Er AI dødelig for talentreserven?

De fleste selskaper adopterer AI så raskt de kan finne bruksområder for det. De skriver e-poster og andre forretningsdokumenter raskt, gjennomfører effektiv markedsforskning og finner andre måter å øke produktiviteten på. Dessverre bruker noen det til å redusere eller erstatte juniorstillinger, under antagelse av at nåværende ansatte vil fylle produktivitetsgapet med AI — og det er en feil.

AI kan brukes som et fantastisk produktivitetsverktøy på alle nivåer i en bedrift. Å gi alle ansatte tilgang til denne kraftfulle teknologien kan ha betydelige fordeler, men det er ikke en erstatning for ansatte. Det kan være fristende å erstatte junioransatte med AI, og det kan hjelpe på kort sikt, men det kan ha alvorlige langtidskonsekvenser. Uten junioransatte som utdanner seg, lærer og rykker opp, kan vi utarme vår talentreserve alvorlig.

Erjing over teknologi

Som et eksempel fra virkeligheten, kan jeg fortelle om en av våre nåværende visepresidenter i salgsorganisasjonen. Han besitter en kraftfull kombinasjon av teknisk ekspertise og veltalenhet. Han forstår hvordan han skal kommunisere med kunder på alle stadier av kjøpeprosessen. Han kan kommunisere ekspert om et nisjetema. Og han fikk ikke disse ferdighetene ved å spørre en AI-chatbot.

Etter å ha fullført college, ble han en forretningsutviklingsrepresentant (BDR) i et teknologiselskap. Dette er en inngangsstilling som innebærer å sette opp møter for kontoansvarlige og bygge en salgspipeline.

Dette er en av stillingene som er berørt av AI. 6senses State of the BDR 2025 Research Report avslørte at 70% av BDR-er som bruker AI på jobben mener at dette gjør dem mer produktive. BDR-er må gjøre mye grunnarbeid, som kalde kontakter, forskning av kontoer, følge opp på innkommende leads, kvalifisere nye kunder og kommunisere med kunder som deltar på arrangementer. Mange av disse oppgavene kan automatiseres.

Etter 11 måneder som BDR, ble visepresidenten forfremmet til kontoansvarlig og deretter flyttet opp til en direktørstilling. Han er nå visepresident og ansvarlig for det kommersielle og bedriftssalget. Hans erfaring fra frontlinjen i hans første, inngangsstilling, har formet hans nåværende rolle. Han vet hva det tar å lykkes i disse junior salgsstillinger og hvordan kommunisere med kunder og bygge en pipeline. Han har også vært kontoansvarlig, så han forstår hvordan bygge kundeforhold uavhengig av bedriftens størrelse. Konseptet om læring på jobben gjelder for alle som holder en senior stilling; å nå de øverste trinnene på stigen krever først å få hendene besudlet i detaljene i rollen, feile og lykkes.

Ansatte i enhver stilling og på enhver nivå kan øke produktiviteten ved å bruke AI. Organisasjoner bør finne måter å enable ansatte å være mer produktive, men hvis de bruker det til å erstatte juniorstillinger med AI, ofrer de fremtidens talentreserve for kortvarige finansielle gevinster.

For å illustrere dette punktet ytterligere, la oss se på et eksempel basert på et ganske kjedelig, men nødvendig tema: regneark.

Teknologi forbedret av erfaring

For de fleste selskaper i dag, å nå målene krever å gjøre mest mulig av ressursene, og den mest verdifulle av disse er tid.

Jeg ba nylig vårt avdelingsleder for mennesker og kultur om å lage en organisasjonskart som viser hvordan ansatte på ulike nivåer i organisasjonen bør fordele tiden sin. Dette inkluderer klarhet om hvordan ansatte på ulike nivåer i vår organisatoriske hierarki bør bruke tiden sin — f.eks. hvor mye tid enkeltbidragsytere, ledere, direktører og visepresidenter bør bruke på taktiske prosjekter versus strategiske prosjekter.

I stedet for å lage denne regnearken fra scratch, brukte vi AI. Jeg ga ChatGPT en tre-setningers prompt, og det skapte en tabell som var 80% perfekt. Deretter skjedde magien: vår ekspert trakk på sin dype HR-ekspertise for å gjøre den 100% perfekt. Hennes historie er den samme som den ovennevnte salgslederen — etter å ha arbeidet i HR i over et tiår, hadde hun ferdighetene til å tilpasse ChatGPTs generelle ramme til vårt selskaps spesifikke kontekst og gjøre tabellen umiddelbart brukbar. Neste dag brukte jeg denne tabellen til å svare på en ansatts spørsmål om hva han måtte gjøre for å få en forfremmelse.

Før generativ AI var tilgjengelig, ville å lage denne type tabell ha tatt dager, med flere iterasjoner og nedprioritering av andre prosjekter. Med AI tok det minutter. AI skapte en tabell som var 80% brukbar, men det var vår erfarne avdelingsleder for mennesker og kulturs virkelige verdens ekspertise som tok den siste 20% av veien. Det kan se ut som en minoritetsposisjon, men den siste 20% er hva tok prosjektet fra bra til flott.

AI for å forbedre, ikke erstatte, ansatte

Ferdighetene og kunnskapen som trengs for å fullføre den siste 20% er tilegnet gjennom erfaring og å arbeide seg oppover i hierarkiet. Juniorstillinger gir deg kritiske problemløsingsferdigheter — samt sjansen til å gjøre feil som former din visjon og fremme av suksess.

Hvis selskaper erstatter juniorstillinger med AI, hvordan skal noen noen gang bli eksperter? Hva skjer når den nåværende kroppen av ledere tar jobber i andre selskaper, blir konsulenter eller går av med pensjon? Hvem er neste i kø med all institusjonell kunnskap og kultur? Du trenger en pipeline av talent som venter i vingen når det uunngåelige skjer.

AI er nå tilgjengelig for arbeidere på alle nivåer for å dra nytte av — men det vil aldri være en erstatning for erfaringbasert læring. I stedet for å undre hvordan AI kan redusere ansattantall, bør bedriftsledere tenke på hvordan de kan bruke AI til å utvikle talentreserven raskere. Det er ikke mennesker mot AI — det er mennesker pluss AI.