedy, że muszę zbudować coś znaczącego. Wyobrażałem sobie organizacje, które są bardziej ludzkie, bardziej połączone. Problem, który próbowałem rozwiązać, był prosty, ale głęboki: Jak możemy umożliwić ludziom i organizacjom rozwijać się poprzez szczere, troskliwe i działania oparte na informacji zwrotnej?

To wizja nadal napędza Explorance do dziś.

Explorance zostało założone od podstaw. Jakie były największe wyzwania, z którymi się zetknąłeś, i jak je przezwyciężyłeś bez zewnętrznego finansowania?

Explorance zostało zbudowane od podstaw, bez zewnętrznego finansowania, przez pierwszych 18 lat naszej podróży. Kiedy założyłem firmę w 2003 roku, nie miałem żadnego zewnętrznego finansowania, żadnej sieci bezpieczeństwa. Zainwestowałem cały swój majątek w wizję, 55 000 dolarów. Pieniądze te szybko zniknęły, a co nastąpiło, było bezlitosne, sprawiając, że musieliśmy radzić sobie.

Pierwsze pięć lat było brutalne. Działaliśmy w trybie przetrwania. Nasza średnia pensja w pierwszym roku wynosiła 18 000 dolarów, a przez pierwsze 18 miesięcy nie mieliśmy jednego dnia wolnego. Byliśmy pięcioosobową grupą, wykonującą pracę osiemnastu osób, każdy pracując 17 godzin dziennie, każdego dnia.

Bez zewnętrznego finansowania każda decyzja była egzystencjalna. Czy moglibyśmy opłacić wynagrodzenie? Czy powinniśmy zapłacić tę fakturę teraz, czy odroczyć ją o tydzień? Pamiętam, jak otrzymałem e-mail od mojej matki w tym czasie, przypominający mi, aby “zapłacić czynsz na czas i rachunek za kartę kredytową”. Ten rodzaj stresu nie pojawia się w prezentacjach, ale jest bardzo realny, gdy wszystko jest na szali.

Największym wyzwaniem było zarządzanie energią i koncentracją. Budowanie bez zewnętrznego finansowania jest mistrzostwem w dyscyplinie. Musieliśmy nauczyć się mówić “nie” rozproszeniom i “tak” tylko pracy, która odpowiadała naszym wartościom i celom. Zobowiązaliśmy się wcześnie do obsługi środowiska akademickiego, gdzie czuliśmy, że możemy mieć realny wpływ, i wybraliśmy budowanie głębokich, opartych na zaufaniu relacji zamiast ścigania niezrównoważonego wzrostu.

W tym środowisku musiałem również ewoluować jako lider. Liderstwo bez zewnętrznego finansowania nie polega na charyzmie czy wizji, ale na wspólnej ofierze, radykalnej konsekwencji i głębokim zaufaniu. Bez dźwigni wysokich pensji czy benefitów musiałem inspirować przez wiarę, cel i integralność. Musiałem pojawiać się, nie tylko w pomysłach, ale w determinacji.

Budowanie bez zewnętrznego finansowania zmusiło nas do stania się firmą zorientowaną na wartości, zanim mogliśmy pozwolić sobie na bycie firmą zorientowaną na przychody. Wykuło u nas kulturę, która priorytetem stawia ludzi, cel i długoterminowe myślenie. Te wczesne lata ukształtowały nie tylko nasz model biznesowy, ale także naszą duszę.

Jakie wartości lub zasady kierowały Twoim podejściem przy budowaniu Explorance – i jak one ewoluowały, jeśli w ogóle, na przestrzeni lat?

W sercu Explorance zawsze było przekonanie o ludziach, konkretnie o mocy ludzi, którzy czują się szanowani, docenieni i upoważnieni do bycia najlepszymi wersjami siebie. W pierwszych latach, szczególnie podczas intensywnego etapu budowania, moje podejście do przywództwa opierało się na determinacji, zaufaniu i wspólnej ofierze. Wierzyłem, że jeśli stworzymy środowisko, w którym każdy daje 120%, nie z obowiązku, ale z przekonania w misję, możemy osiągnąć nadzwyczajne rzeczy.

To przekonanie dojrzało do tego, co nazwałem kulturą wzajemności: relacją, w której firma i jej ludzie dają 120%, zakotwiczeni w wzajemnym szacunku, przejrzystości i wspólnym celu. Nie chodziło o benefity czy elastyczność dla samej wygody; chodziło o odpowiedzialność, własność i wspólne zaangażowanie. Traktowaliśmy się nawzajem jak dorośli – zdolni, samodzielni i głęboko odpowiedzialni.

Podczas wzrostu Explorance nasza kultura ewoluowała. Przeszliśmy od wzajemności do szerszej filozofii: kultury celu, wzrostu i wpływu. Ta zmiana nie była odejściem, ale naturalnym rozwojem. Dziś definiujemy sukces nie tylko przez wyniki, ale przez to, jak bardzo ludzie czerpią cel i znaczenie ze swojej pracy. Staramy się być firmą, w której liderzy prowadzą przez wpływ i przykład, a nie tytuł, gdzie informacja zwrotna jest katalizatorem transformacji, a przynależność nie jest inicjatywą HR, ale codziennym doświadczeniem.

Ta podstawa kulturowa doprowadziła do tego, że Explorance zostało uznane za najlepszą firmę do pracy w Kanadzie w 2021 roku, co potwierdziło nasze zaangażowanie w budowanie nie tylko wielkiego produktu czy biznesu, ale także wielkiego miejsca do wzrostu i rozwoju.

Opisujemy naszą etos kulturowy jako:

„Rozwój osobisty. Rozwój zewnętrzny. Rozwój wspólny.”

Jesteśmy wioską autonomicznych, wysoko wydajnych i troskliwych Odkrywców, którzy łączą się, aby wywrzeć trwały wpływ na to, jak organizacje słuchają, działają i doskonalą się.

W miarę upływu czasu wbudowaliśmy te wartości we wszystko, od tego, jak rekrutujemy, jak prowadzimy, jak obsługujemy naszych klientów. Nasza kultura nie jest już tylko wewnętrznym spoiwem; jest częścią produktu, częścią marki i częścią wpływu, jaki chcemy wywrzeć na świat.

Jak Twoje doświadczenie pracy w firmach takich jak Nortel, Bombardier i Sycamore Networks wpłynęło na Twoje myślenie jako założyciela?

Moje doświadczenia w Nortel, Bombardier i Sycamore Networks dały mi miejsce w pierwszym rzędzie, aby zobaczyć zarówno geniusz, jak i ślepe plamy dużych organizacji. Byłem otoczony inteligentnymi ludźmi, ambitnymi celami i najnowocześniejszą technologią – ale także widziałem ludzkie koszty biurokracji, hierarchii i przywództwa opartego na władzy, a nie wpływie.

W tych środowiskach widziałem, jak pracownicy są traktowani jak koła zębate, a nie jak zdolni, myślący dorośli. Inicjatywa była często zniechęcana, a zaufanie było w krótkim zaopatrzeniu. Przywództwo często oznaczało polecenie i kontrolę, a nie inspirację, nie współpracę. Te lata były przełomowe nie dlatego, że chciałem odtworzyć to, co widziałem, ale dlatego, że wiedziałem, że muszę zbudować coś przeciwnego.

Kiedy założyłem Explorance, złożyłem obietnicę: zbudować firmę, w której zaufanie jest fundamentem, a ludzie nie muszą pozostawiać swojej ludzkości przy drzwiach, aby odnieść sukces. Ta filozofia stała się podstawą tego, co nazywam kulturą wzajemności – miejscem pracy, w którym firma i jej ludzie dają 120%, zakotwiczeni w wzajemnym szacunku, przejrzystości i wspólnym celu.

To proste, ale potężne pomysł: ludzie nie chcą być zarządzani – chcą być wierzeni. Nie chcą być motywowani – chcą być inspirowani. Organizacje, w których pracowałem, nauczyły mnie, że można mieć wszystkie odpowiednie strategie i systemy, ale jeśli ludzie nie czują się szanowani, upoważnieni i słyszani, nic z tego nie ma znaczenia.

W Explorance odwróciliśmy scenariusz. Zdefiniowaliśmy wielkość nie przez tytuł czy staż, ale przez odwagę, aby spojrzeć wewnętrznie, żyć z celem i dążyć do doskonałości razem.

Te myśli są wplecione we wszystko, co robimy – naszą filozofię produktu, naszą kulturę i wpływ, jaki chcemy wywrzeć na świat.

Te korporacyjne rozdziały dały mi klarowność. Pokazały mi luki, które muszę wypełnić – nie tylko w biznesie, ale w tym, jak ludzie doświadczają pracy. I ta klarowność stała się planem budowania czegoś radykalnie bardziej ludzkiego.

Explorance wykorzystuje AI i zaawansowaną analitykę, aby przekształcić informację zwrotną w działanie. Jaka jest rola AI w Twoich produktach dzisiaj, i dokąd widzisz ją idącą w przyszłości?

Nasza praca z AI zaczęła się długo przed hiperem 2023 roku. W 2017 roku rozpoczęliśmy budowę MLY, specjalistycznej platformy machine learning, skoncentrowanej na jednej rzeczy: pomocy organizacjom w głębokim zrozumieniu głosu swoich ludzi, bez konieczności proszenia ich o więcej, niż już powiedzieli.

Po sześciu latach rozwoju w tle MLY zostało uruchomione jako wyodrębniona platforma inteligencji informacji zwrotnej. Analizuje komentarze otwarte z nadzwyczajną precyzją – przechwytując nie tylko sentyment, ale kontekst, przyczynowość i intencję. Zachowuje kontekst pytania, w którym komentarze zostały złożone, identyfikuje to, co ludzie wyrażają, dlaczego się tak czują i jak to się odnosi do kluczowych czynników, takich jak zaangażowanie, inkluzywność lub wyniki. Przekształca informację zwrotną w wiedzę, na którą można się oprzeć, szybko, pewnie i na dużą skalę.

To, co sprawia, że MLY jest tak potężne, to fakt, że zmienia rolę informacji zwrotnej całkowicie. Komentarze otwarte nie są już traktowane jako nieładne dodatki; stają się najbogatszym źródłem “co”, “dlaczego” i “jak” w jakiejkolwiek architekturze informacji zwrotnej. I ponieważ jest to często dane, których organizacje już posiadają, MLY redukuje potrzebę uruchomienia kolejnej ankiety; słucha najpierw i zadaje pytania na drugim miejscu.

Ta zmiana jest strategiczna. Z MLY chcemy zmienić sposób, w jaki organizacje podchodzą do informacji zwrotnej:

• Zacznij od wpływu, jaki chcesz wywrzeć
• Przejdź do wglądu, którego potrzebujesz, aby tam dotrzeć
• Zakończ pytaniem, tylko jeśli musisz

Dziś połowa naszej organizacji produktowej jest w pełni poświęcona dalszemu rozwojowi MLY, ponieważ wierzymy, że jest to przyszłość informacji zwrotnej. AI dla nas nie jest tylko o automatyzacji dla samej automatyzacji; jest o tworzeniu bardziej inteligentnego, mniej inwazyjnego, bardziej ludzkiego sposobu słuchania. Tego, który upoważnia organizacje do działania z celem, zwinnością i empatią.

Twoja platforma MLY oparta na AI przetwarza ogromne ilości danych jakościowych. Jakie były największe techniczne przeszkody w tworzeniu czegoś tak skalowalnego i niezawodnego?

W Explorance skala nie oznacza tylko więcej danych; oznacza głębsze zaufanie, szerszy zasięg i bezpieczniejsze rozmowy.

Budowanie MLY do standardu, jaki sobie wyznaczyliśmy, nie było tylko przedsięwzięciem technicznym; było to przedsięwzięcie etycznym i strategicznym. Podstawą każdej godnej zaufania platformy AI jest jakość, różnorodność i odpowiedzialność danych, które ją napędzają. To było nasze pierwsze główne wyzwanie: znalezienie wystarczająco dużej ilości odpowiednich danych jakościowych, aby przeszkolić nasze własne modele, robiąc to w sposób etyczny, z pełną zgodą klientów i na szerokim spektrum przypadków użycia.

Nasze modele musiały odzwierciedlać pełne spektrum doświadczeń ludzkich, zarówno w edukacji, jak i w kontekście HR. Oznacza to zrozumienie tysięcy subtelnych wyrażeń, w różnych kulturach, instytucjach i branżach – przy jednoczesnym respektowaniu prywatności i utrzymaniu zgody. Zajęło to lata starannej kuracji danych, współpracy z naszymi klientami, którzy zaufali nam, aby traktować ich dane z celem i starannością.

Drugim wyzwaniem było architektoniczne: jak zbudować modele, które są wystarczająco potężne, aby ujawnić głęboką inteligencję, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokich standardów precyzji i odwołania, a także kompleksowego pokrycia? Nasi klienci nie chcą tylko sentymentu; chcą znaczenia. Oczekują, że informacja zwrotna będzie działaniem, które jest inkluzywne i reprezentatywne dla każdego głosu, szczególnie tych, które mogą być inaczej pominięte. To wymaganie skali, różnorodności i wglądu, jednocześnie, wymaga ciągłej innowacji i bezwzględnego testowania.

Trzecia warstwa pojawiła się, gdy nasza platforma dojrzała: wspieranie bezpieczeństwa psychicznego i fizycznego w procesie analizy i raportowania informacji zwrotnej. Słuchanie nie powinno wydawać się groźne; powinno wydawać się bezpieczne. Organizacje oczekują teraz, że narzędzia takie jak MLY będą wzmacniać kulturę zaufania i troski, zapewniając, że informacja zwrotna nie zostanie wykorzystana jako broń, ale jako katalizator konstruktywnej zmiany. To złożone równanie AI, projektowania UX i zasad etycznych.

I wreszcie, ciągle dostosowujemy się do szybkiej ewolucji technologii AI, pojawienia się nowych ram regulacyjnych i procesów zakupu, które dopiero zaczynają nadążać. Dla nas to nie jest jednorazowe osiągnięcie; jest to zobowiązanie do ewolucji MLY z prędkością światła, pozostając wyodrębnionym, odpowiedzialnym i przede wszystkim wartościowym dla ludzi i organizacji, które na niej polegają.

Podsumowując: skalowalność nie była tylko o szybkości i objętości. Było to o budowaniu AI, które jest tak samo myślące, jak i potężne – i to pozostaje naszą gwiazdą północy.

Jak zapewniasz odpowiedzialny rozwój AI w Explorance, zwłaszcza biorąc pod uwagę Twój nacisk na wartości i ludzkie projekty?

W Explorance idziemy dalej niż etyka AI; budujemy AI odpowiedzialne. Tam, gdzie etyka ustanawia intencję, odpowiedzialność kształtuje wykonanie. Jest to sposób, w jaki tłumaczymy nasze wartości na projektowanie, zarządzanie i codzienne stosowanie naszych technologii.

Po pierwsze, mamy wyraźną i niezachwianą zasadę: dane należą wyłącznie do naszych klientów. Nigdy nie używamy danych klientów do szkolenia lub ulepszania naszych modeli bez wyraźnej, pisemnej zgody. Nasze zestawy danych szkoleniowych są w pełni dobrowolne, opracowane w sposób etyczny i transparentny. Mamy surowe wewnętrzne zasady dotyczące przechowywania danych, użytkowania danych i własności danych. Zaufanie nie jest tylko obietnicą; jest protokołem.

Po drugie, dokładność jest niezbywalna. MLY nie fantazjuje ani nie spekuluje. Zbudowaliśmy ją, aby dostarczać wiedzę na poziomie decyzyjnym z wysoką precyzją, nawet jeśli oznacza to bycie konserwatywnym w zakresie pokrycia na starcie. Nasi klienci podejmują krytyczne decyzje na podstawie wglądu MLY, i zasługują na pewność, że to, co robią, jest wiarygodne, ugruntowane i realne.

Po trzecie, jesteśmy głęboko zaangażowani w inkluzywność i mitigację biasu. MLY jest szkolony na różnorodnym i reprezentatywnym zestawie danych, pokrywając pełne spektrum doświadczeń ludzkich, zarówno w edukacji, jak i w kontekście HR. Każdy głos ma znaczenie, szczególnie te, które często są pomijane. To zaangażowanie jest wbudowane w to, jak budujemy, oceniamy i rozwijamy nasze modele.

Ale ostatecznym testem AI odpowiedzialnego jest jego wpływ. Dla nas oznacza to pomaganie organizacjom w tworzeniu bezpieczniejszych przestrzeni do otwartej rozmowy, odważnych rozmów i znaczącego postępu. AI odpowiedzialne, w naszym świecie, jest narzędziem dla poprawy ludzkości, czyniąc informację zwrotną nie tylko metryką, ale momentem zaufania, połączenia i postępu.

I wreszcie, rozpoznajemy, że AI odpowiedzialne jest żyjącą obietnicą. Jak technologie ewoluują, jak regulacje dojrzewają, i jak nowe oczekiwania społeczne pojawiają się, pozostajemy elastyczni, odpowiedzialni i transparentni. Ponieważ w Explorance AI odpowiedzialne nie jest funkcją; jest naszą podstawą.

Jako ktoś głęboko pasjonujący się nauką, jak Twoja osobista filozofia edukacji wpływa na produkty Twojej firmy – szczególnie w edukacji wyższej?

Dla mnie nauka nie jest tylko procesem; jest celem. Wierzę, że nauka jest najludzniejszą z nadzwyczajnych zdolności. Jest to sposób, w jaki rośniemy, w jaki adaptujemy się, w jaki łączymy się. I gdy połączona jest ze słuchaniem, staje się transformacyjna, nie tylko dla jednostek, ale dla instytucji, organizacji i całych kultur.

Ta filozofia jest rdzeniem Explorance. Nie budujemy produktów, aby oceniać wyniki; budujemy je, aby umożliwić postęp. W edukacji wyższej, w szczególności, nasza misja polega na pomocy instytucjom nie tylko nauczać, ale słuchać. Nie tylko oceniać doświadczenie studenta, ale zrozumieć je. MLY, Blue, MTM i cały nasz ekosystem produktowy są zaprojektowane, aby pomóc edukatorom i liderom zadawać głębsze pytania, ujawniać bardziej szczere odpowiedzi i wykorzystywać informację zwrotną jako katalizator prawdziwej zmiany.

Jedna z refleksji, które często dzielę, brzmi:

„Czy słuchaliśmy? Czy uczyliśmy się? Czy zbudowaliśmy rodzaj kultury, w której chcielibyśmy, aby nasi dzieci pracowały i prosperowały?”

To pytanie kształtuje wszystko, od naszej drogi technologicznej po to, jak mierzymy sukces. W sektorze edukacji naszym celem jest partnerstwo z instytucjami nie tylko w celu podniesienia wskaźników odpowiedzi lub poprawy wyników uczenia się, ale w celu stworzenia bezpieczniejszych przestrzeni do dialogu, bardziej inkluzywnych klas i kultury, w której każdy student czuje się widziany, słyszany i ceniony.

Ostatecznie wierzę, że informacja zwrotna jest tym, jak nauczamy instytucje, aby się uczyły. I robiąc to, dajemy im narzędzia, aby ewoluować, nie tylko aby spełnić oczekiwania, ale aby zainspirować transformację. Ponieważ przyszłość edukacji nie jest tylko o dostarczaniu treści; jest o kultywowaniu kultur słuchania, które upoważniają każdego ucznia do życia, aby stać się bardziej sobą.

Nazywasz swoją drużynę “potężną armią Odkrywców”. Co szukasz w ludziach, których zatrudniasz, i jak zapewniasz tak głębokie wyalignowanie z Twoją misją?

Nie zatrudniamy pracowników; zapraszamy Odkrywców na podróż. I ta podróż jest zbudowana na zaufaniu, celu i przekonaniu, że wzrost jest zawsze wspólnym przedsięwzięciem.

W Explorance nie szukamy tylko talentu; szukamy ducha. Umiejętności mają znaczenie, oczywiście. Ale to, czego szukamy, to ludzie, którzy są gotowi iść twardą drogą z sercem, którzy mogą prosperować w niepewności i którzy są popychani przez cel, a nie przez benefity.

Jak to ujmuje: “Pracowałem przez tysiąc lat, i będę pracował przez tysiąc lat”. To nie jest o wypaleniu; jest o przynależności do czegoś, w co wierzysz, co daje ci energię, a nie tylko ją wykorzystuje. To jest duch Odkrywcy: ktoś, kto daje 120%, nie dlatego, że jest mu powiedziane, ale dlatego, że własnoręcznie przyjmuje misję.

Co szukam?

• Ludzi, którzy podejmują inicjatywę bez czekania na pozwolenie
• Ludzi, którzy są emocjonalnie inteligentni i nie pozostawiają swojej ludzkości przy drzwiach
• Ludzi, którzy przyjmują odpowiedzialność zamiast prawa
• I przede wszystkim ludzi, którzy głęboko troszczą się o wzrost siebie, innych, organizacji

Ale rekrutacja jest tylko początkiem. Wyrównanie pochodzi z tego, jak prowadzimy, słuchamy i żyjemy razem. Dlatego zbudowaliśmy kulturę wzajemności, w której zaufanie nie jest zarobione z czasem; jest dane od pierwszego dnia. Gdzie liderzy prowadzą przez wpływ i przykład, a nie tytuł. Gdzie trzymamy się wysokich standardów, ponieważ wierzymy w siebie, a nie dlatego, że boimy się porażki.

Te wyrównanie nie jest przypadkowe. Jest intencjonalne. Jest wbudowane w każdą pętlę informacji zwrotnej, w każdą rozmowę o przyjęciu, w każdy trudny moment, kiedy wybieramy wartości zamiast wygody. I z czasem to wyrównanie staje się mnożnikiem siły. Ludzie nie tylko pracują tutaj; należą tutaj.

To dlatego nazywam nas “potężną armią Odkrywców”. Ponieważ to nie jest tylko firma; jest to wspólna misja. I ci, którzy idą z nami, nie tylko rosną; pomagają rosnąć czemuś, co przetrwa nas wszystkich.

Będąc budowniczym, mentorem, filantropem i uczniem przez całe życie, co jest następne dla Ciebie i dla Explorance, gdy spoglądasz na przyszłość pracy i edukacji?

Co jest następne nie jest metą; jest kontynuacją obietnicy. Dla mnie osobiście następny rozdział polega na pogłębieniu wpływu, jaki mogę wywrzeć, pozostając wiernym wartościom, które mnie tu przyprowadziły: słuchaniu z intencją, prowadzeniu z troską i rosnąc przez służbę. Zawsze wierzyłem, że praca nie jest czymś oddzielnym od tego, kim jesteśmy; jest sposobem na wyrażenie tego, kim stajemy się.

W Explorance wkraczamy w to, co uważam za nasz najbardziej znaczący etap dotąd. Przez nasz plan Horizon 2027 koncentrujemy się nie tylko na wzroście przychodu, ale na staniu się platformą inspiracji i transformacji, katalizatorem tego, jak świat słucha, uczy się i prowadzi.

Nasza misja polega na przedefiniowaniu informacji zwrotnej jako prawa człowieka, a nie tylko korporacyjnego narzędzia. Ewoluujemy nasze technologie, takie jak MLY, Blue i MTM, aby uczynić informację zwrotną bardziej dokładną, działaniem i upoważniającą. Ale co więcej, pomagamy organizacjom budować kultury zaufania i bezpieczeństwa psychicznego, aby ludzie nie tylko dawali informację zwrotną, ale także prosperowali dzięki niej.

W miarę rozwoju przyszłości pracy i edukacji wierzę, że zwycięzcami nie będą ci, którzy automatyzują najwięcej, ale ci, którzy najlepiej ludzkieją. Organizacje, które prowadzą, będą tymi, które wiedzą, jak słuchać, jak działać i jak tworzyć przestrzeń dla ludzi, aby mogli rozwinąć się w pełni.

Na poziomie osobistym często myślę o spuściźnie. Nie w sensie bycia pamiętanym za osiągnięcia, ale za wpływ, jaki miałem na podróże ludzi. Chcę wiedzieć, że pomogłem stworzyć bezpieczniejsze miejsca pracy, bardziej empatyczne klasy i pokolenie liderów, którzy prowadzą sercem.

Jak napisałem w Whispers of the Future:

„Kiedy odejdę, mam nadzieję, że ludzie powiedzą, że sprawiłem, iż czuli się widziani. Że zadałem pytania, które miały znaczenie. Że pomogłem im stać się bardziej tymi, kim już byli.”

To jest praca, która jeszcze przed nami leży. I jestem zaangażowany, przez tysiąc lat, jeśli to konieczne.

Dziękuję za wspaniały wywiad. Czytelnicy, którzy chcą dowiedzieć się więcej, powinni odwiedzić Explorance.