Samer Saab, Fondatore e Amministratore Delegato di Explorance – Serie di Interviste

Samer Saab è il fondatore e amministratore delegato di Explorance, con oltre 22 anni di esperienza nel settore tecnologico. Prima di fondare Explorance, Samer ha sviluppato una vasta prospettiva sugli affari attraverso una varietà di ruoli in diverse organizzazioni, tra cui Bombardier, Nortel, Sycamore Networks e Nakisa. Partecipa anche a una vasta gamma di attività filantropiche che si concentrano sulle sue due passioni: imprenditorialità e apprendimento.

Explorance è un fornitore globale di soluzioni di analisi e insight di feedback progettate per aiutare le organizzazioni a migliorare le esperienze degli impiegati e degli studenti. La società offre una suite di strumenti software, tra cui Blue, MLY, Metrics That Matter e Forms, che raccolgono e analizzano il feedback qualitativo per fornire raccomandazioni basate sui dati. Questi strumenti vengono utilizzati in vari settori, dalla formazione superiore agli ambienti aziendali, consentendo ai leader di prendere decisioni informate e azioni significative.

Explorance sfrutta l’AI progettata per interpretare il sentimento, semplificare i flussi di lavoro e personalizzare la segnalazione, supportando in ultima analisi un miglioramento dell’engagement, dell’efficacia dell’apprendimento e della crescita organizzativa. La piattaforma è riconosciuta per la sua capacità di trasformare il feedback in insight azionabili e è considerata attendibile da istituzioni e imprese di tutto il mondo.

Posso chiederti di raccontarmi il momento in cui hai deciso di lanciare l’azienda e qual era il problema che hai inizialmente cercato di risolvere?

Sono arrivato in Canada all’età di 20 anni, con un visto di immigrazione, nel 1990. Dopo essermi trasferito, ho studiato ingegneria elettrica all’Università McGill e successivamente ho completato un MBA part-time per affinare le mie competenze commerciali e di leadership. Ho trascorso il decennio successivo lavorando in diverse società tecnologiche, tra cui Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium e Nakisa, acquisendo esperienza in una varietà di ruoli e vedendo da vicino come funzionano le organizzazioni dall’interno.

Ho fondato Explorance nel 2003, spinto da una semplice ma potente consapevolezza: quando le persone si sentono utili e valorizzate, si esibiscono al meglio e sono più felici. Volevo costruire un’azienda che aiutasse le organizzazioni a veramente ascoltare, perché sapevo per esperienza diretta cosa significa non essere ascoltati.

Explorance è nata da quella convinzione. Volevo che il feedback fosse trattato come un cittadino di prima classe, non come un ripensamento. Per me, il feedback non è solo dati, è profondamente personale. Non è uno specchio che riflette il passato; è una bussola che ci guida verso il nostro miglior futuro.

Il momento in cui ho deciso di lanciare l’azienda non è stato guidato da un’opportunità di mercato o da una motivazione finanziaria. È stato il risultato di un cambiamento interiore. Avevo un lavoro sicuro, una carriera promettente, ma mi sentivo come se stessi vivendo la versione di successo di qualcun altro. Un giorno, mi sono trovato davanti allo specchio e mi sono chiesto se stavo essere fedele alla vita che volevo condurre e all’impatto che speravo di avere.

Quel momento è stato come camminare sull’acqua, dove la paura si è dissolta e la chiarezza ha preso il suo posto. Sapevo allora che dovevo costruire qualcosa di significativo. Mi sono immaginato organizzazioni più umane, più connesse. Il problema che ho cercato di risolvere era semplice, ma profondo: come possiamo potenziare le persone e le organizzazioni a crescere attraverso un feedback onesto, curato e azionabile?

Quella visione continua a guidare Explorance ancora oggi.

Explorance è stata autofinanziata fin dall’inizio. Quali sono stati alcuni dei primi sfidi che hai affrontato e come li hai superati senza finanziamenti esterni?

Explorance è stata costruita dal nulla, autofinanziata non solo nei primi giorni, ma per i primi 18 anni del nostro percorso. Quando ho fondato l’azienda nel 2003, non avevo finanziamenti esterni, non avevo una rete di sicurezza. Ho investito tutti i miei risparmi di allora, 55.000 dollari, nella visione. Quel denaro è stato speso rapidamente e ciò che è seguito è stata una realtà di sopravvivenza senza sosta. I primi cinque anni sono stati brutali. Abbiamo operato in modalità di pura sopravvivenza. Il nostro stipendio medio nel primo anno era di 18.000 dollari e, per i primi 18 mesi, non abbiamo preso un solo giorno di riposo. Eravamo in cinque a fare il lavoro di 18 persone, ognuno lavorando 17 ore al giorno, ogni giorno.

Senza finanziamenti esterni, ogni decisione era esistenziale. Potevamo permetterci di pagare gli stipendi? Dovevamo pagare questa fattura adesso o rinviarla di una settimana? Ricordo di aver ricevuto un’e-mail da mia madre all’epoca che mi ricordava di “pagare l’affitto in tempo e la carta di credito Visa”. Quel tipo di stress non si vede nelle presentazioni, ma è molto reale quando tutto è in gioco.

La sfida più grande è stata gestire l’energia e la concentrazione. L’autofinanziamento è un master in disciplina. Abbiamo dovuto imparare a dire “no” alle distrazioni e “sì” solo al lavoro che si allineava con i nostri valori e la nostra missione. Ci siamo impegnati fin dall’inizio a servire l’ambito accademico, dove sentivamo di poter avere un impatto genuino, e abbiamo scelto di costruire relazioni profonde e basate sulla fiducia invece di inseguire una crescita insostenibile.

In quell’ambiente, ho anche dovuto evolvere come leader. La leadership autofinanziata non riguarda il carisma o le dichiarazioni di intenti, ma il sacrificio condiviso, la coerenza radicale e la fiducia profonda. Senza le leve degli stipendi alti o dei benefici, ho dovuto ispirare attraverso la credibilità, la missione e l’integrità. Ho dovuto presentarmi, non solo con le idee, ma con la grinta.

L’autofinanziamento ci ha costretti a essere guidati dai valori prima di poter essere guidati dai ricavi. Ha forgiato una cultura resiliente che dava priorità alle persone, alla missione e al pensiero a lungo termine. Quegli anni precoci hanno plasmato non solo il nostro modello di business, ma anche la nostra anima.

Quali valori o principi hanno guidato il tuo approccio alla costruzione di Explorance e come sono evoluti, se del caso, nel corso degli anni?

Al cuore di Explorance c’è sempre stata la convinzione nel potere delle persone, in particolare nel potere delle persone che si sentono fiduciose, valorizzate e potenziate per essere se stesse al meglio. Negli anni iniziali, soprattutto durante la fase intensa di autofinanziamento, il mio approccio di leadership si è basato sulla grinta, sulla fiducia e sul sacrificio condiviso. Credevo che se creavamo un ambiente in cui tutti davano il 120%, non per obbligo ma per convinzione nella missione, avremmo potuto fare cose straordinarie.

Quella convinzione si è evoluta in ciò che chiamo una cultura di reciprocità: una relazione in cui l’azienda e le persone danno il 120%, ancorati nella mutua stima, nella trasparenza e in un senso di missione condivisa. Non si trattava di benefit o di flessibilità per comodità; si trattava di responsabilità, di proprietà e di impegno reciproco. Ci trattavamo a vicenda come adulti: capaci, autonomi e profondamente responsabili.

Man mano che Explorance cresceva, la nostra cultura si è evoluta. Siamo passati da una cultura di reciprocità a una filosofia più ampia: una cultura di scopo, crescita e impatto. Questo passaggio non è stato un allontanamento, ma una progressione naturale. Oggi, definiamo il successo non solo in base alle prestazioni, ma in base a quanto scopo e significato le persone traggono dal loro lavoro. Ci impegniamo a essere un’azienda in cui i leader guidano per influenza e esempio, non per titolo, in cui il feedback è un catalizzatore per la trasformazione e in cui l’appartenenza non è un’iniziativa di risorse umane, ma un’esperienza vissuta quotidianamente.

Questa fondazione culturale ha portato Explorance a essere nominata la numero uno tra le aziende in cui lavorare in Canada nel 2021, un traguardo che ha rafforzato il nostro impegno a costruire non solo un grande prodotto o un’azienda, ma un grande luogo in cui crescere e prosperare.

Descriviamo ora la nostra etica culturale come:

“Crescere dentro. Crescere fuori. Crescere insieme.”

Siamo un villaggio di esploratori autonomi, ad alte prestazioni e premurosi che si uniscono per fare una differenza duratura nel modo in cui le organizzazioni ascoltano, operano ed eccellono.

Nel tempo, abbiamo incorporato questi valori in tutto, dal modo in cui reclutiamo al modo in cui guidiamo e serviamo i nostri clienti. La nostra cultura non è più solo un collante interno; fa parte del prodotto, del marchio e dell’impatto che speriamo di avere sul mondo.

Come ha influenzato la tua esperienza lavorativa in aziende come Nortel, Bombardier e Sycamore Networks il tuo pensiero come fondatore?

Le mie esperienze in Nortel, Bombardier e Sycamore Networks mi hanno dato un posto in prima fila per osservare sia la genialità che i punti ciechi delle grandi organizzazioni. Ero circondato da persone intelligenti, da obiettivi ambiziosi e da tecnologie all’avanguardia, ma ho anche visto il costo umano della burocrazia, della gerarchia e della leadership basata sull’autorità invece che sull’influenza.

In quegli ambienti, ho visto dipendenti trattati come ingranaggi di una macchina piuttosto che come adulti capaci e pensanti. L’iniziativa era spesso scoraggiata e la fiducia scarseggiava. La leadership spesso significava comando e controllo, non ispirazione, non collaborazione. Quegli anni sono stati cruciali non perché volessi ricreare ciò che vedevo, ma perché sapevo che dovevo costruire l’opposto.

Quando ho fondato Explorance, ho fatto una promessa: costruire un’azienda in cui la fiducia fosse la base e le persone non dovessero lasciare la loro umanità alla porta per avere successo. Quella filosofia è diventata la base per ciò che chiamo una cultura di reciprocità: un luogo di lavoro in cui l’azienda e le persone danno il 120%, ancorati nella mutua stima, nella trasparenza e in un senso di missione condivisa.

È un’idea semplice ma potente: le persone non vogliono essere gestite, vogliono essere credute. Non vogliono essere incentivate, vogliono essere ispirate. Le organizzazioni da cui provenivo mi hanno insegnato che puoi avere tutta la strategia e i sistemi giusti, ma se le persone non si sentono fiduciose, potenziate e ascoltate, nulla di tutto ciò ha importanza.

Explorance ha capovolto lo script. Abbiamo definito la grandezza non per titolo o anzianità, ma per il coraggio di guardare dentro, vivere con scopo e perseguire l’eccellenza insieme.

Quella mentalità è intessuta in tutto ciò che facciamo: la nostra filosofia di prodotto, la nostra cultura e l’impatto che cerchiamo di creare nel mondo.

Quindi, in molti modi, quei capitoli aziendali mi hanno dato chiarezza. Mi hanno mostrato le lacune che dovevo colmare, non solo in affari, ma nel modo in cui le persone vivono il lavoro. E quella chiarezza è diventata il progetto per costruire qualcosa di radicalmente più umano.

Explorance utilizza l’AI e l’analisi avanzata per trasformare il feedback in azione. Qual è il ruolo dell’AI nelle tue offerte di prodotto oggi e dove vedi che si dirigerà in futuro?

Il nostro lavoro con l’AI è iniziato molto prima del ciclo di hype del 2023. Nel 2017, abbiamo iniziato a costruire MLY, una piattaforma di apprendimento automatico specializzata e ad alta precisione focalizzata su una cosa: aiutare le organizzazioni a comprendere profondamente la voce delle loro persone, senza chiedere loro di dire più di quanto già abbiano detto.

Dopo sei anni di sviluppo dietro le quinte, MLY è stata lanciata come un motore di intelligenza di feedback differenziato. Analizza i commenti aperti con precisione straordinaria, catturando non solo il sentimento, ma il contesto, la causalità e l’intenzione. Mantiene il contesto della domanda in cui sono stati fatti i commenti, identifica cosa le persone stanno esprimendo, perché si sentono in quel modo e come si relaziona con driver chiave come l’engagement, l’inclusione o le prestazioni. Trasforma il feedback non strutturato in insight su cui agire, rapidamente, con fiducia e su larga scala.

Quello che rende MLY così potente è che cambia completamente il ruolo del feedback. I commenti aperti non sono più trattati come aggiunte confuse; diventano la fonte più ricca di “cosa”, “perché” e “come” in qualsiasi ecosistema di feedback. E poiché si tratta spesso di dati che le organizzazioni già possiedono, MLY riduce la necessità di lanciare un altro sondaggio, ascolta per primo e chiede domande secondarie.

Questo spostamento è strategico. Con MLY, vogliamo riorientare il modo in cui le organizzazioni si avvicinano al feedback:

• Inizia con l’impatto che vuoi avere
• Segui con gli insight di cui hai bisogno per arrivarci
• Termina con la domanda, solo se devi

Oggi, metà della nostra organizzazione di prodotto è interamente dedicata all’evoluzione continua di MLY, perché crediamo che sia il futuro del feedback. L’AI per noi non è solo automazione per se stessa, è creare un modo più intelligente, meno invasivo e più umano per ascoltare. Uno che potenzia le organizzazioni ad agire con scopo, agilità ed empatia.

La tua piattaforma AI-powered MLY elabora volumi massicci di dati qualitativi. Quali sono stati i più grandi ostacoli tecnici nello sviluppare qualcosa di così scalabile e affidabile?

In Explorance, la scala non significa solo più dati, significa una fiducia più profonda, una copertura più ampia e conversazioni più sicure.

Costruire MLY secondo gli standard che avevamo immaginato non è stato solo un’impresa tecnica, ma anche etica e strategica. Al cuore di qualsiasi piattaforma di AI affidabile c’è la qualità, la diversità e la responsabilità dei dati che la alimentano. Quella è stata la nostra prima grande sfida: trovare un volume sufficiente di dati qualitativi rilevanti per addestrare i nostri modelli proprietari, facendolo in modo etico, con il consenso completo dei clienti e su una vasta gamma di casi d’uso.

I nostri modelli dovevano riflettere l’intera gamma di esperienze umane attraverso percorsi educativi degli studenti e contesti di apprendimento e risorse umane degli impiegati. Ciò significa comprendere migliaia di espressioni sottili, attraverso culture, istituzioni e settori, rispettando la privacy e mantenendo il consenso. Ci sono voluti anni di cura dei dati, lavorando a stretto contatto con i nostri clienti che ci hanno fidato per trattare i loro dati con cura e scopo.

La seconda sfida è stata architettonica: come costruire modelli che siano abbastanza potenti da portare a galla intelligenza profonda, mantenendo allo stesso tempo standard di precisione e richiamo elevati, nonché una copertura completa? I nostri clienti non vogliono solo sentiment, vogliono significato. Si aspettano che il feedback sia azionabile, inclusivo e rappresentativo di ogni voce, specialmente di quelle che altrimenti potrebbero rimanere inascoltate. Quella richiesta di scala, diversità e insight, simultaneamente, richiede innovazione continua e test rigorosi.

Un terzo livello è emerso man mano che la nostra piattaforma maturava: supportare la sicurezza psicologica e fisica all’interno del processo di analisi e segnalazione del feedback. Ascoltare non dovrebbe sembrare minaccioso, dovrebbe sembrare sicuro. Le organizzazioni si aspettano ora che strumenti come MLY rafforzino una cultura di fiducia e cura, garantendo che il feedback non venga mai utilizzato come arma, ma come catalizzatore per un cambiamento costruttivo.

E, infine, stiamo costantemente adattandoci all’evoluzione rapida della tecnologia AI, all’emergere di nuovi quadri normativi e ai processi di acquisto che stanno solo iniziando a stare al passo. Per noi, non si tratta di un risultato una tantum, ma di un impegno a far evolvere MLY a una velocità vertiginosa, rimanendo differenziati, responsabili e, soprattutto, utili alle persone e alle organizzazioni che vi fanno affidamento.

In sintesi: la scalabilità non è stata solo questione di velocità e volume. È stata questione di costruire un’AI che sia altrettanto pensante quanto potente, e questo rimane la nostra stella polare.

Come garantisci lo sviluppo di AI responsabile ed etico in Explorance, soprattutto data la tua enfasi sui valori e sulla progettazione centrata sull’essere umano?

In Explorance, andiamo oltre l’AI etica, costruiamo per l’AI Responsabile. Dove l’etica stabilisce l’intenzione, la responsabilità plasma l’esecuzione. È come traduciamo i nostri valori nel design, nella governance e nell’applicazione quotidiana delle nostre tecnologie.

Primo, partiamo da un principio chiaro e inamovibile: i dati appartengono esclusivamente ai nostri clienti. Non utilizziamo mai i dati dei clienti per addestrare o migliorare i nostri modelli senza il consenso scritto esplicito. I nostri set di dati di addestramento sono interamente opt-in, curati in modo etico e trasparente. Abbiamo politiche interne rigorose riguardo alla conservazione dei dati, all’utilizzo dei dati e alla proprietà dei dati. La fiducia non è solo una promessa, è un protocollo.

Secondo, l’accuratezza è imprescindibile. MLY non fantastica o specula. L’abbiamo costruito per fornire intelligenza di livello decisionale con alta precisione, anche se ciò significa essere conservativi nella copertura all’inizio. I nostri clienti prendono decisioni critiche in base agli insight di MLY, e meritano la fiducia che ciò su cui stanno agendo è affidabile, fondato e reale.

Terzo, siamo profondamente impegnati nell’inclusività e nella mitigazione dei pregiudizi. MLY è addestrato su un set di dati diverso e rappresentativo che copre l’intero spettro di esperienze umane, attraverso studenti, impiegati e contesti umani. Ogni voce conta, specialmente quelle che sono spesso trascurate. Quell’impegno è incorporato nel modo in cui costruiamo, valutiamo e facciamo evolvere i nostri modelli.

Ma la prova definitiva dell’AI Responsabile è il suo impatto. Per noi, significa aiutare le organizzazioni a fare più che analizzare il feedback: aiutarle a creare spazi più sicuri per il dialogo aperto, le conversazioni coraggiose e il progresso significativo. L’AI Responsabile, nel nostro mondo, è uno strumento per migliorare l’umanità, rendendo il feedback non solo una metrica, ma un momento di fiducia, connessione e progresso.

E, infine, riconosciamo che l’AI Responsabile è una promessa viva. Man mano che le tecnologie evolvono, man mano che la regolamentazione matura e man mano che emergono nuove aspettative sociali, rimaniamo agili, responsabili e trasparenti. Perché in Explorance, l’AI Responsabile non è una funzionalità, è la nostra fondazione.

Come la tua filosofia personale sull’istruzione influenza i prodotti della tua azienda, specialmente nell’istruzione superiore?

Per me, l’apprendimento non è solo un processo, è uno scopo. Credo che l’apprendimento sia il superpotere più umano. È come cresciamo, come ci adattiamo, come ci connettiamo. E quando abbinato all’ascolto, diventa trasformativo, non solo per gli individui, ma per le istituzioni, le organizzazioni e intere culture.

Quella filosofia è al cuore di Explorance. Non costruiamo prodotti per valutare le prestazioni, li costruiamo per abilitare il progresso. Nell’istruzione superiore, in particolare, la nostra missione è aiutare le istituzioni non solo a insegnare, ma ad ascoltare. Non solo a valutare l’esperienza degli studenti, ma a comprenderla. MLY, Blue, MTM e l’intero nostro ecosistema di piattaforme sono progettati per aiutare educatori e leader a porre domande più profonde, a portare a galla risposte più sincere e a utilizzare il feedback come catalizzatore per un cambiamento reale.

Una delle riflessioni guida che condivido spesso è:

“Abbiamo ascoltato? Abbiamo imparato? Abbiamo costruito il tipo di cultura in cui vorremmo far lavorare e prosperare i nostri figli?”

Quella domanda plasma tutto, dalla nostra roadmap tecnologica a come misuriamo il successo. Nel settore dell’istruzione, ci associamo con istituzioni non solo per aumentare i tassi di risposta o migliorare i risultati dell’apprendimento, ma per creare spazi più sicuri per il dialogo, aule più inclusive e una cultura in cui ogni studente si senta visto, ascoltato e valorizzato.

Infine, credo che il feedback sia il modo in cui insegniamo alle istituzioni a imparare. E facendolo, diamo loro gli strumenti per evolversi, non solo per soddisfare le aspettative, ma per ispirare la trasformazione. Perché il futuro dell’istruzione non è solo consegnare contenuti, è coltivare culture di ascolto che potenzino ogni apprendista a lungo termine a diventare più pienamente se stesso.

Hai descritto il tuo team come un “esercito potente di esploratori”. Cosa cerchi nelle persone che assumi e come favorisci un’allineamento così profondo con la tua missione?

Non assumiamo dipendenti; invitiamo esploratori in un viaggio. E quel viaggio è costruito sulla fiducia, sullo scopo e sulla convinzione che la crescita sia sempre un’impresa condivisa.

In Explorance, non assumiamo solo per talento, assumiamo per spirito. Le competenze contano, naturalmente. Ma ciò che cerchiamo veramente sono persone pronte a percorrere la strada difficile con cuore, che possano prosperare nell’ambiguità e che siano alimentate dallo scopo più che dai benefit.

Ho detto prima: “Ho lavorato per mille anni e lavorerò per altri mille”. Non si tratta di burnout, si tratta di appartenenza a qualcosa in cui credi, qualcosa che ti dà energia invece di solo estrarti. Quello è lo spirito di un esploratore: qualcuno che dà il 120% non perché glielo chiedono, ma perché possiede la missione come se fosse sua.

Cosa cerco?

• Personne che prendono l’iniziativa senza aspettare il permesso
• Personne che sono intelligenti emotivamente e non lasciano la loro umanità alla porta
• Personne che abbracciano la responsabilità più che il diritto
• E, soprattutto, persone che si curano profondamente della crescita di se stesse, degli altri, dell’organizzazione

Ma l’assunzione è solo l’inizio. L’allineamento deriva da come guidiamo, ascoltiamo e viviamo insieme. Quello non è accidentale. È intenzionale. È incorporato in ogni ciclo di feedback, in ogni conversazione di onboard, in ogni momento difficile quando scegliamo i valori sulla convenienza. E nel tempo, quell’allineamento diventa un moltiplicatore di forze. Le persone non lavorano solo qui, appartengono qui.

È per questo che li chiamo un “esercito potente di esploratori”. Perché non si tratta solo di un’azienda, si tratta di una missione condivisa. E coloro che camminano con noi non solo crescono, aiutano a crescere qualcosa che sopravvivrà a tutti noi.

Sei stato un costruttore, un mentore, un filantropo e un apprendista a lungo termine. Cosa ti aspetta e cosa aspetta Explorance mentre guardi al futuro del lavoro e dell’istruzione?

Cosa ci aspetta non è una linea del traguardo, è una continuazione di una promessa. Per me personalmente, il prossimo capitolo è approfondire l’impatto che posso avere restando fedele ai valori che mi hanno portato qui: ascoltare con intenzione, guidare con cura e crescere attraverso il servizio. Ho sempre creduto che il lavoro non sia qualcosa di separato da chi siamo, è un modo per esprimere chi stiamo diventando.

In Explorance, stiamo entrando in quello che vedo come il nostro stadio più significativo fino ad ora. Attraverso il nostro piano Horizon 2027, ci concentriamo non solo sulla crescita dei ricavi, ma sul diventare una piattaforma per l’ispirazione e la trasformazione, un catalizzatore per come il mondo ascolta, impara e guida.

La nostra missione è ridefinire il feedback come un diritto umano, non solo come uno strumento aziendale. Stiamo evolvendo le nostre tecnologie come MLY, Blue e MTM per rendere il feedback più preciso, più azionabile e più potente. Ma, ancora più importante, stiamo aiutando le organizzazioni a costruire culture di fiducia e sicurezza psicologica, in modo che le persone non solo diano feedback, ma prosperino grazie ad esso.

Man mano che il futuro del lavoro e dell’istruzione si svolge, credo che i vincitori non saranno quelli che automatizzano di più, ma quelli che umanizzano al meglio. Le organizzazioni che guideranno saranno quelle che sanno ascoltare, agire e creare spazio perché le persone crescano fino a diventare se stesse.

A livello personale, penso spesso al lascito. Non nel senso di essere ricordato per i risultati, ma per l’impatto che ho avuto sui percorsi delle persone. Voglio sapere che ho aiutato a creare ambienti di lavoro più sicuri, aule più empatiche e una generazione di leader che guidano con il cuore.

Come ho scritto in Whispers of the Future:

“Quando me ne andrò, spero che la gente dirà che li ho fatti sentire visti. Che ho fatto loro delle domande che contavano. Che li ho aiutati a diventare più di ciò che già erano.”

Quello è il lavoro che ancora ci attende. E sono dentro, per altri mille anni, se è quello che ci vuole.

Grazie per la grande intervista, i lettori che desiderano saperne di più possono visitare Explorance.