Abhijeet Vaidya, Emids のデータ & AI プラクティス部門長 Abhijeet Vaidya Emids のデータ & AI プラクティス部門長

AIを活用した医療で成功する鍵は継続的なモダナイゼーションにある

数十年にわたり、医療のモダナイゼーションは慣れ親しんだ手順に従ってきました――ロードマップを作成し、資金を確保し、大規模な変革プログラムを開始し、将来の技術環境を目指す。このモデルは、技術やビジネス要件の変化が緩やかで、数年計画が有効であり続ける場合に理にかなっていました。今日ではこれがますます困難になっています。医療機関は財務・人材の圧力、規制の変化、そして高まる消費者期待に直面しながら、AIがテクノロジーの可能性を急速に変えつつあります。 Gartner’s 2026 CIO and Technology Executive Survey調査によると、CIOの94％が今後2年以内に計画と成果に大幅な変化があると予測しており、デジタルイニシアチブのうち目標を達成または上回るのはわずか48％にとどまっています。したがって課題は、単にロードマップをより効果的に実行することではありません。組織がモダナイゼーションを進めている間に、対象とする環境自体が変化してしまうのです。今日の優先事項と利益率の圧力に基づいて設計されたプログラムは、完了時には財務・規制・技術といった別の要件に対応している可能性があります。従来モデルが遅れを取る理由従来のアプローチはシンプルです。まず組織が詳細な計画を立て、資金を確保し、変革計画を実行し、数年以内にシステムがモダナイズされることを期待します。この手法は、技術やビジネスニーズの変化がゆっくりで、計画が完了まで有効である場合に機能しました。今日の世界では、企業は予算への圧力、新たな法規制、人員不足、消費者嗜好の変化、そして急速な技術開発という複数の課題に同時に対処しなければなりません。これは米国の医療が直面している現実です。どんなロードマップを策定しても、実装の瞬間からシステムは劣化し始め、現在直面している課題とは異なる課題に直面することになります。さらに、企業は5〜7年ごとに根本的な変化を行う際、常にスケジュールが遅れがちです。ここでの根本的な問題は、必要なリソースと粘り強さが欠如していることです。いわゆる「ビッグバン」型の変革は莫大な予算を要し、ビジネス優先度の変化により途中で方向転換を余儀なくされ、結果として成果が現れるまでに時間がかかりすぎ、リーダーシップが努力に対する信頼を失ってしまうことがあります。別の運用型モダナイズドモデルこのアプローチは従来とは異なり、全く新しいシーケンス手法です。一度にすべてを刷新しようとするのではなく、企業は人材、プロセス、アプリケーション、データといったエンドツーエンドのビジネス機能を一つずつ重点的に取り組むことで、移行をより効果的に管理できることに気づき始めています。これは、建物全体を一度に改装するのではなく、部屋ごとにリフォームしていくのと同じです。目的は勢いをつけること――具体的な成果を提供し、その経験から学び、より大きな変革へと拡大していくことです。AIが適合する領域と適合しない領域AIの台頭は、再び興味深く、場合によっては根本的な哲学的問いを投げかけます――テクノロジーは現在のプロセスを最適化すべきか、それともそれらを時代遅れにすべきか？AIの台頭により、この区別はさらに重要になります。 Gartnerの調査によれば、CEOの80％がAIにより運用能力の大幅な見直しが迫られると考えています。これは、AIを既存プロセスを高速化するだけに適用する機会よりもはるかに大きいことを示唆しています。非効率なプロセスにAIを適用すれば速度は向上するかもしれませんが、根本的な非効率性は解消されません。同時に、組織はコアプロセスを一夜にして放棄することはできません。多くのプロセスは変革が進行中でも継続して稼働し続ける必要があります。したがって、AIの真の価値は、どのプロセスを再設計すべきか、どれを簡素化すべきか、あるいはもはや必要でないものは何かを特定することにあります。プロジェクトを測定するのをやめ、成果を測定せよモダナイゼーションは、単に技術が時代遅れであるという事実だけで推進できなくなっています。米国の医療機関は常に財務的圧力にさらされ、ミスの余地がほとんどないため、すべてのイニシアチブは明確なビジネス価値を示さなければなりません。これにはモダナイゼーションの優先順位付けに対する別のアプローチが必要です。規模の大きいプログラムが必ずしも最も価値があるわけではありません。価値は、業務プロセスの改善によって運用効率が向上し、収益サイクルと臨床ワークフローが強化され、患者やメンバーの体験が向上し、将来に向けた柔軟性が提供されることにより定義されます。要するに、私たちはモダナイゼーションの取り組みをその規模や規模ではなく、もたらす価値で測定しなければなりません。米国の医療は常に変化し続ける環境—新たな規制、技術、ビジネスモデル、そしてメンバー、患者、プロバイダーからの要求の増大—の中で運営しなければなりません。目標は「モダンである」という単一の状態を達成することではありませんでした。この環境で勝ち抜くのは、大規模な変革や巨額の予算、そしてそれに伴う巨額の収益に賭ける組織ではなく、常に適応し、絶えず変革し、価値を提供し続けることができ、かつ事業を毀損しない組織です。これこそが医療が取るべきシフトです――モダナイゼーションはもはや将来に追いつくための周期的な取り組みではなく、変化に対応するためのコアビジネス能力となります。