Nitin Seth, Autore di Human Edge in the AI Age – Serie di Interviste

Nitin Seth, autore di Human Edge in the AI Age, è un leader aziendale globale, imprenditore e autore bestseller focalizzato sull’intersezione tra tecnologia, IA e trasformazione organizzativa. È cofondatore e CEO di Incedo Inc., una società di servizi digitali, dati e IA, e porta con sé quasi tre decenni di esperienza dirigenziale, tra cui i ruoli di COO di Flipkart, Managing Director di Fidelity International in India e Director presso McKinsey & Company. Laureato presso IIT Delhi e IIM Lucknow, Seth è anche autore di Winning in the Digital Age e Mastering the Data Paradox, con Human Edge in the AI Age che completa la sua trilogia sull’esame della trasformazione digitale, dei dati e dell’intelligenza artificiale.

Human Edge in the AI Age esplora una domanda centrale emersa dal rapido avanzamento dell’IA: man mano che le macchine diventano sempre più capaci di ragionare, creare e prendere decisioni, quali qualità continueranno a dare agli esseri umani un vantaggio? Piuttosto che concentrarsi principalmente sulla tecnologia dell’IA, il libro combina intuizioni provenienti dall’IA, dalla leadership, dalla psicologia moderna e dalla filosofia orientale per esaminare qualità come problem solving, adattabilità, resilienza, scopo, empatia, leadership e imprenditorialità. Al centro c’è il framework POSSIBLE di Seth, un modello a otto dimensioni progettato per aiutare gli individui a rafforzare capacità distintamente umane mentre affrontano le interruzioni nel luogo di lavoro e nella società. Il libro sostiene che avere successo nell’era dell’IA dipenderà non solo dall’apprendere l’uso di tecnologie sempre più potenti, ma dallo sviluppare le qualità umane che le completano.

La tua carriera ha attraversato consulenza, servizi finanziari, e‑commerce, imprenditorialità e leadership tecnologica. Guardando indietro a questi diversi ambienti, quali esperienze hanno influenzato maggiormente il tuo modo di pensare alla leadership e alla trasformazione organizzativa oggi?

Apprezzo ogni esperienza di cui ho fatto parte, poiché ciascuna mi ha plasmato, sfidato e contribuito alla mia crescita. Ogni organizzazione con cui ho lavorato, e ogni organizzazione che ho aiutato a costruire, mi ha insegnato qualcosa di diverso. Ognuna ha fornito una lezione unica e, insieme, queste lezioni hanno culminato nel modo in cui penso e guido le organizzazioni oggi.

Quando ho iniziato la mia carriera  presso McKinsey & Company nel 1996, ho appreso l’arte del problem solving, l’importanza di un servizio clienti eccezionale e il valore di una prospettiva a lungo termine. Costruire il McKinsey Global Knowledge Centre in India ha approfondito queste lezioni insegnandomi a pensare e agire come un innovatore e imprenditore. Ciò che è iniziato come unità di supporto alla ricerca si è evoluto in un hub di innovazione di classe mondiale, rafforzando una lezione che mi ha accompagnato per tutta la carriera: l’innovazione rivoluzionaria può nascere da qualsiasi luogo quando il talento ha la giusta visione, cultura e opportunità di prosperare.

Poi, in Fidelity International, ho guidato la strategia e la trasformazione durante un periodo di significativo cambiamento tecnologico, passando da un modello guidato dalla gestione degli investimenti a uno guidato dalla tecnologia. Questa esperienza ha rafforzato la lezione che business e tecnologia sono inseparabili. Ha anche mostrato le realtà della trasformazione di grandi organizzazioni globali, dove mentalità legacy e inerzia organizzativa spesso diventano barriere più grandi della tecnologia stessa.

Il mio capitolo successivo è stato in Flipkart come Chief Operating Officer. Il ritmo era incessante, l’ambiguità costante, le sfide enormi, e molti tradizionali manuali di gestione semplicemente non funzionavano. Mi ha insegnato l’importanza della sperimentazione, dell’adattabilità e di apprendere più velocemente del mercato. Mi ha insegnato l’importanza di decisioni rapide e decisive in ambienti non strutturati. Mi ha anche dato la capacità di operare e prosperare in mercati ad alta crescita e alta competitività.

Questi capitoli hanno infine portato alla fondazione di Incedo. Abbiamo costruito l’azienda attorno a una semplice convinzione: le organizzazioni investono enormi risorse nella tecnologia, ma pochissime riescono a tradurre tali investimenti in risultati aziendali significativi. La nostra missione è stata colmare questo divario.

In definitiva, tutte queste esperienze hanno rafforzato una verità fondamentale: dietro ogni successo rivoluzionario c’è lo spirito umano duraturo che supera i limiti, sblocca il potenziale e aiuta a realizzare ciò che una volta sembrava impossibile. Il nostro più grande vantaggio risiede nelle qualità unicamente umane che nessun algoritmo può replicare. Ed è proprio queste  qualità che ci aiutano a navigare il cambiamento, a prosperare in esso e ad accelerare il progresso, sia a livello individuale che collettivo.

Nel tuo nuovo libro, Human Edge in the AI Age, sostieni che il successo dipenderà dallo sviluppo di capacità umane accanto a tecnologie sempre più potenti. Cosa ti ha spinto a scrivere questo libro ora e quale idea centrale speri che i lettori ne traggano?

Il mio primo libro trattava il digitale, il secondo i dati, quindi sembrava naturale che il terzo si concentrasse sull’IA. Ma quando ho iniziato a scrivere, ho capito che non sarebbe stato solo un altro libro su tecnologia o business. L’IA non è più semplicemente una scoperta tecnologica; sta ridefinendo cosa significa essere umano. Man mano che le macchine cominciano a ragionare, creare e interagire in modi sempre più umani, la vera domanda non riguarda più l’IA in sé, ma il futuro dell’umanità. Ho sentito che questa era la storia da raccontare.

L’idea è diventata più chiara dopo una conversazione con mia moglie, Arpna. Mi ha suggerito che, se sentivo così fortemente il tema, avrei dovuto scrivere il libro per i nostri figli: per aiutarli a comprendere cosa potrebbe significare questa trasformazione per la loro generazione. Questa prospettiva ha plasmato il mio pensiero. Questo libro è il mio tentativo di capire il mondo che erediteranno e, facendo ciò, offrire una guida pratica a chiunque desideri navigare l’era dell’IA con fiducia e scopo.

Con questo libro ho voluto spostare la conversazione dalla paura alla possibilità. Sentivo il forte bisogno di bilanciare le discussioni spesso estreme sull’IA, superando il semplice ottimismo o la paura. Piuttosto che chiedersi “L’IA ci sostituirà?”, credo dovremmo chiedere “Come possiamo diventare la migliore versione di noi stessi nell’era dell’IA?”. La tecnologia continuerà a evolversi, ma il nostro più grande vantaggio competitivo deriverà dal rafforzare le qualità che ci rendono profondamente umani: il nostro giudizio, la creatività, l’empatia, il coraggio, la leadership, il carattere e la capacità di dare senso.

Il libro, quindi, non è un libro sull’IA; è un libro sul potenziale umano nell’era dell’IA. Attribuendo le mie esperienze in McKinsey, Fidelity, Flipkart e Incedo, insieme alla saggezza delle tradizioni senza tempo, ho voluto creare una guida pratica che aiuti persone di tutti i settori, non solo della tecnologia o del business, a navigare le interruzioni con fiducia anziché con ansia.

Se c’è un’idea centrale che spero i lettori traggano, è questa: l’era dell’IA è sia un’opportunità sia una sfida. Per chi rimane nella propria zona di comfort, sarà profondamente dirompente, poiché verrà spinto verso l’irrelavanza. Ma per chi è disposto a imparare continuamente, adattarsi e superare i confini familiari, offre un’opportunità straordinaria di reinventarsi e crescere. Rafforzando le qualità unicamente umane che nessun algoritmo può replicare, possiamo usare questo momento non solo per tenere il passo con il cambiamento, ma per accelerare il progresso, sia come individui sia collettivamente. Chi abbraccia questa mentalità non solo sopravviverà all’era dell’IA; prospererà grazie ad essa.

Il libro presenta il framework POSSIBLE, che comprende problem solving, apertura, spiritualità, sport, impatto, equilibrio, leadership e imprenditorialità. Come hai selezionato queste otto dimensioni e perché hai incluso aree come la spiritualità e lo sport, che raramente compaiono nei tradizionali framework di IA o di management?

Il punto di partenza per il framework POSSIBLE è stata una domanda che mi ponevo continuamente: Se l’IA continua a migliorare nei compiti che un tempo consideravamo unicamente umani, cosa continuerà a distinguerci? Più riflettevo, più mi rendevo conto che si trattava di riscoprire le qualità umane senza tempo dell’‘uomo primitivo’ che ci hanno permesso di adattarci e prosperare in ogni epoca di cambiamento, ampliando al contempo la nostra coscienza per sbloccare livelli più alti di intelligenza, creatività e saggezza del ‘super‑uomo’.

Ho iniziato a vedere il nuovo vantaggio umano come l’intersezione tra “uomo primitivo” e “super‑uomo”. Attribuendo più di tre decenni di esperienza personale e professionale, ho scoperto che i momenti che mi hanno maggiormente formato avevano poco a che fare con la tecnologia stessa e tutto a che fare con la coltivazione di queste capacità umane durature. Quei insegnamenti ricorrenti si sono infine cristallizzati nelle otto dimensioni di POSSIBLE.

Problem‑solving rappresenta l’importanza del pensiero strutturato che ho appreso per la prima volta in McKinsey, una disciplina che ha continuato a guidarmi lungo il mio percorso, incluso nella costruzione e nella crescita di Incedo. Apertura al Cambiamento deriva dal reinventarmi costantemente attraverso settori e ondate successive di cambiamento tecnologico. Impatto è nato dalla consapevolezza che il successo si misura alla fine non da ciò che otteniamo per noi stessi, ma dalle vite che miglioriamo. Equilibrio è emerso dal navigare costantemente forze apparentemente opposte: strategia ed esecuzione, innovazione ed efficienza, ambizione e benessere, successo materiale e realizzazione interiore. Le mie esperienze, dai primi giorni in McKinsey alla guida di organizzazioni ad alta crescita come Fidelity e Flipkart, hanno rafforzato la mia convinzione che Leadership significhi contribuire a uno scopo più ampio, prendere iniziativa, essere responsabili e aiutare gli altri a crescere. Imprenditorialità si è evoluta da esperienze come la creazione del McKinsey Knowledge Centre da zero, la mia start‑up Active Karma e, naturalmente, la costruzione di Incedo. 

Sì, Sport può sembrare un’inclusione insolita in un framework su come prosperare nell’era dell’IA, ma credo sia uno dei più potenti insegnanti di eccellenza umana. Lo sport ha trasformato la mia fiducia da giovane studente e mi ha insegnato lavoro di squadra, disciplina e resilienza, tutte qualità che hanno plasmato la mia leadership lungo la carriera. Mentre l’IA può automatizzare compiti e ottimizzare decisioni, non può costruire tenacia, carattere o la determinazione a perseverare di fronte alle avversità. Lo sport coltiva esattamente queste qualità, sempre più preziose in un mondo definito da continue interruzioni.

Allo stesso modo, Spiritualità credo sia spesso fraintesa. Non riguarda il ritiro dal mondo; riguarda l’impegno con esso in modo più consapevole. In termini pratici, la spiritualità è il viaggio verso l’interno: per trovare e connettersi con il proprio sé più profondo. È la base della consapevolezza di sé, e la consapevolezza di sé è la base di una leadership solida. È stata la mia ancora per concentrazione, resilienza ed energia attraverso la pratica della meditazione fin dalla giovane età. La spiritualità è anche una chiave per la creatività. Espande la prospettiva, aiuta a vedere il quadro più ampio e sposta da una mente piccola a una mente grande. Pratico l’Art of Living da oltre due decenni, con la meditazione integrata nella mia vita quotidiana. Mi ha aiutato a restare ancorato durante cambiamenti intensi, ampliando al contempo la visione. Nell’era dell’IA, dove il cambiamento è incessante e l’ambiguità costante, la spiritualità è l’ancora interiore che ci radica nello scopo, costruisce resilienza e ci dona chiarezza ed equilibrio per prosperare nell’incertezza.

I sistemi di IA stanno diventando sempre più capaci di ragionare, generare opere creative e simulare empatia. Quali qualità umane credi rappresentino un vantaggio duraturo rispetto alle macchine, piuttosto che capacità che l’IA semplicemente non ha ancora padroneggiato?

Credo che l’IA offrirà velocità, scala e intelligenza, ma non potrà sostituire il giudizio umano, lo scopo o i valori. Man mano che l’IA diventa più capace, il vero differenziatore saranno le capacità umane senza tempo come creatività, problem solving, resilienza, leadership e la capacità di costruire relazioni significative.

Nel loro nucleo, queste capacità possono essere sintetizzate in quello che chiamo le 3C: Contesto, Creatività e Connessione. L’IA può risolvere il 70‑80% di un problema, ma il restante 20‑30%, la parte che crea una reale differenziazione, proviene da queste forze umane. Contesto conferisce significato, consente un giudizio solido e ci aiuta ad applicare la conoscenza a situazioni reali. Sviluppare una profonda comprensione contestuale dovrebbe quindi essere la nostra priorità a breve‑medio termine, poiché ci permette di lavorare efficacemente accanto all’IA. Creatività ci permette di immaginare ciò che non esiste ancora, di mettere in discussione le ipotesi e di creare nuove possibilità. Man mano che l’IA automatizza sempre più il lavoro esistente, coltivare la creatività diventa il nostro vantaggio a medio‑lungo termine.

Connessione, la nostra capacità di costruire fiducia attraverso empatia, cura, esperienze condivise e collaborazione, è forse la più duratura forza umana. È ciò che ci permette di ispirare gli altri, costruire team e comunità forti e raggiungere obiettivi che nessun individuo o macchina può realizzare da solo. Non è solo una capacità per il futuro; è un vantaggio umano senza tempo che dobbiamo continuare a coltivare. Insieme, queste tre capacità non solo rimarranno rilevanti nell’era dell’IA; diventeranno ancora più preziose.

Molti professionisti comprendono che adattabilità, giudizio, creatività e resilienza sono importanti, ma faticano a svilupparle intenzionalmente. Quali esercizi pratici o abitudini dal libro potrebbe adottare qualcuno nei prossimi 90 giorni per rafforzare in modo misurabile il proprio vantaggio umano?

Sì, molti professionisti ora riconoscono che adattabilità, giudizio, creatività e resilienza diventeranno le capacità determinanti nell’era dell’IA. Tuttavia, queste qualità non si possono apprendere partecipando a un workshop di due giorni o leggendo qualche libro.

La base per guidare un cambiamento duraturo è rafforzare prima se stessi. Perché la vera trasformazione inizia sempre dall’interno. Prima di poter guidare gli altri attraverso il cambiamento, devi costruire la resilienza fisica, mentale ed emotiva per affrontarlo tu stesso. Inizia dal corpo. Un corpo sano è la fonte di energia, resilienza e disciplina. Senza di esso, tutto il resto diventa più difficile. Per questo l’attività fisica dovrebbe essere una parte imprescindibile della tua routine. Gioco a squash, pratico yoga tre volte a settimana e corro tre‑quattro volte a settimana. Questi sono i miei modi per investire nella resistenza e nella resilienza necessarie a navigare un mondo sempre più esigente.

Oltre a un corpo sano, serve una mente sana. A che serve tutta la forza fisica del mondo, se la mente è offuscata da stress, distrazioni o paura? Il fitness mentale, come quello fisico, richiede pratica deliberata. Per me la pratica della meditazione è stata un modo per costruire resilienza, silenziare il rumore, ampliare la prospettiva e sbloccare la creatività. È altrettanto importante mantenere la curiosità intellettuale. Mi impegno a ritagliare tempo ogni giorno, anche solo pochi minuti, per leggere ampiamente, esplorare idee al di fuori del mio campo e sperimentare nuovi modi di pensare. La curiosità mantiene la mente agile, mentre l’apprendimento continuo la fa crescere.

Al di là del corpo e della mente, sono essenziali ancore personali solide. La famiglia è sempre stata una di queste. Nel mezzo delle pressioni professionali e del cambiamento costante, trascorrere tempo significativo con la famiglia mi mantiene radicato, offre prospettiva e ricorda ciò che conta davvero. Relazioni forti forniscono un senso di stabilità e appartenenza che aiuta a rimanere centrati, resilienti e ancorati durante il cambiamento.

In definitiva, il filo conduttore di tutto ciò è la costanza. Nessuna di queste pratiche fornisce risultati dall’oggi al domani. Ma se le pratichi deliberatamente per 90 giorni, diventano abitudini. Inizi a notare la differenza: impari più velocemente, pensi più chiaramente, ti riprendi più rapidamente dalle battute d’arresto e ti senti più a tuo agio con l’incertezza. Ancora più importante, smetti di reagire al cambiamento e inizi a plasmarlo. Per me, questa è l’essenza di costruire il vantaggio umano: rafforzare continuamente le capacità unicamente umane che ci permettono di lavorare con l’IA, guidare il cambiamento e creare il futuro anziché semplicemente adattarci ad esso.

Man mano che gli agenti IA acquisiscono maggiore autonomia all’interno delle aziende, come dovrebbero i leader determinare quali decisioni possono essere delegate alle macchine e quali devono mantenere un giudizio e una responsabilità umana significativa?

Delegare decisioni a un agente IA è fondamentalmente una decisione di fiducia. E i principi fondamentali di fiducia che governano gli esseri umani si applicano anche agli agenti.

La fiducia non è data per scontata. Si guadagna. E deve basarsi su prove, non su supposizioni. Lo stesso principio dovrebbe guidare il ruolo crescente degli agenti IA. Inizia con permessi limitati. Lascia che l’agente guadagni maggiore autonomia una decisione comprovata alla volta, basandosi su affidabilità misurabile e dimostrata. Il livello di autonomia che un agente può guadagnare dovrebbe essere determinato essenzialmente da dove ricadono le conseguenze, da quanto sono gravi, se la decisione può essere revocata e quanta valutazione richiede. In altre parole, gli agenti non dovrebbero ricevere fiducia di default. Dovrebbero guadagnarla gradualmente, basandosi su evidenze, e sempre con la possibilità di revocarla.

Inoltre, così come abbiamo cerchi di fiducia con le persone, dovremmo avere cerchi di fiducia graduati con gli agenti IA. Un agente deve iniziare con compiti a basso rischio dove l’IA può essere usata con fiducia. Il livello successivo sarebbe il giudizio e la collaborazione, dove l’IA può interpretare, raccomandare e sfidare il pensiero. Entrare nel cerchio interno di fiducia richiede prove che l’agente possa guadagnare e mantenere quella fiducia attraverso prestazioni costanti, affidabilità misurabile e decisioni solide. E anche quando fidiamo, continuiamo a verificare. Le decisioni ad alto rischio che coinvolgono sicurezza, denaro o etica non possono basarsi solo sull’IA. Richiedono trasparenza, verifica, governance, responsabilità e supervisione umana significativa.

Detto ciò, ciò non significa che la fiducia sia una valutazione una tantum. Deve essere mantenuta continuamente attraverso valutazioni continue, osservabilità in tempo reale, tracciamenti di audit e verifica. Dobbiamo sapere non solo se un agente ha performato bene in passato, ma se sta operando in modo affidabile nel presente e se il suo comportamento rimane entro i confini che abbiamo stabilito.

In sostanza, la fiducia deve essere guadagnata, graduata e revocabile. Più una decisione è consequenziale, irreversibile, intensiva di giudizio o difficile da contestare, più alto dovrebbe essere il livello di prova e la responsabilità umana dovrebbe rimanere nel ciclo. Mentre decisioni di routine, reversibili, possono guadagnare maggiore autonomia, azioni ad alto impatto dovrebbero rimanere dietro cancelli di approvazione umana, e se le prestazioni di un agente peggiorano, l’autonomia dovrebbe essere ridotta immediatamente.

In definitiva, scalare l’IA agente non riguarda la resa del controllo. Riguarda l’espansione della fiducia solo quando le evidenze lo giustificano.

Hai sostenuto che i leader tradiscono i dipendenti quando introducono l’IA senza ridisegnare il lavoro. Come appare un ridisegno responsabile del lavoro a livello di ruoli individuali, strutture di team, misurazione delle performance e sviluppo di carriera?

Il ridisegno responsabile del lavoro inizia con un cambiamento fondamentale: da usare l’IA per rendere più veloce il lavoro esistente a ridisegnare il lavoro attorno a risultati superiori. Quindi la domanda giusta non è “Come automatizzo questo lavoro?” ma “Se ridisegnassi questo lavoro partendo dai principi fondamentali, con l’IA come parte della forza lavoro, cosa farebbe il talento in modo diverso?”

Il software è un esempio potente. Man mano che la maggior parte del ciclo di vita dello sviluppo diventa autonomo, dalla generazione e test del codice alla distribuzione e all’iterazione, il ruolo dello sviluppatore si sposta a monte: dalla traduzione dei requisiti in codice alla comprensione di problemi aziendali ambigui, alla formulazione delle domande giuste, alla sfida delle ipotesi e alla definizione di soluzioni. Ciò richiede un diverso insieme di capacità: risoluzione dei problemi, pensiero sistemico, intuizione del prodotto e capacità di orchestrare l’intelligenza artificiale. L’aumento dell’800% della domanda di ingegneri distaccati nel 2025 riflette questo cambiamento. Man mano che il software passa da una funzione di esecuzione di back-office a un motore di prima linea di creazione di valore e vantaggio competitivo, ci si aspetta che i talenti tecnici lavorino all’intersezione tra problemi dei clienti, pensiero sul prodotto ed esecuzione. 

Man mano che i ruoli cambiano, anche la struttura organizzativa deve cambiare. Team di grandi dimensioni, specializzazione ristretta e passaggi multipli hanno meno senso quando l’intelligenza artificiale riduce drasticamente i costi e i tempi di esecuzione. Vedremo sempre più pod più piccoli e multidisciplinari che combinano competenze di prodotto, ingegneria, progettazione e dominio, con l’autonomia di trasformare un problema dall’idea al risultato. 

Anche i modelli di talento devono evolversi. A livello iniziale, le aziende dovrebbero assumere sempre più persone dotate di curiosità, creatività, pensiero basato sui principi primi, adattabilità e capacità di lavorare con l’intelligenza artificiale. A livello medio, la competenza nel settore diventa ancora più preziosa perché le persone devono giudicare se l’intelligenza artificiale sta risolvendo il problema giusto e spostando l’azienda nella giusta direzione.

Allo stesso modo, la misurazione delle prestazioni deve spostarsi dall’attività, come le ore risparmiate, ai risultati aziendali come un time-to-market più rapido, migliore qualità e decisioni, meno errori, crescita dei ricavi e minori costi di servizio. La progressione di carriera dovrebbe premiare il giudizio, la risoluzione dei problemi, la proprietà dei risultati e la creazione di valore invece dell’anzianità, degli anni o dell’esperienza.

In definitiva, la riprogettazione responsabile del lavoro non significa sostituire le persone con l’intelligenza artificiale o inserire l’intelligenza artificiale nei lavori di ieri. Si tratta di lasciare che le macchine facciano di più di ciò che sanno fare meglio, mentre le persone si concentrano su ciò che gli esseri umani sanno fare meglio: inquadrare i problemi, esercitare il giudizio, creare, empatizzare e guidare. Se fatta bene, l’intelligenza artificiale dovrebbe rendere non solo il lavoro più produttivo, ma anche il lavoro e i risultati migliori.

Il libro presenta la consapevolezza di sé, i valori e la chiarezza interiore come capacità di leadership sempre più importanti. Come possono le organizzazioni coltivare e valutare queste qualità senza ridurle a un vago linguaggio aziendale o a superficiali iniziative di benessere?

Le organizzazioni non possono costruire la consapevolezza di sé attraverso programmi di benessere occasionali o semplici dichiarazioni di valore ispiratrici. Queste qualità vengono sviluppate attraverso la pratica deliberata e rafforzate attraverso la cultura. In un mondo guidato dall’intelligenza artificiale in cui i leader affrontano una costante ambiguità, cicli decisionali compressi e un sovraccarico di informazioni, il giudizio diventa una capacità strategica. E il buon giudizio inizia con la consapevolezza di sé: comprendere i propri valori, pregiudizi, punti di forza, emozioni e scopi. Le organizzazioni devono quindi investire nello sviluppo interno con lo stesso rigore che applicano allo sviluppo delle capacità tecniche e funzionali.

Il viaggio inizia con l’istituzionalizzazione di pratiche che creano spazio per la riflessione piuttosto che lasciarlo al caso. Incoraggia i leader a dedicare regolarmente del tempo al journaling o alla riflessione guidata. Sessioni di riflessione sulla leadership, consapevolezza e meditazione, coaching esecutivo, circoli di apprendimento tra pari e revisioni strutturate post-azione dovrebbero diventare parte dello sviluppo della leadership. Ciò consentirà loro di scoprire punti ciechi, sfidare ipotesi profondamente radicate e sviluppare la capacità di affrontare la crescente complessità. 

Ho visto il potere di tutto ciò in prima persona ad Incedo, dove abbiamo istituzionalizzato la consapevolezza come parte della nostra cultura. Quello che era iniziato come un seminario sulla consapevolezza e meditazione per il nostro team dirigente si è evoluto in una partnership attiva con la Art of Living Foundation. Presso Incedo India, i nuovi dipendenti hanno l’opportunità di seguire un programma fondamentale di respirazione e meditazione subito dopo l’adesione, seguito da sessioni di aggiornamento regolari durante tutto l’anno. Ciò ha contribuito a rendere la consapevolezza non un intervento una tantum, ma una pratica continua incorporata nel modo in cui lavoriamo e guidiamo. Abbiamo intenzione di portare la stessa pratica ai nostri team statunitensi.

Ma questo è solo il punto di partenza. Invece di misurare se le persone hanno frequentato sessioni di consapevolezza o completato corsi di benessere, le organizzazioni dovrebbero incorporare queste qualità nel modo in cui i leader pensano, decidono e si comportano. Le organizzazioni dovrebbero quindi normalizzare le pause deliberate prima delle decisioni importanti, dopo progetti importanti e durante le revisioni della leadership. La riflessione dovrebbe diventare parte del ritmo lavorativo piuttosto che qualcosa che i dipendenti fanno nel loro tempo libero. 

Inoltre, queste capacità dovrebbero essere valutate attraverso comportamenti osservabili. Piuttosto che cercare di misurare l’autoconsapevolezza attraverso sondaggi o punteggi psicometrici, le organizzazioni dovrebbero valutarla attraverso comportamenti di leadership osservabili. La vera domanda è se queste qualità si riflettono nel modo in cui i leader pensano e agiscono. Dimostrano costantemente un buon giudizio in situazioni complesse? Riusciranno a bilanciare le priorità concorrenti senza ricorrere a posizioni estreme? Cercano attivamente prospettive diverse prima di prendere decisioni importanti? Sono in grado di rimanere calmi, centrati e resilienti durante i periodi di incertezza? Ma soprattutto, le loro azioni sono costantemente in linea con i valori che professano? 

Questi comportamenti forniscono prove molto più significative di autoconsapevolezza e chiarezza interiore rispetto alla partecipazione a programmi di benessere o al completamento di valutazioni di leadership. L’enfasi del libro è che queste capacità interiori contano perché si traducono in decisioni più sagge, maggiore resilienza e leadership più efficace.

L’idea di sviluppare un vantaggio umano affida agli individui una notevole responsabilità di reinventarsi. Quali obblighi hanno i datori di lavoro, le istituzioni educative e i governi per garantire che i lavoratori colpiti dall’intelligenza artificiale abbiano un’opportunità realistica di adattarsi?

Le istituzioni educative hanno forse la responsabilità maggiore perché stanno dando forma ai talenti che entreranno in un’economia che sarà radicalmente riscritta dall’intelligenza artificiale. Poiché l’intelligenza artificiale erode il valore del lavoro conoscitivo di routine, l’istruzione non può continuare a preparare gli studenti per i lavori di ieri. Deve passare dalla produzione di persone in cerca di lavoro alla coltivazione di creatori, costruendo adattabilità, creatività, capacità di risoluzione dei problemi e imprenditoriali fin dalla tenera età. Ciò richiede un ripensamento dell’istituzione stessa. Le università e le scuole devono diventare creatori di ecosistemi, incorporando l’imprenditorialità nei programmi di studio e trasformando le aule in micro-incubatori in cui gli studenti risolvono problemi reali, testano idee, costruiscono prototipi e imparano attraverso la sperimentazione e il fallimento.

Ma questo non può avvenire all’interno delle mura del mondo accademico. Le istituzioni devono inserire gli studenti direttamente nel più ampio ecosistema dell’innovazione attraverso partenariati più profondi con l’industria, le startup, le aziende tecnologiche, i tutor, gli incubatori e le reti di venture capital. Stage e progetti live incentrati sull’intelligenza artificiale possono colmare il divario tra apprendere e fare. Il sistema educativo deve infine trasformarsi da fornitore di talenti per posti di lavoro esistenti a trampolino di lancio per crearne di nuovi, offrendo alle persone le competenze, la visibilità, le reti e la fiducia necessarie per reinventarsi continuamente e creare valore in un’economia basata sull’intelligenza artificiale.

I datori di lavoro hanno una responsabilità altrettanto immediata perché controllano il modo in cui il lavoro stesso viene riprogettato. L’errore è considerare l’intelligenza artificiale solo come un altro esercizio di riqualificazione. Le persone devono capire non solo come utilizzare l’intelligenza artificiale, ma come sta cambiando il loro ruolo e cosa devono diventare. Man mano che gli agenti dell’intelligenza artificiale assumono sempre più esecuzioni di routine, il lavoro umano deve sempre più andare oltre i problemi di inquadramento del ciclo, esercitando giudizio e immaginando ciò che verrà dopo. Le organizzazioni devono quindi operare meno come gerarchie che eseguono un piano e più come fonderie di startup, dove le persone sono incoraggiate a identificare opportunità, sperimentare, costruire e creare valore. 

I leader dovrebbero inoltre garantire che questa trasformazione non rimanga un mandato imposto dall’alto. È necessario identificare gli agenti del cambiamento che possono guidare questo cambiamento a tutti i livelli. I leader di medio livello rappresentano lo strato di trasmissione critico tra l’ambizione della leadership e il modo in cui il lavoro cambia effettivamente sul campo, mentre i primi ad adottarlo dimostrano il nuovo modello e portano gli altri con sé. Quando lo scopo è chiaro, le capacità vengono sviluppate e le persone hanno l’opportunità di reinventarsi in ruoli emergenti, la trasformazione diventa qualcosa a cui i dipendenti partecipano, non qualcosa che accade loro. 

Finalmente, I governi devono diventare i catalizzatori per la costruzione di un’economia imprenditoriale basata sull’intelligenza artificiale costruire un ecosistema abilitante per l’intelligenza artificiale. Il loro ruolo va ben oltre la regolamentazione dell’intelligenza artificiale: è creare le condizioni in cui milioni di cittadini possano diventare innovatori, costruttori e creatori di valore. Ciò richiede la costruzione di un solido ecosistema di abilitazione dell’intelligenza artificiale che democratizzi l’accesso a calcoli accessibili ad alte prestazioni, set di dati pubblici affidabili, modelli di intelligenza artificiale standardizzati e strumenti open source su cui gli imprenditori possono facilmente basarsi. 

Altrettanto importante è espandere l’accesso all’imprenditorialità, l’accesso al capitale paziente, alle reti di tutoraggio, agli hub di innovazione e ai sandbox di intelligenza artificiale, semplificando al contempo i percorsi normativi. L’obiettivo non è semplicemente quello di aiutare i lavoratori ad adattarsi alle interruzioni guidate dall’intelligenza artificiale, ma di dare loro la possibilità di creare la prossima generazione di soluzioni basate sull’intelligenza artificiale nei settori della sanità, dell’agricoltura, dell’istruzione, dei servizi finanziari e altro ancora.

Sostieni che l’era dell’intelligenza artificiale richiede una definizione più ampia di successo che incorpori scopo, equilibrio, impatto e crescita umana. Entro la fine di questo decennio, quali indicatori mostrerebbero che un’organizzazione ha utilizzato l’intelligenza artificiale non solo per diventare più produttiva, ma anche per rendere le sue persone e i suoi leader più capaci, soddisfatti e resilienti?

Entro la fine di questo decennio, penso che l’indicatore più importante sarà se l’intelligenza artificiale avrà ampliato le capacità umane, non semplicemente la capacità organizzativa. Il segno più chiaro di successo sarà che le organizzazioni sono andate oltre l’utilizzo dell’intelligenza artificiale per la produttività per diventare veramente AI-native. L’intelligenza artificiale non resterà più ai margini del business come strumento di automazione; sarà incorporato nel modo in cui l’impresa opera, prende decisioni, serve i clienti e crea nuovo valore. 

Ma se le organizzazioni producono il doppio con la metà delle persone, mentre il giudizio e la creatività umana si stanno indebolendo, il senso di uno scopo sta diventando confuso, la disuguaglianza sociale si sta approfondendo e la sostenibilità planetaria si sta deteriorando, esiterei a chiamare tutto ciò un successo. 

Cercherei tre segnali.

In primo luogo, gli esseri umani stanno nascendo e evolvendo? L’intelligenza artificiale ha aumentato l’azione umana e li ha aiutati a spostare l’ago dal semplice aumento dell’efficienza alla realizzazione di un potenziale maggiore? Il segnale è semplice: un livello di produzione più elevato e più innovazione. Man mano che l’intelligenza artificiale prende il sopravvento sull’esecuzione di routine, le persone dovrebbero dedicare più tempo laddove il contributo umano conta di più: interpretare la complessità, esercitare giudizio, costruire relazioni, risolvere problemi significativi e immaginare nuove possibilità. Questo è ciò che intendo quando parlo di esseri umani che si muovono al di sopra del circuito.

In secondo luogo, le imprese che stanno risalendo la curva del valore stanno ottenendo risultati migliori? E per le imprese, i risultati migliori si manifestano in tre modi: maggiore crescita, maggiore redditività e migliore soddisfazione dei dipendenti. Una delle misure più potenti dell’intelligenza artificiale dovrebbe essere quanto di più può realizzare un individuo o un piccolo team. La distanza tra un’idea e il suo impatto dovrebbe ridursi drasticamente. L’intelligenza artificiale dovrebbe consentire a più persone all’interno dell’azienda di diventare creatori, risolutori di problemi e innovatori, consentendo così alle organizzazioni di sbloccare nuove fonti di valore e una crescita esponenziale. E questa è la vera essenza degli esseri umani al di sopra del ciclo: man mano che gli esseri umani crescono, le imprese crescono e ciascuna spinge l’altra a crescere ulteriormente. 

In terzo luogo, la società sta vivendo una crescita più ampia e sostenibile? Uno dei maggiori rischi dell’era dell’intelligenza artificiale è che i suoi guadagni rimangono limitati, a beneficio solo dei pochi più ricchi. La vera misura del successo dipende dalla capacità dell’intelligenza artificiale di democratizzare le opportunità, dare potere alle comunità e sbloccare il potenziale umano su larga scala, garantendo nel contempo che questa crescita sia sostenibile per il pianeta. L’intelligenza artificiale dovrebbe diventare non solo un motore della crescita economica, ma un architetto del progresso sostenibile e del bene comune.

In definitiva, il test è più grande della produttività. Gli esseri umani stanno crescendo? Le organizzazioni creano più valore? E la società sta progredendo in modo più ampio e sostenibile? Questi sono gli indicatori che dovremmo cercare per misurare il reale successo dell’era dell’intelligenza artificiale alla fine del decennio.

Grazie per la fantastica intervista. I lettori interessati a saperne di più dovrebbero leggere il libro Human Edge in the AI Age.