Dlaczego ciągła modernizacja jest kluczem do sukcesu z AI w opiece zdrowotnej

Od kilku dekad modernizacja opieki zdrowotnej podążała za znanym scenariuszem: stworzyć plan działania, zapewnić finansowanie, uruchomić duży program transformacji i dążyć do przyszłego środowiska technologicznego. Ten model miał sens, gdy technologia i wymagania biznesowe zmieniały się wystarczająco wolno, aby wieloletni plan pozostawał aktualny.

To staje się coraz trudniejsze dzisiaj. Organizacje opieki zdrowotnej radzą sobie z presją finansową i kadrową, zmianami regulacyjnymi oraz rosnącymi oczekiwaniami konsumentów, podczas gdy AI szybko przekształca możliwości technologii. Badanie Gartnera 2026 dotyczące CIO i liderów technologicznych wykazało, że 94 % CIO spodziewa się znaczących zmian w swoich planach i wynikach w ciągu najbliższych dwóch lat, podczas gdy jedynie 48 % inicjatyw cyfrowych spełnia lub przewyższa cele biznesowe.

Wyzwanie polega więc nie tylko na skuteczniejszym realizowaniu planu. Chodzi o to, że otoczenie, dla którego organizacja przeprowadza modernizację, może się zmienić, zanim sama modernizacja zostanie zakończona. Program zaprojektowany wokół dzisiejszych priorytetów i presji marżowych może rozwiązywać inny zestaw wymagań — finansowych, regulacyjnych, technicznych — w momencie jego zakończenia.

Dlaczego tradycyjny model pozostaje w tyle

Tradycyjne podejście jest proste. Najpierw organizacja opracowuje szczegółowy plan, następnie uzyskuje finansowanie i wdraża plan transformacji, licząc na to, że jej systemy zostaną zmodernizowane w ciągu kilku kolejnych lat. To działało, gdy technologia i potrzeby biznesowe zmieniały się wystarczająco powoli, aby plan pozostawał aktualny aż do zakończenia projektu.

W dzisiejszym świecie firmy muszą radzić sobie z presją na budżet, nowymi przepisami, ograniczeniami kadrowymi, zmianami preferencji konsumentów oraz szybkim rozwojem technologii – wszystko jednocześnie. To już nie jest rzeczywistość, w której funkcjonuje amerykańska opieka zdrowotna. Każdy opracowany plan będzie napotykał inny problem niż ten, który rozwiązujesz teraz, ponieważ systemy zaczynają się pogarszać od momentu wdrożenia. Co więcej, firmy konsekwentnie nie nadążają z wprowadzaniem fundamentalnych zmian co pięć‑siedem lat.

Kluczową kwestią jest brak niezbędnych zasobów i wytrwałości. Transformacja typu „big bang” wymaga niezwykłego budżetu, jest odciągana od celu w trakcie realizacji z powodu zmian priorytetów biznesowych i czasami trwa tak długo, że gdy pojawiają się wyniki, przywództwo już straciło wiarę w przedsięwzięcie.

Inny model operacyjny modernizacji

To podejście różni się od poprzedniego, ponieważ wprowadza zupełnie nową kolejność działań. Zamiast próbować odnawiać wszystko jednocześnie, firmy odkrywają, że lepiej zarządzają przejściem, koncentrując się kolejno na jednej, kompleksowej zdolności biznesowej – od ludzi, przez procesy, aplikacje, aż po dane. Następnie przechodzą do kolejnej. To jak remontowanie domu pokój po pokoju, zamiast całkowitej renowacji całego budynku naraz. Celem jest budowanie impetu: dostarczyć coś namacalnego, wyciągnąć wnioski z doświadczenia i rozwinąć się w coś większego.

Gdzie AI się sprawdza, a gdzie nie

Wzrost AI wywołuje ponownie intrygujące, jeśli nie głębokie, pytanie filozoficzne: czy technologia powinna optymalizować istniejące procesy, czy je wyeliminować?

Wzrost AI sprawia, że rozróżnienie to jest jeszcze ważniejsze. Gartner wykazał, że 80 % CEO uważa, że AI wymusi przegląd zdolności operacyjnych. Sugeruje to, że możliwości są większe niż jedynie przyspieszenie istniejących procesów. Zastosowanie AI do nieefektywnego procesu może zwiększyć prędkość, ale nie usuwa podstawowej nieefektywności.

Jednocześnie organizacje nie mogą po prostu porzucić kluczowych procesów z dnia na dzień; wiele z nich musi nadal funkcjonować w trakcie wprowadzania zmian. Prawdziwa wartość AI polega więc na wykorzystaniu jej do identyfikacji, które procesy należy przeprojektować, które uprościć, a które mogą już nie mieć celu.

Przestań mierzyć projekt. Mierz rezultat.

Modernizacja nie może już być napędzana jedynie faktem, że technologia jest przestarzała. W amerykańskich organizacjach opieki zdrowotnej, które są pod stałą presją finansową i mają niewiele miejsca na błąd, każda inicjatywa musi wykazać wyraźną wartość biznesową.

Wymaga to innego podejścia do priorytetyzacji modernizacji. Największe programy nie są koniecznie najcenniejsze. Wartość definiuje się poprzez usprawnienia procesów biznesowych, które prowadzą do bardziej efektywnego działania, wzmocnienia cyklu przychodów i przepływów klinicznych oraz podniesienia doświadczenia pacjenta lub członka, zapewniając jednocześnie elastyczność na przyszłość. Wszystko sprowadza się do tego – musimy mierzyć nasze wysiłki modernizacyjne pod kątem wartości, jaką przynoszą, a nie pod kątem skali i rozmiaru inicjatyw.

Opieka zdrowotna w USA zawsze będzie musiała funkcjonować w środowisku nieustannych zmian – nowych regulacji, technologii, modeli biznesowych oraz rosnących wymagań ze strony członków, pacjentów i dostawców. Celem nigdy nie było osiągnięcie jednego stanu „nowoczesności”.

Zwycięzcami w tym środowisku nie będą organizacje, które stawiają na wielkie transformacje i ogromne budżety na te transformacje oraz duże przychody z tych budżetów. Zwycięzcami będą ci, którzy będą w stanie nieustannie się adaptować, nieustannie się przekształcać i nieustannie dostarczać wartość, nie niszcząc przy tym firmy.

To jest zmiana, którą musi wprowadzić opieka zdrowotna: modernizacja nie jest już okresowym wysiłkiem, aby nadrobić przyszłość. Staje się ona kluczową zdolnością biznesową umożliwiającą reagowanie na nią.