Boekbespreking: De psychologie van AI-adoptie op het werk: van weerstand naar resultaat, door Gleb Tsipursky

Zelfs bij het runnen van een nieuwswebsite over AI liep ik intern tegen weerstand aan van medewerkers die AI niet volledig wilden invoeren. Hoewel we AI gebruikten voor marktonderzoek, het samenvatten van informatie in opsommingstekens en vertalingen, was er aarzeling om agentische AI volledig in te zetten: onderzoeksagenten die zelfstandig nieuws zouden ontdekken en daarover verslag zouden uitbrengen. Pas door ondanks die bezwaren door te zetten en tegelijk de zorgen van medewerkers weg te nemen, konden we ons team van autonome AI-agenten inzetten. Die ervaring bracht me ertoe De psychologie van AI-adoptie op het werk: van weerstand naar resultaat van Gleb Tsipursky te lezen.

Met dit boek hoopte ik te ontrafelen waarom zoveel medewerkers bang zijn om AI volledig te omarmen en hoe we teamleden kunnen aanmoedigen om gewoon te ontdekken hoe krachtig AI kan zijn en hoe het hun manier van werken volledig kan veranderen.

Hoe generatieve AI bedrijfsgroei opschaalt

Het boek put uit uiteenlopende onderzoeken en rapporten om te laten zien hoe AI de productiviteit kan verbeteren en bedrijfsgroei mogelijk kan maken. Voor iedereen die regelmatig met AI werkt, is dat natuurlijk niets magisch, zeker niet als het gaat om softwareapplicaties ontwikkelen met vibe coding. De mogelijkheid om een idee om te zetten in een werkende applicatie kan veranderen wat een klein team kan bereiken.

Dit boek richt zich op leidinggevenden die hun medewerkers moeten motiveren en overtuigen om AI te gebruiken voordat het bedrijf achteropraakt bij een concurrent die dat wel doet, terwijl ze tegelijk de vertrouwde neiging moeten bestrijden om alles bij het oude te laten.

Het boek neemt ons mee langs verschillende casestudy’s die een steeds overtuigender pleidooi voor invoering vormen. Pas daarna leren we welke menselijke psychologische eigenschappen en drempels een volledige invoering binnen het hele bedrijf moeilijk maken. Het potentieel van AI zien en een hele organisatie ervan overtuigen ernaar te handelen, zijn twee heel verschillende uitdagingen.

Psychologische drempels voor invoering

Verborgen angsten, vooroordelen en emotionele triggers, zoals angst voor automatisering, kunnen de invoering van AI ondermijnen. Die problemen worden vervolgens versterkt door organisatieculturen die, ondanks de beste bedoelingen, soms niet goed op de situatie zijn afgestemd.

Een deel van het probleem is dat mensen nieuwe technologieën niet snel accepteren wanneer die draaien op een model dat in wezen een zwarte doos is. Een AI-model als zwarte doos genereert uitvoer op basis van invoer, maar het interne besluitvormingsproces is voor mensen moeilijk te begrijpen of uit te leggen. Daarom is uitlegbare AI belangrijk: mensen willen een basis om de systemen die ze geacht worden te vertrouwen te begrijpen en te beoordelen.

Een van de meest besproken vooroordelen is de voorkeur voor de status quo: de neiging om de dingen liever te laten zoals ze zijn. Op het werk kan die voorkeur worden versterkt doordat de vermeende risico’s van verandering overdreven veel aandacht krijgen. Medewerkers die jarenlang hetzelfde proces hebben gevolgd of met verouderde software hebben gewerkt, ontwikkelen routines en een vertrouwde omgeving die dreigen te worden verstoord. Oprichters en leidinggevenden delen enthousiast hoe AI hun bedrijven en processen ingrijpend kan veranderen, maar zijn vaak verbaasd wanneer ze op voorzichtigheid, weerstand en soms ronduit verzet stuiten.

Ook andere angsten moeten worden aangepakt, waaronder het verlies van banen, vaak omschreven als angst voor automatisering. Medewerkers vrezen dat AI-tools hen uiteindelijk zullen vervangen als ze die gaan gebruiken. Het is niet altijd eenvoudig uit te leggen dat weigeren deze tools te leren kennen ook een concurrentienadeel kan opleveren ten opzichte van mensen die het potentieel ervan begrijpen en hun werkprocessen aanpassen om ze erin op te nemen. Leidinggevenden moeten nog steeds eerlijk zijn over hoe functies kunnen veranderen en medewerkers een praktische kans bieden om te leren.

Bevestigingsvooroordeel is een andere cognitieve bias die ertoe kan leiden dat mensen AI afwijzen. Mensen voelen zich van nature aangetrokken tot berichten op sociale media, nieuws en andere informatie die bevestigt wat ze al geloven. Een afkeer van AI kan vervolgens worden versterkt door groepsdenken en gesprekken met andere medewerkers die net zo terughoudend zijn om de technologie te gebruiken.

Diezelfde neiging kan ook invloed hebben op degenen onder ons die enthousiast zijn over AI. Als we willen dat medewerkers deze tools eerlijk beoordelen, moeten we ook bereid blijven om de mislukkingen naast de successen onder de loep te nemen.

De verschillende profielen van middenmanagers

Managers vervullen vaak een dubbele rol. Ze zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van bedrijfsdoelstellingen, maar moeten die doelstellingen ook in evenwicht brengen met de zorgen van medewerkers die bij hen aankloppen voor advies over baanzekerheid en veranderingen in procedures.

Het boek beschrijft vijf profielen van middenmanagers:

1. De AI-scepticus: Deze managers hebben grote bedenkingen bij AI en zijn er niet van overtuigd dat het betekenisvolle verbeteringen oplevert. Ze spreken zich vaak duidelijk uit over hun standpunten en kunnen een cultuur waarin AI vooropstaat negatief beïnvloeden.
2. De afwachtende traditionalist: Deze managers denken niet per se dat AI een ernstige bedreiging vormt voor hun baan. Ze staan er eerder onverschillig tegenover en hebben geen haast om er vroeg bij te zijn.
3. De voorzichtige uitvoerder: Hoewel deze managers geloven in het transformerende potentieel van AI, gaan ze behoedzaam te werk en nemen ze zo min mogelijk risico. Ze gebruiken AI misschien voor terugkerende taken, zoals samenvattingen maken, maar zullen waarschijnlijk geen bedrijfsbrede implementatie aanjagen.
4. De enthousiaste experimentator: Dit is iemand die elk bedrijf in zijn team zou moeten willen hebben. Deze managers proberen graag nieuwe dingen uit, delen hun ervaringen en bespreken de efficiëntiewinst die ze hebben waargenomen door gebruik te maken van de AI-tools die hun ter beschikking staan.
5. De AI-katalysator: Deze managers geloven sterk in het vermogen van AI om hun manier van werken te revolutioneren en zijn bereid om vanuit eerste principes te denken en de bedrijfsvoering volledig opnieuw vorm te geven.

Het boek gaat vervolgens dieper in op acht psychografische profielen van werknemers. Leren omgaan met managers en teamleden met verschillende persoonlijkheden is waar dit boek in essentie om draait. Hoe kunt u als ondernemer zorgen erkennen, risico’s beperken en de bedrijfscultuur veranderen om de invoering van AI mogelijk te maken?

Samenvatting

Hierin blinkt De psychologie van AI-adoptie op het werk: van weerstand naar resultaat uit. Het biedt oprichters en leidinggevenden een manier om de weerstand te begrijpen die zo raadselachtig kan lijken wanneer de voordelen van AI voor hen al duidelijk zijn. Voor iemand zoals ik, die al overtuigd is van het transformerende potentieel van AI, zit de waarde erin te leren hoe je meer teamleden meekrijgt. De kansen zijn enorm, maar om die kansen om te zetten in bedrijfsbrede invoering, moet je begrijpen van de mensen van wie je vraagt hun manier van werken te veranderen. Ik zou dit boek aanbevelen aan ondernemers en leidinggevenden die klaar zijn om met AI aan de slag te gaan en een cultuur willen opbouwen die klaar is om met hen mee te bewegen.