Come assumere – e quando licenziare – un Chief AI Officer

L’AI generativa sta diventando rapidamente parte delle agende aziendali in tutto il mondo. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni sta ancora lottando per avviare le operazioni di GenAI.

Un recente sondaggio di Accenture ha rivelato che solo il 27% dei dirigenti è in grado di scalare tali capacità. In effetti, più del 70% è ancora al punto di partenza, cercando di determinare come sfruttarle al meglio. A causa di questo ritardo attuale nella prontezza dell’AI, è emerso un nuovo ruolo aziendale: il Chief AI Officer (CAIO).

Tuttavia, gli ins e gli outs dell’AI generativa come soluzione aziendale alla fine si diffonderanno, proprio come è successo con Internet; le aziende e i loro dipendenti si adatteranno alle nuove tecnologie, saranno stabilite le migliori pratiche e saranno stabilite le norme.

Mentre i CAIO sono effettivamente essenziali per facilitare e risolvere la critica distribuzione dell’AI nei prossimi anni o giù di lì, il ruolo alla fine diventerà ridondante. Data l’inevitabile maturazione della GenAI, questo ultimo ruolo del C-suite è tutto tranne che temporaneo.

Concorso di popolarità

Molte aziende di medie e grandi dimensioni si sono trovate impreparate a scalare le tecnologie GenAI. L’11% ha risposto nominando un CAIO, mentre un altro 21% (e in aumento) sta attivamente cercando uno.

I principali media, tra cui Bloomberg, Business Insider e Forbes hanno trattato l’ascesa di questo nuovo ruolo – il New York Times ha addirittura dichiarato che è il “lavoro più caldo” nell’America aziendale. Tuttavia, le effettive responsabilità di un CAIO rimangono abbastanza ambigue. Le descrizioni del lavoro spesso includono un linguaggio vago come “Sarai responsabile dell’integrazione delle strategie AI, del deploy dell’AI e della mitigazione dei rischi AI.”

3 considerazioni principali

In realtà, le responsabilità di un Chief AI Officer possono essere divise in tre considerazioni principali – la prima delle quali riguarda i tipi di soluzioni AI attualmente disponibili.

Gli strumenti GenAI migliorano ogni settimana; è fondamentale che l’esecutivo AI abbia il dito sul polso delle offerte e dei prezzi attuali nel mercato AI. Inoltre, è cruciale sapere quali soluzioni AI offrono un ciclo di sviluppo del prodotto stabile quando si contrae un fornitore AI. Un CAIO deve anche sovrintendere al deploy di tale soluzione in tutta l’organizzazione.

In secondo luogo, i CAIO devono determinare le soluzioni AI più rilevanti per ogni dipartimento. Ogni dipartimento ha i propri compiti e obiettivi unici e quindi richiederà strumenti AI diversi. Pertanto, un CAIO deve favorire la comunicazione aperta con i capi dipartimento per valutare al meglio le sfide più impegnative, lunghe e soggette a errori che ogni dipartimento affronta, nonché gli strumenti AI attivi che possono meglio razionalizzare tali compiti.

Inoltre, è responsabilità del CAIO assicurarsi che i dipendenti siano proficienti nell’uso di questi strumenti AI. Secondo un recente rapporto, solo il 35% dei lavoratori afferma che i loro datori di lavoro forniscono gli strumenti necessari per l’adozione dell’AI – ancora meno ricevono indicazioni sull’uso (29%) o formazione richiesta (22%). A questo proposito, i CAIO devono rafforzare il tasso di adozione dell’AI tra i dipendenti e l’impatto aziendale di tali soluzioni – come risparmi di costo, tempo di mercato, entrate e punteggi netti del promotore.

La terza considerazione riguarda la consapevolezza delle norme AI. La soluzione di un fornitore può essere lo standard oro, offrire prezzi competitivi e allinearsi perfettamente con gli obiettivi di un’azienda – solo per essere resa non distribuibile di fronte a norme appena stabilite. La normativa AI è ancora in fase di infanzia e le tecnologie GenAI saranno sicuramente impattate dalle norme emergenti. Per questo motivo, è fondamentale che i CAIO rimangano aggiornati sulle norme AI e tengano conto delle tendenze attuali durante il processo di scelta delle soluzioni AI giuste.

Quando lasciare andare

Mentre i CAIO sono fondamentali per le aziende che cercano di superare gli ostacoli e accelerare l’integrazione dell’AI nei flussi di lavoro aziendali, i loro servizi non saranno necessari per sempre. Una volta stabilite le integrazioni di base – i CIO e i CISO dovrebbero essere in grado di prendere le redini, riducendo la necessità continuata di un CAIO.

Ma a che punto una società sa quando è arrivato questo punto? È importante per le società, restando flessibili mentre la tecnologia continua a evolversi, stabilire punti di riferimento e pietre miliari fin dall’inizio per misurare i progressi del loro neo-assunto CAIO – e determinare se è arrivato il momento di iniziare a eliminarli.

Misurare i progressi

Stabilire punti di riferimento e pietre miliari chiari fin dall’inizio garantisce che i contributi del CAIO siano misurabili e allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Ad esempio, potrebbero includere il raggiungimento di un livello specifico di integrazione dell’AI tra i dipartimenti, miglioramenti dimostrabili nell’efficienza operativa, la conformità con le nuove norme AI o progressi significativi nella competenza AI dei dipendenti. Ogni pietra miliare dovrebbe essere specifica e quantificabile, come ad esempio ridurre i costi operativi di una certa percentuale o raggiungere un tasso di adozione dell’AI tra le varie unità aziendali.

Con questi punti di riferimento in atto, non solo un’azienda può valutare i progressi dell’integrazione dell’AI, ma anche pianificare strategicamente il futuro senza dipendere interamente dal CAIO. Questa lungimiranza è fondamentale poiché fornisce sia al CAIO che all’azienda una chiara visione della traiettoria del ruolo e del suo potenziale tramonto.

Pianificazione della transizione

Con punti di riferimento e pietre miliari stabiliti, è anche cruciale avere un piano di transizione pronto quando quegli obiettivi sono raggiunti. Questo processo coinvolge una consegna strutturata in cui il CAIO collabora a stretto contatto con il CIO e il CISO per garantire un trasferimento senza soluzione di continuità dei doveri. Gli elementi essenziali di una transizione di successo includono:

• Trasferimento delle conoscenze: il CAIO dovrebbe assicurarsi che tutte le strategie, i progetti e le conoscenze operative relative all’AI siano documentate a fondo e condivise con il CIO e il CISO.
• Ruolo di consulenza: passare da un ruolo di gestione diretta a un ruolo di consulenza può aiutare a mantenere la continuità e la stabilità. Il CAIO può supportare il CIO e il CISO fornendo approfondimenti e indicazioni su questioni relative all’AI mentre prendono le redini.
• Monitoraggio e aggiustamenti: dopo la transizione, è importante monitorare i risultati e apportare gli aggiustamenti necessari. Ciò garantisce che l’integrazione dell’AI continui a soddisfare gli obiettivi strategici senza il coinvolgimento diretto del CAIO.

Pianificando la transizione eventuale delle responsabilità del CAIO ad altri dirigenti del C-suite, le aziende possono assicurarsi che il loro investimento nella governance e nell’integrazione dell’AI fornisca un valore sostenibile nel lungo termine. Questa lungimiranza strategica non solo ottimizza i contributi del CAIO, ma rafforza anche la resilienza e l’adattabilità complessiva dell’organizzazione di fronte alle tecnologie AI in evoluzione.

Il tempo sta scadendo

Le implicazioni competitive delle tecnologie AI emergenti non possono essere ignorate. Per le aziende che lottano per afferrare la GenAI, assumere un dirigente dedicato a estrarre valore da questa tecnologia rovente è una mossa pratica e strategicamente fondata – finché il loro ruolo è chiaramente definito e allineato con la missione e gli obiettivi di un’azienda.

Tuttavia, come nel caso dei Chief Metaverse Officer o Chief Digital Officer, il ruolo del CAIO è sulla strada per diventare ridondante all’interno della gerarchia aziendale. Le aziende devono quindi essere pronte a eliminare il ruolo di un CAIO una volta completate l’adozione iniziale e le integrazioni aziendali stabilendo punti di riferimento e pietre miliari misurabili e dotandosi di un piano di transizione chiaro e trasparente.

Per coloro che cercano di assumere – o essere assunti come – Chief AI Officer, il tempo è adesso.