Nitin Seth, autor Human Edge in the AI Age – seria wywiadów

Nitin Seth, autor Human Edge in the AI Age, jest globalnym liderem biznesowym, przedsiębiorcą i bestsellerowym autorem, koncentrującym się na przecięciu technologii, AI i transformacji organizacyjnej. Jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym Incedo Inc, firmy świadczącej usługi cyfrowe, danych i AI, oraz wnosi prawie trzy dekady doświadczenia przywódczego, w tym stanowiska COO w Flipkart, dyrektora zarządzającego Fidelity International w Indiach oraz dyrektora w McKinsey & Company. Absolwent IIT Delhi i IIM Lucknow, Seth jest także autorem książek Winning in the Digital Age oraz Mastering the Data Paradox, a Human Edge in the AI Age zamyka jego trylogię badającą transformację cyfrową, dane i sztuczną inteligencję.

Human Edge in the AI Age bada kluczowe pytanie wynikające z szybkiego rozwoju AI: gdy maszyny stają się coraz bardziej zdolne do rozumowania, tworzenia i podejmowania decyzji, jakie cechy będą nadal dawać ludziom przewagę? Zamiast skupiać się głównie na technologii AI, książka łączy wnioski z AI, przywództwa, nowoczesnej psychologii i filozofii wschodniej, aby przeanalizować takie cechy jak rozwiązywanie problemów, elastyczność, odporność, sens, empatia, przywództwo i przedsiębiorczość. W jej centrum znajduje się ramowy model POSSIBLE, ośmiowymiarowy model zaprojektowany, aby pomóc jednostkom wzmocnić wyraźnie ludzkie zdolności, jednocześnie radząc sobie z zakłóceniami w miejscu pracy i społeczeństwie. Książka argumentuje, że odniesienie sukcesu w erze AI nie zależy jedynie od nauki korzystania z coraz potężniejszej technologii, ale od rozwijania ludzkich cech, które ją uzupełniają.

Twoja kariera obejmowała doradztwo, usługi finansowe, e‑commerce, przedsiębiorczość i przywództwo technologiczne. Patrząc wstecz na te różne środowiska, które doświadczenia najbardziej wpłynęły na to, jak dziś myślisz o przywództwie i transformacji organizacyjnej?

Cenię każde doświadczenie, w którym brałem udział, ponieważ każde mnie ukształtowało, postawiło przed wyzwaniami i przyczyniło się do mojego rozwoju. Każda organizacja, w której pracowałem, i każda, którą pomogłem zbudować, nauczyła mnie czegoś innego. Każda dostarczyła unikalną lekcję, a razem te lekcje ukształtowały sposób, w jaki dziś myślę i prowadzę organizacje.

Rozpoczynając karierę w McKinsey & Company w 1996 roku, nauczyłem się sztuki rozwiązywania problemów, znaczenia wyjątkowej obsługi klienta oraz wartości długoterminowej perspektywy. Budowa McKinsey Global Knowledge Centre w Indiach pogłębiła te lekcje, ucząc mnie myślenia i działania jak innowator i przedsiębiorca. To, co zaczęło się jako jednostka wsparcia badawczego, przekształciło się w światowej klasy centrum innowacji, podkreślając lekcję, która towarzyszy mi przez całą karierę: przełomowa innowacja może pochodzić z dowolnego miejsca, gdy talent ma właściwą wizję, kulturę i możliwość rozwoju.

Następnie w Fidelity International prowadziłem strategię i transformację w okresie znaczących zmian technologicznych, przechodząc od modelu zarządzanego przez zarządzanie inwestycjami do modelu napędzanego technologią. To doświadczenie wzmocniło przekonanie, że biznes i technologia są nierozłączne. Pokazało także realia transformacji dużych globalnych organizacji, w których przestarzałe nastawienia i bezwład organizacyjny często stają się większymi barierami niż sama technologia.

Kolejnym rozdziałem była rola COO w Flipkart. Tempo było nieustanne, niepewność stała się stałym elementem, wyzwania były ogromne, a wiele tradycyjnych podręczników zarządzania po prostu nie działało. Nauczyło mnie to znaczenia eksperymentowania, elastyczności i szybszego uczenia się niż rynek. Nauczyło mnie to także znaczenia szybkiego, zdecydowanego podejmowania decyzji w nieustrukturyzowanych środowiskach. Dodatkowo dało mi możliwość działania i odniesienia sukcesu na rynkach o hiperrozwoju i wysokiej konkurencji.

Te rozdziały ostatecznie doprowadziły do założenia Incedo. Zbudowaliśmy firmę wokół prostej przekonania: organizacje inwestują ogromne środki w technologię, lecz niewiele z nich potrafi przetłumaczyć te inwestycje na znaczące wyniki biznesowe. Naszą misją jest zamknięcie tej luki.

Ostatecznie wszystkie te doświadczenia wzmocniły fundamentalną prawdę: za każdą przełomową sukcesem stoi trwały ludzki duch, który przesuwa granice, odblokowuje potencjał i pomaga osiągać to, co kiedyś wydawało się niemożliwe. Naszą największą przewagą są unikalnie ludzkie cechy, których żaden algorytm nie może odtworzyć. To właśnie te cechy pomagają nam radzić sobie ze zmianą, rozwijać się w niej i przyspieszać postęp, zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo.

W swojej nowej książce Human Edge in the AI Age argumentujesz, że sukces będzie zależał od rozwijania ludzkich zdolności równolegle z coraz potężniejszą technologią. Co skłoniło Cię do napisania tej książki teraz i jaka jest główna idea, którą chcesz, aby czytelnicy wynieśli?

Moja pierwsza książka dotyczyła cyfrowości, druga danych, więc naturalnym wydawało się, że trzecia skupi się na AI. Jednak zaczynając pisać, zdałem sobie sprawę, że nie będzie to kolejna książka o technologii czy biznesie. AI nie jest już jedynie przełomem technologicznym; przekształca to, co to znaczy być człowiekiem. Gdy maszyny zaczynają rozumować, tworzyć i wchodzić w interakcje w coraz bardziej ludzkich sposób, prawdziwe pytanie nie dotyczy już samego AI, lecz przyszłości ludzkości. Czułem, że to historia, którą trzeba opowiedzieć.

Pomysł stał się jaśniejszy po rozmowie z żoną, Arpną. Zasugerowała, że jeśli tak mocno czuję się wobec tego tematu, powinienem napisać książkę dla naszych dzieci: aby pomóc im zrozumieć, co ta transformacja może oznaczać dla ich pokolenia. Ta perspektywa ukształtowała moje myślenie. Ta książka jest moją próbą zrozumienia świata, który odziedziczą, i jednocześnie oferuje praktyczny przewodnik dla każdego, kto chce pewnie i celowo poruszać się w erze AI.

Poprzez tę książkę chciałem przenieść dyskusję z strachu na możliwości. Czułem silną potrzebę wprowadzenia równowagi do często skrajnych debat o AI, wykraczając poza prosty optymizm czy strach. Zamiast pytać „Czy AI nas zastąpi?”, uważam, że powinniśmy pytać „Jak stać się najlepszą wersją siebie w erze AI?”. Technologia będzie nadal się rozwijać, ale naszą największą przewagą konkurencyjną będzie wzmocnienie cech, które czynią nas głęboko ludzkimi: naszego osądu, kreatywności, empatii, odwagi, przywództwa, charakteru i zdolności do nadawania sensu.

Książka nie jest więc książką o AI; jest książką o ludzkim potencjale w erze AI. Czerpiąc z doświadczeń w McKinsey, Fidelity, Flipkart i Incedo, oraz z ponadczasowych tradycji mądrości, chciałem stworzyć praktyczny przewodnik, który pomaga ludziom ze wszystkich sfer życia, nie tylko z technologii czy biznesu, radzić sobie z zakłóceniami z pewnością, a nie lękiem.

Jeśli mam przekazać jedną centralną ideę, to że era AI jest zarówno szansą, jak i wyzwaniem. Dla tych, którzy pozostają w strefie komfortu, będzie to głęboko zakłócające, ponieważ zostaną zepchnięci w nieistotność. Natomiast dla tych, którzy są gotowi nieustannie się uczyć, adaptować i wykraczać poza znane granice, oferuje niezwykłą szansę na odnowę i rozwój. Wzmacniając unikalnie ludzkie cechy, których żaden algorytm nie może odtworzyć, możemy wykorzystać ten moment nie tylko do nadążania za zmianą, ale do przyspieszania postępu, zarówno jako jednostki, jak i zbiorowo. Ci, którzy przyjmą takie podejście, nie tylko przetrwają erę AI; będą w niej kwitnąć.

Książka wprowadza ramowy model POSSIBLE, obejmujący rozwiązywanie problemów, otwartość, duchowość, sport, wpływ, równowagę, przywództwo i przedsiębiorczość. Jak wybrałeś te osiem wymiarów i dlaczego uwzględniłeś takie obszary jak duchowość i sport, które rzadko pojawiają się w konwencjonalnych ramach AI czy zarządzania?

Punktem wyjścia dla ramowego modelu POSSIBLE było pytanie, które ciągle sobie zadawałem: Jeśli AI będzie coraz lepsze w zadaniach, które kiedyś uważaliśmy za wyłącznie ludzkie, co nadal będzie nas odróżniać? Im dłużej się nad tym zastanawiałem, tym bardziej uświadamiałem, że chodzi o odkrycie ponadczasowych ludzkich cech „pierwszego człowieka”, które pozwalały nam adaptować się i przetrwać w każdej erze zmian, jednocześnie rozszerzając naszą świadomość, aby odblokować wyższe poziomy inteligencji, kreatywności i mądrości „superczłowieka”.

Zacząłem postrzegać nową ludzką przewagę jako przecięcie „pierwszego człowieka” i „superczłowieka”. Opierając się na ponad trzydziestu latach osobistych i zawodowych doświadczeń, zauważyłem, że najważniejsze momenty w moim życiu miały niewiele wspólnego z samą technologią, a wszystko z rozwijaniem tych trwałych ludzkich zdolności. Te powtarzające się lekcje ostatecznie uformowały osiem wymiarów POSSIBLE.

Rozwiązywanie problemów odzwierciedla znaczenie strukturalnego myślenia, którego nauczyłem się po raz pierwszy w McKinsey, dyscypliny, która nieustannie prowadziła mnie w trakcie mojej drogi, w tym przy budowaniu i skalowaniu Incedo. Otwartość na zmiany wynika z ciągłego przekształcania siebie w różnych branżach i kolejnych falach zmian technologicznych. Wpływ wyrosło z uświadomienia, że sukces ostatecznie mierzy się nie tym, co osiągamy dla siebie, lecz życiami, które poprawiamy. Równowaga powstała z nieustannego poruszania się pomiędzy pozornie przeciwstawnymi siłami: strategią i wykonaniem, innowacją i efektywnością, ambicją i dobrostanem, materialnym sukcesem i wewnętrznym spełnieniem. Moje doświadczenia, od wczesnych dni w McKinsey po prowadzenie organizacji o szybkim wzroście, takich jak Fidelity i Flipkart, wzmocniły moje przekonanie, że Przywództwo polega na przyczynianiu się do większego celu, podejmowaniu inicjatywy, byciu odpowiedzialnym i pomaganiu innym w rozwoju. Przedsiębiorczość rozwinęła się z doświadczeń takich jak budowanie McKinsey Knowledge Centre od podstaw, mojego własnego start-upu Active Karma oraz oczywiście budowanie Incedo. 

Tak, Sport może wydawać się nietypowym elementem w ramowym modelu dotyczącym rozkwitu w erze AI, ale uważam, że jest jednym z najpotężniejszych nauczycieli ludzkiej doskonałości. Sport przemienił moją pewność siebie jako młodego studenta i nauczył mnie pracy zespołowej, dyscypliny i odporności – wszystkich cech, które kształtowały moje przywództwo przez całą karierę. Podczas gdy AI może automatyzować zadania i optymalizować decyzje, nie potrafi budować wytrwałości, charakteru ani determinacji do przetrwania przeciwności. Sport kształci właśnie te cechy, które stają się coraz cenniejsze w świecie definiowanym przez ciągłe zakłócenia.

Podobnie, Duchowość uważam, że jest często źle rozumiana. Nie chodzi o wycofanie się ze świata; chodzi o bardziej świadome zaangażowanie się w niego. W praktycznym wymiarze duchowość to podróż do wnętrza: odnalezienie i połączenie się z głębszym sobą. To podstawa samoświadomości, a samoświadomość jest podstawą solidnego przywództwa. Była moją kotwicą dla skupienia, odporności i energii poprzez praktykę medytacji od wczesnego wieku. Duchowość jest także odblokowaniem kreatywności. Rozszerza perspektywę, pomaga dostrzec szerszy obraz i przenosi z małego umysłu do dużego umysłu. Praktykuję Art of Living od ponad dwóch dekad, a medytacja jest integralną częścią mojego codziennego życia. Pomogła mi pozostać ugruntowanym w intensywnych zmianach, jednocześnie poszerzając mój horyzont. W erze AI, gdzie zmiana jest nieustanna, a niepewność stała, duchowość jest wewnętrzną kotwicą, która utrzymuje nas w celu, buduje odporność i daje jasność oraz równowagę, aby rozkwitać w niepewności.

Systemy AI stają się coraz bardziej zdolne do rozumowania, generowania twórczej pracy i symulowania empatii. Jakie ludzkie cechy uważasz za trwałą przewagę nad maszynami, a nie tylko za umiejętności, których AI po prostu jeszcze nie opanowało?

Uważam, że AI zapewni szybkość, skalę i inteligencję, ale nie może zastąpić ludzkiego osądu, celu ani wartości. W miarę jak AI staje się bardziej zdolne, prawdziwym wyróżnikiem będą ponadczasowe ludzkie zdolności, takie jak kreatywność, rozwiązywanie problemów, odporność, przywództwo i zdolność budowania znaczących relacji.

W ich istocie te zdolności można sprowadzić do tego, co nazywam 3Cs: Kontekst, Kreatywność i Połączenie. AI może rozwiązać 70‑80% problemu, ale pozostałe 20‑30%, część tworząca prawdziwą różnicę, pochodzi od tych ludzkich mocnych stron. Kontekst nadaje znaczenie, umożliwia solidny osąd i pomaga nam stosować wiedzę w rzeczywistych sytuacjach. Dlatego rozwijanie głębokiego zrozumienia kontekstu powinno być naszym priorytetem w krótkim i średnim okresie, ponieważ pozwala nam skutecznie współpracować z AI. Kreatywność pozwala nam wyobrażać sobie to, co jeszcze nie istnieje, kwestionować założenia i tworzyć zupełnie nowe możliwości. W miarę jak AI coraz bardziej automatyzuje istniejącą pracę, kultywowanie kreatywności staje się naszą średnio‑ i długoterminową przewagą. 

Połączenie, nasza zdolność do budowania zaufania poprzez empatię, troskę, wspólne doświadczenia i współpracę jest prawdopodobnie najtrwalszą ludzką siłą. To właśnie pozwala nam inspirować innych, budować silne zespoły i społeczności oraz osiągać cele, których żadna osoba ani maszyna nie jest w stanie osiągnąć samodzielnie. Nie jest to tylko zdolność na przyszłość; jest to ponadczasowa ludzka zaleta, którą musimy nadal pielęgnować. Łącznie te trzy możliwości nie tylko pozostaną istotne w erze sztucznej inteligencji; staną się jeszcze cenniejsze. 

Wielu profesjonalistów rozumie, że zdolność adaptacji, umiejętność oceny sytuacji, kreatywność i odporność są ważne, ale mają trudności z ich świadomym rozwijaniem. Jakie praktyczne ćwiczenia lub nawyki z tej książki można zastosować w ciągu najbliższych 90 dni, aby w wymierny sposób wzmocnić swoją ludzką przewagę?

Tak, wielu profesjonalistów uznaje obecnie, że zdolność adaptacji, ocena sytuacji, kreatywność i odporność staną się definiującymi zdolnościami w erze sztucznej inteligencji. Tych cech nie można się jednak nauczyć uczestnicząc w dwudniowych warsztatach czy czytając kilka książek. 

Podstawą wprowadzenia trwałych zmian jest przede wszystkim wzmocnienie siebie. Ponieważ prawdziwa transformacja zawsze zaczyna się od wewnątrz. Zanim będziesz mógł przeprowadzić innych przez zmiany, musisz zbudować odporność fizyczną, umysłową i emocjonalną, aby samodzielnie przez nie przejść. Zaczyna się od ciała. Zdrowe ciało jest źródłem energii, odporności i dyscypliny. Bez tego wszystko inne staje się trudniejsze. Dlatego aktywność fizyczna powinna być niepodlegającą negocjacjom częścią Twojego planu dnia. Gram w squasha, ćwiczę jogę trzy razy w tygodniu i biegam trzy do czterech razy w tygodniu. Oto moje sposoby na inwestowanie w wytrzymałość i odporność niezbędną do poruszania się w coraz bardziej wymagającym świecie.

Oprócz zdrowego ciała potrzebny jest zdrowy umysł. Na co pożyteczna jest cała siła fizyczna na świecie, jeśli umysł jest przyćmiony stresem, rozproszeniem lub strachem? Sprawność umysłowa, podobnie jak sprawność fizyczna, wymaga świadomej praktyki. Dla mnie praktyka medytacji była sposobem na budowanie odporności, wyciszenie hałasu, poszerzenie perspektywy i odblokowanie kreatywności. Równie ważne jest zachowanie ciekawości intelektualnej. Staram się codziennie znaleźć czas, nawet jeśli ma to być tylko kilka minut, na obszerną lekturę, zgłębianie pomysłów wykraczających poza moją dziedzinę i eksperymentowanie z nowymi sposobami myślenia. Ciekawość sprawia, że ​​umysł jest sprawny, a ciągłe uczenie się sprawia, że ​​się rozwija.

Poza ciałem i umysłem niezbędne są silne osobiste kotwice. Rodzina zawsze była jedną z moich. Pośród presji zawodowej i ciągłych zmian spędzanie znaczącego czasu z rodziną utrzymuje mnie na stałym poziomie, zapewnia perspektywę i przypomina mi o tym, co naprawdę się liczy. Silne relacje zapewniają poczucie stabilności i przynależności, które pomagają zachować koncentrację, odporność i zakotwiczenie w obliczu zmian. 

Ostatecznie wspólnym wątkiem tego wszystkiego jest spójność. Żadna z tych praktyk nie przynosi rezultatów z dnia na dzień. Ale ćwicz je świadomie przez 90 dni, a staną się one nawykami. Zaczynasz zauważać różnicę: uczysz się szybciej, zaczynasz jaśniej myśleć, szybciej podnosisz się po niepowodzeniach i czujesz się bardziej komfortowo w obliczu niepewności. Co ważniejsze, przestajesz reagować na zmiany i zaczynasz je kształtować. Dla mnie to jest esencja budowania ludzkiej przewagi: ciągłe wzmacnianie unikalnych ludzkich możliwości, które pozwalają nam pracować ze sztuczną inteligencją, przewodzić zmianom i tworzyć przyszłość, a nie po prostu się do niej dostosowywać.

W miarę jak agenci sztucznej inteligencji zyskują większą autonomię w przedsiębiorstwach, w jaki sposób liderzy powinni określić, które decyzje można delegować do maszyn, a które muszą zachować znaczący ludzki osąd i odpowiedzialność?

Delegowanie decyzji agentowi AI to zasadniczo decyzja oparta na zaufaniu. Podstawowe zasady zaufania, którymi rządzą ludzie, odnoszą się także do agentów.

Zaufanie nie jest dane raz na zawsze. To jest zarobione. I musi opierać się na dowodach, a nie na założeniach. Ta sama zasada powinna rządzić rosnącą rolą agentów AI. Zacznij od ograniczonych uprawnień. Pozwól agentowi zyskać większą autonomię, podejmując każdą sprawdzoną decyzję na raz, opartą na mierzalnej, wykazanej niezawodności. Poziom autonomii, jaki agent może uzyskać, powinien być zasadniczo określony na podstawie tego, gdzie wylądują konsekwencje, jak poważne są, czy można cofnąć decyzję i ile wymaga ona osądu. Innymi słowy, agentom nie należy domyślnie ufać. Powinni na nie zapracować stopniowo, w oparciu o dowody i zawsze z możliwością ich odzyskania. 

Co więcej, tak jak mamy kręgi zaufania wobec ludzi, powinniśmy mieć stopniowane kręgi zaufania wobec agentów AI. Agent musi zaczynać od zadań niskiego ryzyka, w których można bez obaw korzystać ze sztucznej inteligencji. Następnym poziomem byłaby ocena i współpraca, w ramach których sztuczna inteligencja może interpretować, rekomendować i kwestionować sposób myślenia. Wejście do wewnętrznego kręgu zaufania wymaga dowodów na to, że agent może zdobyć i utrzymać to zaufanie poprzez konsekwentne działanie, mierzalną niezawodność i rozsądne podejmowanie decyzji. I nawet jeśli ufamy, nadal weryfikujemy. Decyzje o wyższej stawce, które dotyczą bezpieczeństwa, pieniędzy lub etyki, nie mogą opierać się wyłącznie na sztucznej inteligencji. Wymaga przejrzystości, weryfikacji, zarządzania, odpowiedzialności i znaczącego nadzoru ludzkiego. 

Nie oznacza to jednak, że zaufanie jest oceną jednorazową. Należy go stale utrzymywać poprzez ciągłą ocenę, obserwowalność w czasie rzeczywistym, ścieżki audytu i weryfikację. Musimy wiedzieć nie tylko, czy agent radził sobie dobrze w przeszłości, ale także, czy radzi sobie niezawodnie w teraźniejszości i czy jego zachowanie mieści się w ustalonych przez nas granicach. 

Zasadniczo na zaufanie należy zapracować, stopniować je i można je odwołać. Im bardziej skutkowa, nieodwracalna, wymagająca wielu ocen lub trudna do zakwestionowania jest decyzja, tym wyższy powinien być próg dowodowy, a odpowiedzialność ludzka powinna pozostać w pętli. Podczas gdy rutynowe, odwracalne decyzje mogą zapewnić większą autonomię, działania o dużym wpływie powinny pozostać poza zasięgiem ludzkiej akceptacji, a jeśli wydajność agenta ulegnie pogorszeniu, autonomię należy natychmiast ograniczyć. 

Ostatecznie skalowanie agentycznej sztucznej inteligencji nie polega na rezygnacji z kontroli. Chodzi o zwiększanie zaufania tylko wtedy, gdy potwierdzają to dowody.

Twierdzisz, że liderzy zawodzą pracowników, wprowadzając sztuczną inteligencję bez przeprojektowania pracy. Jak wygląda odpowiedzialne przeprojektowanie pracy w odniesieniu do poszczególnych ról, struktur zespołu, pomiaru wyników i rozwoju kariery?

Odpowiedzialne przeprojektowanie pracy zaczyna się od zasadniczej zmiany: od wykorzystania sztucznej inteligencji do przyspieszenia istniejącej pracy do przeprojektowania pracy w celu uzyskania lepszych wyników. Zatem właściwym pytaniem, które należy zadać, nie jest: „Jak zautomatyzować tę pracę?”ale „Gdybym przeprojektował tę pracę od podstaw, uwzględniając sztuczną inteligencję jako część siły roboczej, co talent zrobiłby inaczej?”

Oprogramowanie jest mocnym przykładem. W miarę jak większa część cyklu życia oprogramowania staje się autonomiczna, od generowania kodu i testowania po wdrażanie i iterację, rola programisty przesuwa się w górę: od tłumaczenia wymagań na kod po zrozumienie niejednoznacznych problemów biznesowych, formułowanie właściwych pytań, kwestionowanie założeń i kształtowanie rozwiązań. Wymaga to innego zestawu możliwości: rozwiązywania problemów, myślenia systemowego, intuicji dotyczącej produktu i umiejętności koordynowania sztucznej inteligencji. Wzrost zapotrzebowania na inżynierów oddelegowanych do przodu o 800% w 2025 r. odzwierciedla tę zmianę. W miarę jak oprogramowanie przestaje pełnić funkcję back-office i staje się głównym czynnikiem wpływającym na tworzenie wartości i przewagę konkurencyjną, oczekuje się, że talent techniczny będzie działał na skrzyżowaniu problemów klientów, myślenia o produkcie i jego realizacji. 

Wraz ze zmianą ról zmienia się także struktura organizacji. Duże zespoły, wąska specjalizacja i wielokrotne przekazywanie zadań mają mniej sensu, gdy sztuczna inteligencja radykalnie zmniejsza koszty i czas realizacji. Coraz częściej będziemy widzieć mniejsze, multidyscyplinarne moduły łączące wiedzę dotyczącą produktów, inżynierii, projektowania i dziedzin, z autonomią w przenoszeniu problemu od pomysłu do rezultatu. 

Modele talentów również muszą ewoluować. Na poziomie podstawowym firmy powinny coraz częściej zatrudniać pracowników ze względu na ciekawość, kreatywność, myślenie według pierwszych zasad, zdolność adaptacji i umiejętność pracy z sztuczną inteligencją. Na średnim poziomie wiedza dziedzinowa staje się jeszcze bardziej cenna, ponieważ ludzie muszą ocenić, czy sztuczna inteligencja rozwiązuje właściwy problem i kieruje firmę we właściwym kierunku.

Pomiar wydajności musi w podobny sposób przenosić się z aktywności, takiej jak zaoszczędzone godziny, na wyniki biznesowe, takie jak krótszy czas wprowadzenia produktu na rynek, lepsza jakość i lepsze decyzje, mniej błędów, wzrost przychodów i niższy koszt obsługi. Rozwój kariery powinien nagradzać ocenę sytuacji, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność za wyniki i tworzenie wartości, a nie staż pracy, lata czy doświadczenie.

Ostatecznie odpowiedzialne przeprojektowanie pracy nie polega na zastępowaniu ludzi sztuczną inteligencją ani wprowadzaniu sztucznej inteligencji do dotychczasowych stanowisk pracy. Chodzi o to, aby pozwolić maszynom robić więcej tego, co robią najlepiej, podczas gdy ludzie skupiają się na tym, co ludzie robią najlepiej: formułowaniu problemów, formułowaniu osądów, tworzeniu, empatii i przewodzeniu. Dobrze wykonana sztuczna inteligencja powinna nie tylko sprawić, że praca będzie bardziej produktywna, ale także sama praca i jej wyniki będą lepsze.

Książka przedstawia samoświadomość, wartości i wewnętrzną jasność jako coraz ważniejsze zdolności przywódcze. W jaki sposób organizacje mogą kultywować i oceniać te cechy, nie sprowadzając ich do niejasnego języka korporacyjnego lub powierzchownych inicjatyw na rzecz dobrego samopoczucia?

Organizacje nie mogą budować samoświadomości poprzez okazjonalne programy odnowy biologicznej lub zwykłe inspirujące oświadczenia dotyczące wartości. Cechy te rozwijane są poprzez świadomą praktykę i wzmacniane poprzez kulturę. W świecie napędzanym sztuczną inteligencją, w którym przywódcy borykają się z ciągłą niejednoznacznością, skompresowanymi cyklami decyzyjnymi i przeciążeniem informacjami, ocena staje się umiejętnością strategiczną. A dobry osąd zaczyna się od samoświadomości: zrozumienia swoich wartości, uprzedzeń, mocnych stron, emocji i celu. Organizacje muszą zatem inwestować w rozwój wewnętrzny z takim samym rygorem, jaki stosują w budowaniu potencjału technicznego i funkcjonalnego.

Podróż zaczyna się od instytucjonalizacji praktyk, które tworzą przestrzeń do refleksji, zamiast pozostawiać ją przypadkowi. Zachęcaj liderów, aby regularnie rezerwowali czas na prowadzenie dziennika lub kierowaną refleksję. Sesje refleksji nad przywództwem, uważność i medytacja, coaching dla kadry kierowniczej, kręgi wzajemnego uczenia się i ustrukturyzowane przeglądy po działaniu powinny stać się częścią rozwoju przywództwa. Umożliwi im to odkrycie martwych punktów, podważenie głęboko zakorzenionych założeń i zbudowanie zdolności do radzenia sobie z rosnącą złożonością. 

Widziałem moc tego na własne oczy w Incedo, gdzie zinstytucjonalizowaliśmy uważność jako część naszej kultury. To, co zaczęło się jako warsztaty uważności i medytacji dla naszego zespołu kierowniczego, przekształciło się w aktywne partnerstwo z Fundacją Art of Living. W Incedo India nowi pracownicy mają możliwość przejścia podstawowego programu oddychania i medytacji wkrótce po dołączeniu, po którym następują regularne sesje odświeżające przez cały rok. Pomogło to uczynić uważność nie jednorazową interwencją, ale trwałą praktyką zakorzenioną w sposobie, w jaki pracujemy i kierujemy. Planujemy wprowadzić tę samą praktykę w naszych zespołach w USA.

Ale to dopiero punkt wyjścia. Zamiast sprawdzać, czy ludzie uczestniczyli w sesjach uważności lub ukończyli kursy odnowy biologicznej, organizacje powinny uwzględnić te cechy w sposobie myślenia, podejmowania decyzji i zachowania liderów. Organizacje powinny zatem normalizować celowe przerwy przed ważnymi decyzjami, po ważnych projektach i podczas przeglądów przywództwa. Refleksja powinna stać się częścią rytmu pracy, a nie czymś, co pracownicy robią w swoim czasie prywatnym. 

Co więcej, zdolności te należy oceniać poprzez obserwowalne zachowania. Zamiast próbować mierzyć samoświadomość za pomocą ankiet lub wyników psychometrycznych, organizacje powinny ją oceniać na podstawie obserwowalnych zachowań przywódczych. Prawdziwe pytanie brzmi, czy te cechy znajdują odzwierciedlenie w sposobie myślenia i działania liderów. Czy konsekwentnie wykazuje się zdrowym rozsądkiem w złożonych sytuacjach? Czy uda im się zrównoważyć konkurencyjne priorytety bez uciekania się do skrajnych stanowisk? Czy aktywnie poszukują różnorodnych perspektyw przed podjęciem ważnych decyzji? Czy potrafią zachować spokój, skupienie i odporność w okresach niepewności? Co najważniejsze, czy ich działania są konsekwentnie zgodne z wyznawanymi przez nich wartościami? 

Zachowania te dostarczają o wiele bardziej znaczących dowodów samoświadomości i wewnętrznej przejrzystości niż udział w programach odnowy biologicznej lub ukończenie ocen przywódczych. W książce podkreślono, że te wewnętrzne zdolności mają znaczenie, ponieważ przekładają się na mądrzejsze decyzje, większą odporność i skuteczniejsze przywództwo.

Idea rozwijania ludzkiej przewagi nakłada na jednostki znaczną odpowiedzialność za odkrycie siebie na nowo. Jakie obowiązki mają pracodawcy, instytucje edukacyjne i rządy, aby zapewnić pracownikom dotkniętym sztuczną inteligencją realne możliwości adaptacji?

Być może instytucje edukacyjne ponoszą największą odpowiedzialność, ponieważ kształtują talenty, które wejdą do gospodarki zasadniczo przepisanej przez sztuczną inteligencję. Ponieważ sztuczna inteligencja podważa wartość rutynowej pracy opartej na wiedzy, edukacja nie może w dalszym ciągu przygotowywać uczniów do wczorajszych zawodów. Należy przejść od wytwarzania osób poszukujących pracy do kultywowania twórców, budowania zdolności adaptacyjnych, kreatywności, rozwiązywania problemów i zdolności do przedsiębiorczości od najmłodszych lat. Wymaga to ponownego przemyślenia samej instytucji. Uniwersytety i szkoły muszą stać się twórcami ekosystemów, włączając przedsiębiorczość do programów nauczania i przekształcając sale lekcyjne w mikroinkubatory, w których uczniowie rozwiązują rzeczywiste problemy, testują pomysły, budują prototypy oraz uczą się poprzez eksperymenty i porażki.

Ale to nie może dziać się w murach środowiska akademickiego. Instytucje muszą bezpośrednio włączyć studentów w szerszy ekosystem innowacji poprzez głębsze partnerstwa z przemysłem, start-upami, firmami technologicznymi, mentorami, inkubatorami i sieciami przedsięwzięć. Staże i projekty na żywo skoncentrowane na sztucznej inteligencji mogą wypełnić lukę między nauką a działaniem. System edukacji musi ostatecznie ewoluować od źródła talentów w istniejących miejscach pracy do roli punktu startowego do tworzenia nowych, zapewniając ludziom umiejętności, ekspozycję, sieci kontaktów i pewność siebie, aby móc stale odkrywać się na nowo i tworzyć wartość w gospodarce opartej na sztucznej inteligencji.

Pracodawcy ponoszą równie bezpośrednią odpowiedzialność, ponieważ kontrolują sposób, w jaki zmienia się sama praca. Błędem jest traktowanie sztucznej inteligencji jako kolejnego ćwiczenia polegającego na przekwalifikowaniu się. Ludzie muszą zrozumieć nie tylko, jak korzystać ze sztucznej inteligencji, ale także jak zmienia się ich rola i kim muszą się stać. W miarę jak agenci sztucznej inteligencji podejmują się bardziej rutynowych działań, a praca ludzka musi w coraz większym stopniu wykraczać poza problemy związane z tworzeniem pętli, dokonywaniem oceny i wyobrażaniem sobie, co będzie dalej. Organizacje muszą zatem działać nie jak hierarchie realizujące plan, a bardziej jak odlewnie start-upów, w których zachęca się ludzi do identyfikowania możliwości, eksperymentowania, budowania i tworzenia wartości. 

Przywódcy powinni także dopilnować, aby ta transformacja nie pozostała zadaniem odgórnym. Należy zidentyfikować agentów zmiany, którzy mogą napędzać tę zmianę na wszystkich poziomach. Liderzy średniego szczebla stanowią kluczową warstwę przekazu między ambicjami przywództwa a faktycznymi zmianami pracy w terenie, natomiast pierwsi wdrażający weryfikują nowy model i zabierają ze sobą innych. Kiedy cel jest jasny, rozwijane są możliwości, a ludzie mają możliwość ponownego odnalezienia się w wyłaniających się rolach, transformacja staje się czymś, w czym pracownicy uczestniczą, a nie czymś, co im się przydarza. 

Wreszcie, Rządy muszą stać się katalizatorem budowania gospodarki przedsiębiorczej opartej na sztucznej inteligencji budowanie ekosystemu umożliwiającego sztuczną inteligencję. Ich rola wykracza daleko poza regulowanie sztucznej inteligencji i polega na stworzeniu warunków, w których miliony obywateli mogą stać się innowatorami, budowniczymi i twórcami wartości. Wymaga to zbudowania solidnego ekosystemu obsługi sztucznej inteligencji, który demokratyzuje dostęp do niedrogich, wydajnych obliczeń, zaufanych publicznych zbiorów danych, standardowych modeli sztucznej inteligencji i narzędzi typu open source, z których przedsiębiorcy mogą łatwo korzystać. 

Równie ważne jest zwiększanie dostępu do przedsiębiorczości, dostępu do kapitału pacjentów, sieci mentorskich, ośrodków innowacji i piaskownic AI przy jednoczesnym upraszczaniu ścieżek regulacyjnych. Celem jest nie tylko pomoc pracownikom w przystosowaniu się do zakłóceń spowodowanych sztuczną inteligencją, ale także umożliwienie im tworzenia nowej generacji rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji w opiece zdrowotnej, rolnictwie, edukacji, usługach finansowych i nie tylko.

Twierdzisz, że era sztucznej inteligencji wymaga szerszej definicji sukcesu obejmującej cel, równowagę, wpływ i rozwój ludzki. Jakie wskaźniki do końca tej dekady pokazywałyby, że organizacja wykorzystała sztuczną inteligencję nie tylko do zwiększenia produktywności, ale także do zwiększenia kompetencji, spełnienia i odporności swoich pracowników i liderów?

Myślę, że do końca tej dekady najważniejszym wskaźnikiem będzie to, czy sztuczna inteligencja zwiększyła możliwości ludzkie, a nie tylko możliwości organizacyjne. Najwyraźniejszą oznaką sukcesu będzie to, że organizacje wykroczą poza wykorzystanie sztucznej inteligencji w celu zwiększenia produktywności i staną się naprawdę natywne dla sztucznej inteligencji. Sztuczna inteligencja nie będzie już znajdować się na obrzeżach biznesu jako narzędzie automatyzacji; będzie osadzona w sposobie, w jaki przedsiębiorstwo działa, podejmuje decyzje, obsługuje klientów i tworzy nową wartość. 

Jeśli jednak organizacje produkują dwa razy więcej przy o połowę mniejszej liczbie pracowników, podczas gdy ludzki osąd i kreatywność słabną, poczucie celu staje się niewyraźne, nierówności społeczne pogłębiają się, a zrównoważony rozwój planety pogarsza się, wahałbym się nazwać to sukcesem. 

Szukałbym trzech sygnałów.

Po pierwsze, czy ludzkość rośnie i ewoluuje? Czy sztuczna inteligencja zwiększyła ludzką skuteczność i pomogła im przejść od prostego zwiększania wydajności do wykorzystania większego potencjału? Sygnał jest prosty: wyższy poziom wydajności i więcej innowacji. Ponieważ sztuczna inteligencja przejmuje rutynowe wykonywanie zadań, ludzie powinni spędzać więcej czasu tam, gdzie liczy się wkład ludzki: interpretowanie złożoności, dokonywanie oceny, budowanie relacji, rozwiązywanie znaczących problemów i wyobrażanie sobie nowych możliwości. To właśnie mam na myśli mówiąc, że ludzie poruszają się ponad pętlą.

Po drugie, czy przedsiębiorstwa poruszają się w górę krzywej wartości, zapewniając lepsze wyniki? W przypadku przedsiębiorstw lepsze wyniki objawiają się na trzy sposoby: większy wzrost, większa rentowność i większe zadowolenie pracowników. Jedną z najpotężniejszych miar sztucznej inteligencji powinno być to, o ile więcej może osiągnąć jednostka lub mały zespół. Dystans pomiędzy pomysłem a jego wpływem powinien się radykalnie skrócić. Sztuczna inteligencja powinna umożliwić większej liczbie osób w całym przedsiębiorstwie stanie się twórcami, osobami rozwiązującymi problemy i innowatorami, umożliwiając w ten sposób organizacjom odblokowanie nowych źródeł wartości i wykładniczy wzrost. I na tym właśnie polega prawdziwa istota człowieka ponad pętlą: wraz z rozwojem ludzi rozwijają się przedsiębiorstwa, a każde z nich popycha się nawzajem do dalszego rozwoju. 

Po trzecie, czy społeczeństwo doświadcza szerszego i bardziej zrównoważonego wzrostu? Jednym z największych zagrożeń ery sztucznej inteligencji jest to, że jej zyski pozostają niewielkie i korzystają tylko nieliczni najlepsi. Prawdziwą miarą sukcesu jest to, czy sztuczna inteligencja może zdemokratyzować możliwości, wzmocnić pozycję społeczności i odblokować potencjał ludzki na dużą skalę, zapewniając jednocześnie zrównoważony rozwój dla planety. Sztuczna inteligencja powinna stać się nie tylko motorem wzrostu gospodarczego, ale architektem trwałego postępu i dobra wspólnego.

Ostatecznie test jest ważniejszy niż produktywność. Czy ludzie rosną? Czy organizacje tworzą większą wartość? Czy postęp społeczeństwa jest szerszy i bardziej zrównoważony? To są wskaźniki, których powinniśmy szukać, aby zmierzyć prawdziwy sukces ery AI pod koniec dekady.

Dziękuję za wspaniały wywiad. Czytelnicy chcący dowiedzieć się więcej powinni przeczytać tę książkę Human Edge in the AI Age.