Comprendere il Ciclo dell’Iperbole e le Traiettorie Organizzative

Nel panorama tecnologico in rapida evoluzione di oggi, l’innovazione gioca un ruolo fondamentale nel plasmare i portafogli di prodotti futuri, poiché le industrie esplorano nuovi modi per ottimizzare le operazioni aziendali, offrire efficienze e approfondire l’engagement dei clienti. Tuttavia, con il ritmo accelerato del cambiamento, è essenziale separare le innovazioni che produrranno risultati trasformativi o disruptivi e che quindi richiedono investimenti significativi da quelle che devono essere esplorate ma non ancora investite. Mentre le innovazioni tecnologiche aziendali guadagnano slancio, catturano l’immaginazione e scatenano decisioni impulsive innescate dalla paura di perdere l’opportunità, le tendenze possono altrettanto rapidamente passare dall’iperbole e dall’eccitazione alla delusione. Il Gartner Hype Cycle è frequentemente considerato da coloro che lavorano nel settore IT come la risorsa di riferimento per ottenere una visione obiettiva dei rischi e delle opportunità delle nuove tecnologie emergenti mentre iniziano a guadagnare slancio. Il concetto, pubblicato per la prima volta nel 1995, è ancora utilizzato oggi per stimare la traiettoria delle innovazioni e se supereranno o meno il Trough of Disillusionment dopo l’iperbole iniziale.

Fornire valore aziendale attraverso l’innovazione

Non esiste un approccio unico e universale all’innovazione che possa aiutare le aziende a comprendere le esigenze dei clienti, migliorare l’efficienza e trovare il vantaggio competitivo di cui le organizzazioni hanno bisogno. Il ruolo di un Chief Technology Officer (CTO) all’interno di un’azienda è quello di comprendere le tecnologie emergenti e fare gli investimenti appropriati a seconda di dove ci si trova nel ciclo dell’iperbole e dell’impatto potenziale se l’iperbole è reale. Ciò richiede di mantenere il dito sul polso delle innovazioni tecnologiche in rapida evoluzione, avere la capacità di esaminarle a fondo e essere pronti a cambiare e investire rapidamente per guidare la visione e la strategia tecnologica dell’azienda attraverso roadmap, prodotti e clienti.

La comprensione delle fasi di adozione utilizzando il contesto del Gartner Hype Cycle è un modo efficace per mappare quali tecnologie necessitano dell’attenzione dell’organizzazione. Tuttavia, come leader tecnologico che guida la visione e la strategia cruciali per lo sviluppo o il miglioramento di prodotti o servizi tecnologici specifici di un’azienda, i CTO devono mappare queste tecnologie contro il potenziale rischio di disrupzione e l’opportunità di impatto sui clienti. Le tendenze con un potenziale di disrupzione più alto meritano un investimento più grande all’inizio del ciclo dell’iperbole, anche a costo di uno sforzo sprecato. Le tendenze emozionanti e luminose che potrebbero sembrare buone ma non avranno un grande impatto possono aspettare fino a più tardi nel ciclo dell’iperbole. Non ogni innovazione, in particolare non in ogni applicazione iniziale, funzionerà per ogni organizzazione o risolverà i punti deboli dei clienti.

Creare una tale roadmap tecnologica per la propria organizzazione richiede un approccio più considerato e basato sui dati per trovare la tecnologia destinata a fornire valore e ROI per l’azienda. Per sviluppare un’immagine più precisa di quali soluzioni sono “buzz tech” che forniranno attrito e offriranno un valore minimo, ciò può aiutare efficacemente i CTO a sviluppare la propria mappa del Ciclo dell’Iperbole per esaminare le tecnologie disruptive e stimare la loro traiettoria all’interno degli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Simile al Gartner Hype Cycle, i cicli dell’iperbole organizzativa considerano come ogni fase del modello si applichi all’implementazione di nuove tecnologie innovative da parte di un’organizzazione:

• Grilletto dell’innovazione: A questo stadio, gli entusiasti iniziali iniziano a utilizzare la nuova tecnologia, creando casi di utilizzo iniziali che scatenano l’interesse in tutta l’azienda attraverso un momentum “bottom-up”. Nel caso dei modelli linguistici di grandi dimensioni (LLM) come GPT-3, ad esempio, si tratterebbe di un piccolo gruppo di sviluppatori, creatori di contenuti e altre persone tecniche che sperimentano con la tecnologia per compiti come la generazione di testo, la traduzione linguistica e le suggerimenti di codice. Quando questi casi di utilizzo iniziali emergono e scatenano un interesse più ampio, i CTO dovrebbero valutare quanto sarebbe la disrupzione se l’iperbole si realizzasse completamente contro quanto sarebbe difficile recuperare se l’organizzazione iniziasse in ritardo. Per le tecnologie basate su LLM, ad esempio, le aziende che avevano bisogno di formare i propri LLM avrebbero tratto vantaggio da un investimento anticipato e dall’essere le prime sul mercato, ma altre aziende sarebbero state meglio a waitsare per soluzioni più facili da adottare offerte da altri grandi fornitori. In ogni caso, è necessario un investimento sufficiente per comprendere l’impatto potenziale e se è meglio aspettare che l’ecosistema maturi.

• Picco di aspettative gonfiate: Una volta che gli entusiasti iniziali hanno dimostrato risultati positivi da una tecnologia, creano un’onda di eccitazione. A volte il potenziale della tecnologia viene amplificato con proiezioni irrealistiche sulla sua facilità d’uso e sui suoi poteri trasformativi. Ciò porta a una mentalità da “corsa all’oro” in cui vari dipartimenti si affrettano a trarre vantaggio replicando i benefici iperbolici. Questa iperbole porta anche a un ecosistema frammentato di framework immaturi che probabilmente cambieranno. Le decisioni affrettate e l’acquisizione ombra di nuovi strumenti in questa fase possono portare a investimenti non necessari prima che gli strumenti siano completamente pronti e richiedano molte iterazioni prima che gli investimenti producano risultati. Aspettare che lo spazio maturi può talvolta essere più veloce alla fine. Tuttavia, in alcune aree, l’impatto è così alto che è necessario accettare il rischio e fare gli investimenti comunque. Giudicare quando ciò è vero richiede una decisione strategica in partenariato con il resto dell’organizzazione che accetta un aumento degli investimenti per un vantaggio di primo acquirente, anche a rischio di costi e ritardi.

• Trincea della delusione: Come discusso sopra, c’è una sorta di inevitabilità che la maggior parte delle tecnologie iniziali non vivrà all’altezza dell’iperbole – ciò potrebbe essere perché gli strumenti iniziali non sono maturi e richiedono molti investimenti per adattarsi ai sistemi interni, il potenziale utilizzo è stato esagerato o non compreso, o le difficoltà tecniche creano attrito e ostacoli all’implementazione. La delusione porta a un’onda di scetticismo mentre l’eccitazione si affievolisce e il finanziamento potrebbe potenzialmente seccare. Più esplicita è la decisione strategica di investire, considerando il potenziale di fallimento, più facile è per il CTO valutare se l’investimento è “buzz tech” che naturalmente si esaurirà – almeno per il momento – o se è una soluzione preziosa che necessita di maggiori investimenti e di più tempo per maturare. Se quest’ultimo è il caso, i CTO devono concentrarsi su cosa abbia causato la caduta della tecnologia nella trincea della delusione e se le conoscenze iniziali consentono una stima migliore del successo nelle future iterazioni di investimento. Nel caso dei LLM, ad esempio, se c’è una mancanza di accesso ai dati rilevanti e una migliore comprensione del tipo e del volume di dati necessari per il successo e da dove potrebbero provenire.

• Pendio dell’illuminazione: Quando le tecnologie che i CTO ritengono essere una soluzione fattibile colpiscono inaspettatamente la trincea della delusione, avere una chiara visione strategica all’inizio rende più facile decidere sul prossimo corso d’azione. Spesso, siamo sulla strada per raggiungere i nostri obiettivi iniziali, ma abbiamo scoperto ostacoli che richiedono più tempo e investimenti. Una migliore comprensione di questi può quindi guidare piani di investimento più sicuri per il prossimo round. A volte, gli obiettivi devono essere aggiustati mentre ci rendiamo conto di cosa è fattibile o no. In questi casi, è cruciale lavorare con i sostenitori in tutta l’azienda, assicurandosi che questi campioni abbiano il contesto e la comprensione necessari per ridefinire la strategia e adottare obiettivi più realistici. Questo approccio misurato rinnova l’interesse dimostrando il valore a lungo termine e, quando ciò viene fatto efficacemente, estrae una tecnologia dalla trincea della delusione e la porta sul pendio dell’illuminazione.

• Raggiungimento della produttività: Mentre l’ultimo stadio del Gartner Hype Cycle è il ‘Plateau of Productivity’, questo non è il momento per i CTO di considerare il loro lavoro come “fatto”. Per qualsiasi nuova tecnologia essere considerata di successo, deve costantemente produrre risultati tangibili e valore. In breve, deve aiutare a risolvere problemi reali dei clienti e aiutare a far crescere l’azienda. Per realizzare veramente il valore della tecnologia, i CTO devono considerare quali impatti più ampi possa avere sulla roadmap dell’azienda. Spesso, il successo in un’area può implicare opportunità altrove. Allargare la strategia per replicare il successo in altre aree può ripagare con solo investimenti incrementali. I CTO devono valutare le metriche di performance iniziali e considerare come la produttività della tecnologia possa essere mantenuta e diffusa ulteriormente abbracciando nuove capacità e integrazioni, o se invece potrebbe essere il momento di ritirare una soluzione superata da qualcosa di nuovo.

Mentre il ritmo dell’innovazione tecnologica continua ad accelerare, la corsa per essere il primo adottatore per rimanere rilevante e competitivo presenta ai CTO opportunità e sfide. Mentre è cruciale rimanere curiosi, essere agili e pronti a cambiare, è importante assicurarsi che la nuova tecnologia guidi l’innovazione interna, rimuova i silos e massimizzi il ritorno sugli investimenti mentre l’azienda esplora nuove strade per sbloccare la produttività al suo massimo potenziale.