Gli Investimenti Tecnologici più Importanti in un Mercato Incerto

Due anni fa, la maggior parte delle conversazioni sull’IA si concentrava sul fatto se l’investimento valesse il rischio. Questa domanda è stata risolta. Ora quella più difficile è dove dovrebbe andare il denaro, e quanto di esso.

Vedo questo scenario ripetersi costantemente tra i leader del mercato medio e gli operatori di private equity. La maggior parte di loro ha già completato la fase pilota, sperimentando qualcosa in quasi tutte le funzioni. Il fattore distintivo ora si riduce a quali di questi piloti sono diventati parte del modo in cui l’azienda opera realmente, e quali sono rimasti progetti secondari che non sono mai entrati nelle operazioni quotidiane.

Un articolo recente su MIT Sloan Management Review cattura lo stesso cambiamento da una prospettiva diversa: nonostante decenni di investimenti in tecnologia, molte organizzazioni non stanno ancora vedendo ritorni significativi, e la ricerca indica qualcosa di meno tangibile rispetto agli stessi strumenti: una forza lavoro realmente capace di usarli e una cultura costruita attorno all’apprendimento. Andrei un passo oltre: acquistare lo strumento non è più la parte difficile. Costruire le persone, le competenze e la capacità organizzativa che consentono allo strumento di creare realmente valore, è qui che ora risiedono decisioni e sfide.

Perché le Aziende che Stanno Avanzando Spendono Diversamente, Non Solo di Più

C’è una crescente idea sbagliata che l’investimento tecnologico significhi acquistare la piattaforma più recente, ma raramente è così. Le organizzazioni hanno successo quando sanno esattamente quale problema di business stanno risolvendo prima di aprire una voce di bilancio. È un punto che abbiamo sottolineato in precedenza: anche gli strumenti più sofisticati non riescono a fornire un impatto significativo senza una solida base di dati sottostante.

Questo corrisponde a quanto abbiamo osservato direttamente con Esquire Depositions, una società di servizi legali sostenuta da Gridiron Capital, che ha visto il valore dell’impresa aumentare del 10%, non grazie all’aggiunta di una nuova piattaforma sopra ciò che già possedevano, ma grazie alla centralizzazione dei dati e alla standardizzazione dei processi che erano stati creati ad hoc tra i team per anni. Lo strumento è meno importante di ciò su cui è costruito.

I Quattro Fondamentali per Decidere Cosa Scalare

Ogni conversazione tecnologica che ho con un CEO o un partner operativo alla fine si riduce alla stessa decisione: scalarla, correggerla o fermarla. Nella mia esperienza, quattro elementi separano questi tre risultati.

• Qualcuno ne è responsabile. Ogni iniziativa necessita di una persona responsabile del risultato, non di un comitato o di uno sponsor rotante.
• I dati sottostanti sono affidabili. L’IA e l’automazione sono buone solo quanto i dati che le alimentano. Dati incoerenti e isolati trasformano uno strumento promettente in un altro elemento che le persone aggirano.
• Le persone lo usano davvero giorno per giorno. L’adozione non avviene perché una piattaforma viene lanciata. Deriva dallo strumento che si adatta al modo in cui qualcuno già lavora, o da qualcuno che prende il tempo per ridisegnare il lavoro attorno ad esso.
• Il risultato è misurabile e legato a qualcosa di specifico. Ricavi, costi, tempo di ciclo, esperienza cliente. Scegli uno prima di costruire, non dopo.

Metti qualsiasi cosa attraverso questi quattro criteri e la decisione tende a risolversi da sé. Scalarerei le iniziative che hanno già un responsabile, dati affidabili e una reale adozione. Continuerei a esaminare quelle che risolvono un problema reale ma sono ancora ingombranti nell’uso quotidiano. E fermerei quelle che funzionano principalmente grazie all’entusiasmo o a metriche di attività, i cruscotti intorno ai quali nessuno ha costruito una decisione.

Cosa Tagliare e Cosa Proteggere

Questa stessa disciplina si applica al budget stesso, in entrambe le direzioni.

Dal lato del taglio: piloti senza responsabile, strumenti sovrapposti acquistati da tre team diversi per lo stesso compito, licenze a cui nessuno accede, progetti dati che non si sono mai collegati a nulla a valle. Questi non solo sprecano denaro, ma aggiungono complessità che rallenta la prossima iniziativa reale. Ognuno di essi è più facile da continuare a finanziare che da chiudere, ed è proprio per questo che si accumulano.

Dal lato della protezione: la cybersecurity, la qualità dei dati, il lavoro di integrazione, le esperienze rivolte al cliente che realmente differenziano l’azienda, e i casi d’uso di IA che già dimostrano il loro valore nelle operazioni quotidiane. La formazione rientra anch’essa in questo elenco. È uno degli investimenti tecnologici più sottovalutati che un’azienda possa fare, e uno dei più facili da trascurare quando i budget si restringono.

Questi sono investimenti più silenziosi rispetto al lancio di una nuova iniziativa di IA. Un comunicato stampa non si scrive da solo intorno a “abbiamo sistemato il nostro data pipeline”. Ma silenzioso non significa piccolo. L’automazione dei processi è dove gran parte di quel denaro silenzioso sta andando ora, perché è sufficientemente specifica da garantire un chiaro ROI. Abbiamo progettato e costruito il flusso di lavoro che ha portato un team interno di conformità di una società di credito dal controllare manualmente il 30% delle chiamate dei clienti a revisionarle tutte automaticamente, colmando un divario dove il restante 70% comportava una reale esposizione, poiché le normative trattano ogni chiamata come una violazione a sé stante, del valore di 500–1.500 dollari ciascuna.

Un altro progetto di automazione che abbiamo recentemente consegnato ha ridotto l’inserimento manuale dei dati che gravava sul servizio a più basso margine e più alto volume di uno studio contabile, liberando il personale per svolgere lavori per clienti di maggior valore senza aumentare il numero di dipendenti. Nessuno dei due ha coinvolto il lancio di un prodotto di IA appariscente. Ognuno ha risolto un singolo processo specifico e si è moltiplicato all’interno dell’azienda; questo tipo di correzione mirata si traduce in alcuni dei più alti ROI che un’azienda può vedere.

Investire con Intento

L’incertezza rende i dirigenti cauti, e questo è un istinto ragionevole. Le aziende che stanno prendendo il vantaggio in questo momento stanno ancora spendendo in modo aggressivo, ma concentrando le risorse deliberatamente sulle capacità che rafforzano le operazioni, affinano il processo decisionale e posizionano l’IA per fornire qualcosa a cui si può effettivamente fare riferimento alla fine del trimestre.

Non credo che le aziende che supereranno i loro concorrenti nei prossimi anni saranno quelle con i più grandi budget tecnologici, e nemmeno oggi è così. Nella mia esperienza nel guidare le aziende attraverso la trasformazione digitale, il vero ROI dipende da due cose: sapere esattamente dove l’investimento crea il maggior valore (che sia nel modo in cui l’azienda opera, in ciò che la differenzia, o nel prodotto e servizio che i clienti sperimentano realmente), e definire KPI misurabili fin dall’inizio affinché l’impatto rimanga visibile. Questa è la disciplina che separa i ritorni reali dal rumore costoso.