La crescita dell’AI sta mettendo in luce le crepe all’interno della cultura tecnologica

Man mano che la corsa all’AI si intensifica, le aziende tecnologiche sono tenute a aumentare gli investimenti in AI a oltre 300 miliardi di dollari nel 2025. In tutti i settori, gli amministratori delegati non stanno solo correndo per essere i primi a raggiungere risultati nell’AI, ma stanno anche competendo per non essere gli ultimi. Quel modo di pensare che consiste nell’aggiungere l’AI ai sistemi esistenti senza considerare le strutture che sosterranno il suo sviluppo sta mettendo in luce una verità scomoda: le aziende non hanno la cultura necessaria per far funzionare l’AI.

Ascolta qualsiasi conference call e ci sono buone probabilità che sentirai un amministratore delegato parlare di come scommettere sull’AI porterà efficienza, crescita e innovazione. Probabilmente non sentirai parlare di come quei leader stanno dando priorità ai cambiamenti culturali trasformativi che devono verificarsi nei team di prodotto, ingegneria e tecnologia per sbloccare veramente il potenziale dell’AI. Al cuore della trasformazione dell’AI c’è una cultura tecnologica rotta e, senza risolvere quel problema, gli ingenti investimenti che le organizzazioni stanno facendo in automazione e intelligenza sono destinati a fallire.

Le gerarchie rigide, le operazioni pesanti e la leadership ossessionata dal controllo piuttosto che dalla creatività stanno soffocando l’agilità che l’AI richiede. Pochissime organizzazioni stanno veramente valutando le strutture e i modelli di leadership che determinano se quegli investimenti nell’AI avranno successo o falliranno. Noi che abbiamo visto l’ascesa di internet e SaaS a prima mano sappiamo quanto velocemente interi settori possano essere ridefiniti. Le aziende che riscrivono preventivamente la propria cultura tecnologica prima che l’AI le costringa a farlo definiranno il prossimo decennio di innovazione e leadership di mercato.

Le organizzazioni che desiderano veramente creare un’azienda centrata sull’AI e sull’innovazione hanno bisogno di più di sole nuove tecnologie. Hanno bisogno di rimmaginare come sono strutturate le squadre, come viene svolto il lavoro e come funziona la leadership.

Quali sono le crepe più significative nella cultura tecnologica?

Ci sono tre grandi problemi che affliggono le organizzazioni quando si tratta di cultura tecnologica:

• Le squadre tecnologiche sono misurate in base all’output, non all’impatto. L’iperfocalizzazione sull’output produttivo ha portato a una carenza di creatività all’interno delle squadre di ingegneria e prodotto. Mentre le aziende continuano a operare con una struttura di comando dall’alto verso il basso, stanno soffocando l’agilità e l’adattabilità che l’innovazione dell’AI richiede. Metriche di successo rigide che non lasciano spazio all’esperimentazione stanno ostacolando la capacità delle squadre tecnologiche di apportare cambiamenti significativi.
• I manager danno priorità alla presa di decisioni rispetto alla costruzione. Fare carriera è qualcosa a cui molti aspirano. Ma nella loro corsa per la mobilità verso l’alto, troppi manager stanno perdendo di vista la mentalità del costruttore che li ha portati al loro attuale livello e stanno invece aggiungendo strati di decisione non necessari. I manager devono costruire e innovare insieme ai loro collaboratori per eliminare la necessità di navigare attraverso più livelli di approvazioni.
• I leader stanno giocando in difesa invece di attaccare. Nella corsa per non essere gli ultimi, i leader che vogliono investire nell’AI stanno focalizzandosi sull’aggiunta della tecnologia ai sistemi esistenti, piuttosto che costruire soluzioni native AI fin dall’inizio. Il risultato di questa postura difensiva è costituito da sforzi di automazione a pezzi che non cambiano fondamentalmente i risultati aziendali.

L’AI è un grande cambiamento tecnologico e deve seguire un cambiamento culturale trasformativo

Buttare soldi nello sviluppo e nell’implementazione dell’AI non risolverà le crepe di base che stanno ostacolando la vera velocità, efficienza e innovazione tra i lavoratori tecnologici. La cultura deve essere riportata alle sue fondamenta e ricostruita intorno ai nuovi modelli e norme che l’AI sta creando. Ecco come funziona nella pratica:

• Incourage l’esperimentazione continua. L’innovazione è una mentalità sempre attiva e deve essere trattata come tale. Non può essere prodotta in una sala riunioni; piuttosto, deve essere coltivata e cresciuta sul campo, dove gli ingegneri e le squadre di prodotto risolvono problemi. Un tempo amavo i nostri hackathon annuali – ora abbiamo reso l’innovazione un ritmo costante. Spostandoci verso giornate di innovazione mensili o trimestrali, abbiamo creato più spazio per l’esperimentazione. Il risultato? Più idee, iterazione più rapida e una cultura che incoraggia tutti a pensare – e costruire – in modo audace. Sebbene semplice, questo sta fondamentalmente cambiando il modo in cui funziona la nostra organizzazione, coltivando un cambiamento culturale che apre idee e esperimenti a chiunque all’interno dell’organizzazione.
• Sostituisci i manager con i costruttori. Passa da un approccio manageriale tradizionale a uno che dà priorità alla creazione, alla risoluzione dei problemi e all’esecuzione. In Cornerstone, ci siamo allontanati dagli approcci di gestione tradizionali e abbiamo autorizzato le squadre a possedere i problemi, non solo i processi. Questo passaggio a una mentalità di costruttore ha sbloccato nuovi livelli di esecuzione. Le squadre stanno costruendo soluzioni alimentate dall’AI in settimane – non mesi.
• Ristruttura le squadre per la velocità. Favorisci la collaborazione cross-funzionale creando squadre piccole e focalizzate con obiettivi chiari. Un “org perfetto” spesso crea silos perfetti. In Cornerstone, ci siamo ristrutturati in squadre focalizzate e cross-funzionali con proprietà end-to-end – riunendo prodotto, design, ingegneria e QA in un unico flusso. Queste squadre a filo unico eliminano i colli di bottiglia e alimentano l’innovazione con velocità e chiarezza. Il passaggio da una gestione gerarchica a una leadership più dinamica e orientata alla soluzione non è più opzionale, è essenziale.
• Ripensa come l’AI viene integrata. I modelli tradizionali del ciclo di sviluppo del software stanno venendo ridefiniti. Con Generative AI, i cicli di sviluppo stanno collassando. Sebbene sia ovvio integrare l’AI nei flussi di lavoro per migliorare la produttività e la presa di decisioni, abbiamo bisogno di autorizzare le squadre con automazione e analisi intelligenti che siano facili da usare, sicure e ampiamente adottate per guidare un’innovazione più rapida e precisa. Le nostre squadre stanno sperimentando, costruendo, testando e iterando più velocemente che mai – utilizzando l’AI per semplificare i flussi di lavoro e scoprire nuove soluzioni. Questo non riguarda solo gli strumenti; riguarda riorganizzare come funzionano le squadre.
• Abbraccia la diversità generazionale. Riconosci i punti di forza della collaborazione intergenerazionale. Stiamo accoppiando ingegneri Gen Z – nativi digitali – con tecnologi esperti per combinare prospettive fresche con un’esperienza approfondita nel settore. Questa collaborazione intergenerazionale sta ridefinendo il modo in cui pensiamo all’AI, alla risoluzione dei problemi e alla leadership.

Vincere in un’economia dell’AI

Sappiamo che le organizzazioni che non riescono ad adattarsi rischiano l’obsolescenza. In particolare, coloro che hanno lavorato negli ultimi due decenni hanno visto con i propri occhi quando internet o i servizi on-demand hanno cambiato per sempre il paesaggio delle aziende tradizionali e dei negozi fisici.

La vera trasformazione non è solo adottare nuove tecnologie. È cambiare mentalità, rompere strutture e creare una cultura in cui l’innovazione prospera. Le aziende devono coltivare attivamente un ambiente che autorizza leader con una visione sul futuro e nutre una forza lavoro di costruttori, non solo di manager. Devono creare spazi in cui prospere diverse prospettive, in cui l’esperimentazione è incoraggiata e in cui la velocità e l’adattabilità guidano la presa di decisioni. Le organizzazioni che avranno successo nell’era dell’AI saranno quelle che autorizzano i costruttori, abbracciano il cambiamento e lasciano che la cultura guidi il cammino.