Come Assumere – e Quando Licenziare – un Chief AI Officer

L’intelligenza artificiale generativa sta diventando rapidamente parte delle agende aziendali in tutto il mondo. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni sta ancora lottando per far decollare le operazioni di GenAI.

Un recente sondaggio di Accenture ha rivelato che solo il 27% dei dirigenti è in grado di scalare tali capacità. In effetti, più del 70% è ancora al punto di partenza, cercando di determinare come sfruttare al meglio le tecnologie di intelligenza artificiale. Di conseguenza, a causa del ritardo attuale nella preparazione all’IA, è emerso un nuovo ruolo aziendale: il Chief AI Officer (CAIO).

Tuttavia, gli aspetti e le sfumature della GenAI come soluzione aziendale alla fine si diffonderanno, proprio come è successo con Internet; le aziende e i dipendenti si adatteranno alle nuove tecnologie, verranno stabilite le migliori pratiche e verranno introdotte regolamentazioni.

Mentre i CAIO sono effettivamente essenziali per facilitare e risolvere critiche questioni di distribuzione di IA nei prossimi anni o giù di lì, il ruolo alla fine diventerà ridondante. Data l’inevitabile maturazione della GenAI, questo ultimo ruolo del C-suite è tutto tranne che permanente.

Concorso di Popolarità

Molte aziende di medie e grandi dimensioni si sono ritrovate impreparate a scalare le tecnologie di GenAI. L’11% ha risposto nominando un CAIO, mentre un altro 21% (e in aumento) sta attivamente cercando uno.

I principali media, tra cui Bloomberg, Business Insider e Forbes hanno trattato l’ascesa di questo nuovo ruolo; il New York Times è addirittura arrivato a definirlo il “lavoro più caldo” dell’America aziendale. Tuttavia, le effettive responsabilità di un CAIO rimangono abbastanza ambigue. Le descrizioni del lavoro spesso includono un linguaggio vago come “Sarai responsabile dell’integrazione delle strategie di IA, del deploy di IA e della mitigazione dei rischi di IA.”

3 Considerazioni Principali

In realtà, le responsabilità di un Chief AI Officer possono essere suddivise in tre considerazioni principali – la prima delle quali riguarda i tipi di soluzioni di IA attualmente disponibili.

Gli strumenti di GenAI migliorano ogni settimana; è cruciale che l’esecutivo di IA abbia le dita sul polso delle offerte e dei prezzi attuali nel mercato di IA. Inoltre, conoscere quali soluzioni di IA offrono un ciclo di sviluppo del prodotto stabile è informazione critica quando si stipula un contratto con un fornitore di IA. Un CAIO deve anche sovrintendere al deploy di tale soluzione in tutta l’organizzazione.

In secondo luogo, i CAIO devono determinare le soluzioni di IA più rilevanti per ogni dipartimento. Ogni dipartimento ha compiti e obiettivi unici e, quindi, richiederà strumenti di IA diversi. Pertanto, un CAIO deve favorire la comunicazione aperta con i capi dipartimento per valutare al meglio le sfide più gravose, lunghe e soggette a errori che ogni dipartimento affronta, nonché gli strumenti di IA attivi che possono meglio ottimizzare tali attività.

Inoltre, è responsabilità del CAIO assicurarsi che i dipendenti siano proficienti nell’uso di questi strumenti di IA. Secondo un recente rapporto, solo il 35% dei lavoratori afferma che i datori di lavoro forniscono gli strumenti necessari per l’adozione di IA – ancora meno ricevono indicazioni sull’uso (29%) o formazione richiesta (22%). A questo proposito, i CAIO devono rafforzare il tasso di adozione di IA tra i dipendenti, nonché l’impatto aziendale di queste soluzioni – come risparmi di costo, tempo di mercato, entrate e punteggi netti dei promotori.

La terza considerazione riguarda la consapevolezza delle norme di IA. La soluzione di un fornitore può essere lo standard aureo, offrire prezzi competitivi e allinearsi perfettamente con gli obiettivi di un’azienda – solo per essere resa inutilizzabile di fronte a regolamentazioni appena istituite. La regolamentazione di IA è ancora in fasce e le tecnologie di GenAI saranno sicuramente impattate dalle regole emergenti. Per questo motivo, è fondamentale che i CAIO siano al corrente delle norme di IA e tengano conto delle tendenze attuali nel processo di scelta delle soluzioni di IA giuste.

Quando Lasciare Andare

Mentre i CAIO sono fondamentali per le aziende che cercano di superare gli ostacoli e accelerare l’integrazione di IA nei flussi di lavoro aziendali, i loro servizi non saranno necessari per sempre. Una volta stabilite le integrazioni di base – i CIO e i CISO dovrebbero essere in grado di prendere le redini, riducendo la necessità continua di un CAIO.

Ma a che punto un’azienda sa che questo punto è arrivato? È importante per le aziende, restando flessibili mentre la tecnologia continua a evolversi, stabilire benchmark e pietre miliari fin dall’inizio per misurare i progressi del loro neo-nominato CAIO – e determinare se è giunto il momento di iniziare a licenziarlo.

Misurare i Progressi

Stabilire benchmark e pietre miliari chiari fin dall’inizio garantisce che i contributi del CAIO siano misurabili e allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Ad esempio, potrebbero includere il raggiungimento di un livello specifico di integrazione di IA tra i dipartimenti, miglioramenti dimostrabili nell’efficienza operativa, la conformità con le nuove norme di IA o progressi significativi nella competenza di IA dei dipendenti. Ogni pietra miliare dovrebbe essere specifica e quantificabile, come ad esempio ridurre i costi operativi di una certa percentuale o raggiungere un tasso di adozione di IA stabilito tra le varie unità aziendali.

Con questi milestone in atto, non solo un’azienda può valutare i progressi dell’integrazione di IA, ma anche pianificare strategicamente il futuro senza dipendere solo dal CAIO. Questa lungimiranza è critica in quanto fornisce sia al CAIO che all’azienda una chiara visione della traiettoria del ruolo e del suo potenziale tramonto.

Pianificazione per la Transizione

Con benchmark e pietre miliari stabiliti, è anche cruciale avere un processo di transizione pronto quando questi obiettivi vengono raggiunti. Questo processo coinvolge una consegna strutturata in cui il CAIO collabora strettamente con il CIO e il CISO per garantire una trasferimento senza soluzione di continuità dei compiti. Gli elementi essenziali di una transizione di successo includono:

• Trasferimento delle Conoscenze: il CAIO dovrebbe assicurarsi che tutte le strategie, progetti e conoscenze operative relative all’IA siano documentate a fondo e condivise con il CIO e il CISO.
• Ruolo di Consulente: passare da un ruolo di gestione diretta a un ruolo di consulente può aiutare a mantenere la continuità e la stabilità. Il CAIO può supportare il CIO e il CISO fornendo insight e orientamento su questioni relative all’IA mentre assumono le redini.
• Monitoraggio e Aggiustamenti: dopo la transizione, è importante monitorare i risultati e apportare aggiustamenti come necessario. Ciò garantisce che l’integrazione di IA continui a soddisfare gli obiettivi strategici senza il coinvolgimento diretto del CAIO.

Pianificando la transizione finale delle responsabilità del CAIO ad altri dirigenti del C-suite, le aziende possono assicurarsi che il loro investimento nella governance e nell’integrazione di IA produca un valore sostenibile nel lungo termine. Questa lungimiranza strategica non solo ottimizza i contributi del CAIO, ma rafforza anche la resilienza e l’adattabilità dell’organizzazione di fronte alle tecnologie di IA in evoluzione.

Il Tempo Sta Scadendo

Le implicazioni competitive delle tecnologie di IA emergenti non possono essere ignorate. Per le aziende che lottano per avere una presa sulla GenAI, assumere un dirigente dedicato a estrarre valore da questa tecnologia rovente è una mossa pratica e strategicamente fondata – finché il loro ruolo è chiaramente definito e allineato con la missione e gli obiettivi dell’azienda.

Tuttavia, come è stato il caso dei Chief Metaverse Officers o dei ruoli di Chief Digital Officer, il ruolo del CAIO è sulla strada per diventare ridondante all’interno della gerarchia aziendale. Le aziende devono quindi essere pronte a revocare il ruolo di un CAIO una volta che l’adozione iniziale e le integrazioni aziendali siano complete, stabilendo benchmark e pietre miliari misurabili e dotandosi di un piano di transizione chiaro e trasparente.

Per coloro che cercano di assumere – o di essere assunti come – Chief AI Officer, il momento è adesso.