Liderzy opinii

Dlaczego dyrektorzy finansowi powinni przyjąć potencjał Gen-AI i zachęcać do innowacji, a nie zawracać sobie głowy kosztami lub skalą wpływu

mm
Published
Updated

Szalona publiczność wokół Gen-AI często powoduje, że dyrektorzy finansowi mają trudności z uniknięciem konwencjonalnego podejścia, które polega na zawracaniu sobie głowy kosztami wdrożenia Gen-AI lub jego prawdopodobną skalą wpływu w najbliższej perspektywie. Uważam jednak, że nadszedł czas, aby dyrektorzy finansowi zerwali z konwencją i stali się orędownikami tej technologii w swoich organizacjach, z trzech powodów:

  1. Rola dyrektora finansowego rozciąga się poza sam zarządzanie finansami na przywództwo strategiczne
  2. Przypadek biznesowy dla wdrożenia Gen-AI w finansach uległ poprawie
  3. Nieprzyjęcie Gen-AI obecnie może prowadzić do ryzyka konkurencyjnego, ponieważ Gen-AI może bardzo szybko ewoluować z nowości w niezbędność, podobnie jak chmura wcześniej

Rola dyrektora finansowego

Pierwszym powodem, dla którego dyrektorzy finansowi powinni zerwać z konwencjonalnym podejściem do Gen-AI, jest wewnętrzna ekspansja roli dyrektora finansowego w przedsiębiorstwie. W jednym z niedawnych badań, 85% dyrektorów finansowych stwierdziło, że oczekuje się, iż będą odgrywać bardziej znaczącą rolę w kształtowaniu strategii biznesowej. Średnio badanie wykazało, że liderzy finansowi spędzają ponad cztery godziny każdego dnia na niekonwencjonalnych działaniach związanych z funkcją dyrektora finansowego – decyzjach technologicznych, zarządzaniu talentami, planowaniu strategicznym i więcej.

Prezesi spółek oczekują, że dyrektorzy finansowi nie tylko zarządzają zdrowiem finansowym organizacji, ale również napędzają innowacje i transformację. Gen-AI z pewnością odegra kluczową rolę w następnej fali transformacji przedsiębiorstw – zarówno z punktu widzenia produktywności, jak i innowacji, i byłoby korzystne dla dyrektorów finansowych, gdyby zdobyli doświadczenie w zakresie możliwości tej technologii na wczesnym etapie, aby skuteczniej pełnić swoją rozszerzoną rolę.

Przypadek biznesowy dla wdrożenia Gen-AI

Przypadek biznesowy dla wdrożenia Gen-AI uległ poprawie w ostatnim czasie. Koszt pilotażowych projektów jest obecnie relatywnie niski w stosunku do korzyści z testowania potencjału Gen-AI. Wynika to z dużej liczby przypadków użycia w finansach, dla których Gen-AI jest odpowiedni (np. automatyczne zarządzanie danymi, przegląd umów, analiza prognoz i scenariuszy, tworzenie raportów, zarządzanie ryzykiem i zgodnością), a także z pojawieniem się niedawno uruchomionych narzędzi, które rozwiązują wiele z tych przypadków użycia.

Chociaż te narzędzia są jeszcze w powijakach, niedawne badania pokazują, że dyrektorzy finansowi, którzy wdrożyli narzędzia Gen-AI, już teraz doświadczają znaczącego, mierzalnego wpływu. W niedawnym badaniu 375 dyrektorów finansowych z różnych sektorów, ponad trzy czwarte (76%) stwierdziło, że „zauważyło znaczące korzyści w zakresie wydajności i szybkości procesów”, a 68% stwierdziło, że „zobaczyło redukcję błędów i poprawę dokładności” dzięki wdrożeniu narzędzi Gen-AI. Ponadto, ponad jedna trzecia (36%) stwierdziła, że „sztuczna inteligencja generatywna już teraz dodaje wartości i wpływa na ich przychody”, a kolejne 40% stwierdziło, że „oczekuje, iż tak się stanie w ciągu roku”.

Ryzyko braku działania

Nieprzyjęcie Gen-AI obecnie może prowadzić do ryzyka konkurencyjnego. Ważne jest, aby pamiętać, że nie wszystkie rozchwalane technologie zawodzą. Rozważmy chmurę, inną technologię, która była wcześniej rozchwalana, ale stała się kluczowym składnikiem obliczeń przedsiębiorstw. W 2010 roku, przedsiębiorstwa były zaniepokojone kosztami i bezpieczeństwem chmury. Do 2015 roku jednak ta technologia stała się podstawą biznesu, „bezpieczną opcją”. Pandemia potem utrwaliła wdrożenie chmury, powodując, że firmy przekroczyły swój plan wdrożenia nawet o siedem lat. Gen-AI podobnie może bardzo szybko ewoluować z nowości w niezbędność, a wczesni przyjmujący będą cieszyć się przewagą konkurencyjną.

Niedawne badania Gartnera podkreślają zwiększone ryzyko konkurencyjne braku działania. W ich badaniu na temat wdrożenia Gen-AI w 2023 roku Gartner stwierdził, że „inne funkcje administracyjne, takie jak HR, prawo i zakupy, były dwa razy bardziej prawdopodobne, aby używać lub skalować rozwiązania AI w porównaniu z funkcją finansową”. Jednak w tym samym badaniu przeprowadzonym we wrześniu 2024 roku „przewaga jest prawie nieistniejąca”. W tym badaniu 121 liderów finansowych z różnych branż, Gartner stwierdził, że „58% respondentów powiedziało, że ich zespoły używają AI, co stanowi wzrost o 21 punktów procentowych w porównaniu z 2023 rokiem”. Ponadto, Gartner stwierdził, że „spośród 42% funkcji finansowych, które nie używają obecnie AI, połowa planuje wdrożenie”.

Następne kroki

Czynniki sukcesu każdej dużej inicjatywy technologicznej obejmują motywację i metodologię. Jak wyjaśniono powyżej, rozszerzona rola dyrektorów finansowych, poprawiony przypadek biznesowy dla wdrożenia Gen-AI w finansach oraz ryzyko braku działania powinny stanowić wystarczającą motywację. Co do metodologii, która pomoże organizacji wdrożyć produktywną ścieżkę Gen-AI, jednocześnie pełniąc tradycyjną rolę jako strażnik fiskalny, istnieją kroki, które dyrektorzy finansowi mogą podjąć obecnie:

  • Zachęć do zarządzania pilotowymi projektami: Poprzez wsparcie małoskalowego pilota, dyrektorzy finansowi mogą zademonstrować swoje zrozumienie znaczenia Gen-AI – i przygotować się do stworzenia budżetu, oceny sukcesu projektu i, w razie potrzeby, skalowania inicjatywy.
  • Sfinansuj użyteczne innowacje: Zawsze istnieje ryzyko, że grupy IT i inne traktują nową technologię jak zabawkę. W przypadku Gen-AI dyrektorzy finansowi powinni złagodzić to ryzyko, nagradzając tylko przypadki użycia, które rzeczywiście przyczyniają się do interesów biznesu.
  • Znajdź doświadczonego partnera: Globalny brak talentów jest jednym z głównych inhibitorów, które spowalniają wdrożenie Gen-AI. Dyrektorzy finansowi powinni rozważyć współpracę z dostawcą technologii, który może zapewnić niezbędne umiejętności do pomyślnego wdrożenia tej technologii; na tym etapie rozwoju Gen-AI będzie to prawdopodobnie bardziej opłacalne i osiągalne niż zapewnienie talentów wewnętrznie.

Naturally, dyrektorzy finansowi powinni być świadomi swoich obowiązków wobec interesariuszy, ale w przypadku Gen-AI niekonwencjonalne podejście może zachęcać do eksperymentowania i innowacji, napędzać wzrost i służyć jako most dla rozszerzającej się roli liderów finansowych.

mm

Jatin Dalal jest CFO Cognizant. W swojej roli Jatin nadzoruje światowe planowanie finansowe i analizę, rachunkowość i kontrolę, podatki, skarbiec i audyt wewnętrzny, rozwój korporacyjny, relacje z inwestorami i funkcje zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa.

Przed dołączeniem do Cognizant w grudniu 2023 roku Jatin pełnił funkcję Prezesa i CFO Wipro, spółki publicznej świadczącej usługi technologiczne i konsultingowe, stanowisko, które objął po pełnieniu funkcji CFO od 2015 do 2019 roku. Wcześniej zajmował różne stanowiska kierownicze w Wipro, w tym CFO, IT Business od 2011 do 2015 roku. Kierował również Wipro Ventures, 300-milionowym strategicznym ramieniem inwestycyjnym Wipro, skupiającym się na inwestowaniu w startupy we wczesnej i średniej fazie rozwoju. Jatin dołączył do Wipro w 2002 roku z General Electric Company, gdzie rozpoczął swoją karierę w 1999 roku.

Jest biegłym rewidentem, księgowym, biegłym księgowym zarządczym i analitykiem finansowym. Jatin jest również absolwentem programu zaawansowanego zarządzania w The Wharton School of the University of Pennsylvania.

Jatin posiada tytuł licencjata inżynierii z National Institute of Technology w Surat, w Indiach. Posiada również dyplom podyplomowy w zakresie administracji biznesu ze specjalizacją w finansach i biznesie międzynarodowym z Narsee Monjee Institute of Management Studies w Mumbaju, w Indiach.