電力網のキューは、誰も建設を決定していないプロジェクトで満ちている

AIインフラが本格化する前、大手電力会社は、異常に大きな負荷を接続したい顧客から年間数件の要請しか受け取らないことがありました。2024年までに、AEP Ohio規制当局に対し、キューに50以上のデータセンターがあり、追加需要は30,000メガワットを超えると伝えました。  American Electric Powerは5月に、2023年から2030年までに63GWの契約済み新規負荷があり、顧客契約に裏付けられていると述べ、さらにインタコネクションキューには190GWの進行中プロジェクトがあると発表しました。 

しかし、これら二つの数字はまったく異なる物語を語ります。一方は約束をした顧客を示し、もう一方は可能性を示しています。この違いは重要です。AIインフラのブームにより、オプショナリティ（選択肢）の市場が巨大化したからです。複数の場所を検討する開発者は、最終的なコミットメントを行う前に各拠点の電力供給を調査する正当な理由があります。この行動が何百もの開発者に広がれば、電力会社は実際に建設されることのない提案メガワットがはるかに多いキューを基に発電と送電の計画を立てなければならなくなります。 

電力網は容量の問題を抱えています。加えて意思決定の問題も拡大しています。そして、私が大規模な資本プログラムを見てきた限り、資本所有者は自らがコントロールできる方程式の部分に、はるかに注意を払う必要があります。

意思決定の遅れがインフラコストになる

AIデータセンターのサイトは単なる土地の区画ではありません。電力、送電、水、許認可、建設能力、資金調達、顧客需要、そしてますます重要になる地域社会の受容性に関する意思決定です。プロジェクトの評価期間中に各変数は変化します。

しかし、多くの組織は依然として、より遅い時代向けに構築された計画プロセスでこれらの意思決定を行っています。

サイトの前提条件はスプレッドシートに保存されています。財務モデルは次々と委員会向けに再構築されます。ユーティリティ情報はあるチームが、建設前提は別のチームが管理しています。入力が変わると、リーダーはビジネスケースで何が変わったかを理解するために再度分析を行う必要があります。私は大規模な資本組織が、本来シンプルであるべき質問に苦慮しているのを目にしました。すなわち「検討中のプロジェクトのうち、どれを今すぐ資金提供すべきか？」という問いです。

AIインフラでは、その質問に数か月かけることはもはや事務的な不便ではありません。答えが変わる可能性があります。実現可能な電力供給が消失したり、サイトが取得されたり、建設コストが変動したり、料金体系が変わったり、競合プロジェクトがキューで先行したりします。組織が意思決定に至る頃には、元のビジネスケースを支えていた条件がすでに変わっていることがあります。

市場は不確実性に対して料金を課し始めている

送電事業者と規制当局は同じ問題に対応し始めています。6月に、FERCは、管轄下の6つの地域送電組織と独立系統運用者すべてに対し、データセンターや製造工場などの施設からの需要の速さと規模を根拠に、大規模負荷の取り扱い方法を正当化または改革するよう命じました。  

AEPはすでに実験を行っています。2025年7月、Public Utilities Commissionは、25MWを超える新規負荷に対し、実際の使用量に関わらず契約容量の少なくとも85％を支払うことを求めるデータセンタータリフを、12年の期間と退出手数料付きで承認しました。Amazon、Google、Meta、Microsoft、そしてオハイオ製造業者協会はすべてそれに異議を唱えましたが、委員会は承認しました。Wood Mackenzieは、今年末までに少なくとも12州でデータセンターベースのタリフが導入されると予測しています。かつて無料だったオプショナリティが再価格付けされ、料金を課されるのは要求を出した顧客です。

PJMは供給側でも同様の原則に向かっています。その新しいExpedited Interconnection Trackでは、対象となる発電プロジェクトが進行準備ができていることを示す実質的な証拠が必要です。具体的には、サイトの所有権、関係する立地当局の支援、50万ドルの返金不可の調査保証金、そして1MWあたり1.5万ドルの準備金です。PJMは、対象プロジェクトが約10か月で発電インタコネクション契約に至ることを期待しています。

これはインフラ市場の行方について重要な示唆を与えます。キューに並んでいるだけの位置は、準備ができていることを示す能力ほど価値がなくなりつつあります。希少資源はもはや単なる電力ではなく、信頼できるコミットメントです。

資本所有者は意思決定遅延を測定し始めるべき

ここが、リーダーが組織内で議論を変えるべきポイントです。私たちは建設期間を慎重に測定し、許認可スケジュール、調達リードタイム、電力供給開始日を測ります。しかし、実際に資金承認までにかかる時間、すなわち有望な資本機会を特定してから資金が承認されるまでの期間を測定している組織はほとんどありません。私たちの顧客の中には、数週間で有望な資本機会を特定から資金承認へと移行できたケースがあり、PJMが目指す約10か月の迅速インタコネクションのタイムラインよりはるかに速いです。

このように急速に変化する市場では、その間隔は単なる内部効率指標ではなくなります。リーダーは時間が失われている箇所と、承認プロセスが変化する市場状況に追随できるかを理解する必要があります。外部の機会が10か月で変化し、組織がそれを追求するかどうかの決定に12か月要する場合、後で建設スケジュールを改善しても失われた時間は取り戻せません。まず管理すべきスケジュールは、意思決定そのもののスケジュールです。

解決策はガバナンスを弱めることではありません。大規模な資本コミットメントは精査に値します。重要なのは、情報を得た後に行動に移すまでの不要な時間を取り除くことです。資本所有者は次の3つのことを行うべきです。 

まず、全プログラムを一つの共有レコードに統合します。検討中のすべてのサイト、すべてのビジネスケース、すでに行われたすべてのコミットメントを、スプレッドシートや受信トレイ、個別チームに散在させるのではなく、一か所で可視化すべきです。答えが6人の頭の中に分散したままでは、高リスクの意思決定を迅速に行うことはできません。

次に、ビジネスケースの再価格設定を四半期ごとの作業ではなく、リアルタイムの機能として扱います。タリフ、電力価格、建設コスト、その他重要な前提条件が変わった場合、組織は数日以内にビジネスケースに反映できるべきで、次の定期レビューを待つべきではありません。

最後に、内部の承認タイムラインを周囲の市場変化のスピードと比較してください。電力、サイトの可用性、価格、その他重要条件が組織の資金決定速度より速く変化している場合、プロジェクトが進む前にビジネスケースが弱体化します。

これが、所有者が実際にコントロールできるAIインフラ問題の部分です。米国はさらなる発電、送電、電力網容量を必要とします。これらのプロジェクトには時間がかかります。しかし、資本決定が数か月にわたる断片的な分析を経て進むままに電力網に電力を追加しても、問題の半分しか解決できません。

私は20年以上にわたり、大規模組織がインフラを計画・提供する様子を見てきました。最も成果を上げる組織は、むやみに速く決定を下す者ではなく、すでに知っていることを何度も再発見せずに適切な意思決定ができるだけの制度的明確性を築いた組織です。

AIインフラは、その能力をさらに価値あるものにしようとしています。機会がまだ存在するうちに意思決定に至れる企業は成長します。逆に、決定が遅れた企業は、決定時にはすでに他社が先に動いていることに気付くでしょう。