Pertumbuhan AI Mengungkap Retakan di Dalam Budaya Teknologi

Saat perlombaan AI semakin intens, perusahaan teknologi diharapkan untuk meningkatkan investasi AI hingga $300 miliar pada tahun 2025. Di seluruh industri, eksekutif tidak hanya berlomba untuk menjadi yang pertama dalam pencapaian AI, tetapi mereka juga bersaing untuk tidak menjadi yang terakhir. Pola pikir tersebut, yaitu menambahkan AI di atas sistem tanpa mempertimbangkan struktur yang akan mendukung pengembangannya, mengungkapkan kebenaran yang tidak nyaman: bisnis tidak memiliki budaya yang tepat untuk membuat AI bekerja.

Dengarkan panggilan pendapatan apa pun dan kemungkinan besar Anda akan mendengar seorang eksekutif berbicara tentang bagaimana bertaruh pada AI akan mengarah pada efisiensi, pertumbuhan, dan inovasi. Anda mungkin tidak akan mendengar tentang bagaimana para pemimpin tersebut memprioritaskan perubahan budaya transformasional yang perlu terjadi pada tim produk, teknik, dan teknologi untuk benar-benar membuka potensi AI. Di jantung transformasi AI terdapat budaya teknologi yang rusak dan, tanpa memperbaiki budaya tersebut, investasi yang dilakukan organisasi dalam otomatisasi dan kecerdasan hampir pasti akan gagal.

Struktur hierarki yang kaku, operasi yang berat dengan proses, dan kepemimpinan yang terfokus pada kontrol daripada kreativitas menghambat kemampuan AI yang sangat dibutuhkan. Sedikit organisasi yang benar-benar mengevaluasi struktur dan model kepemimpinan yang menentukan apakah investasi AI tersebut berhasil atau gagal. Mereka yang telah menyaksikan munculnya internet dan SaaS secara langsung tahu betapa cepatnya industri dapat diubah. Perusahaan yang merombak budaya teknologi mereka sebelum AI memaksa mereka untuk melakukan perubahan tersebut akan mendefinisikan dekade berikutnya dalam inovasi dan kepemimpinan pasar.

Organisasi yang benar-benar ingin menciptakan bisnis yang berfokus pada AI dan inovasi memerlukan lebih dari sekadar teknologi baru. Mereka perlu membayangkan kembali bagaimana tim dibentuk, bagaimana pekerjaan dilakukan, dan bagaimana kepemimpinan berfungsi.

Apa Retakan Paling Signifikan di Dalam Budaya Teknologi?

Terdapat tiga masalah besar yang mengganggu organisasi dalam hal budaya teknologi:

• Tim teknologi diukur oleh output, bukan dampak. Fokus yang berlebihan pada produktivitas output telah menyebabkan kekurangan kreativitas dalam tim teknik dan produk. Ketika perusahaan terus beroperasi dari struktur komando atas-bawah, mereka menghambat kemampuan AI untuk berinovasi. Metrik kesuksesan yang ketat yang tidak memberi ruang untuk eksperimen menghambat kemampuan tim teknologi untuk membuat perubahan yang berdampak.
• Manajer memprioritaskan pengambilan keputusan daripada pembangunan. Meningkatkan karir adalah sesuatu yang banyak orang inginkan. Namun, dalam upaya mereka untuk mobilitas vertikal, terlalu banyak manajer kehilangan fokus pada pola pikir pembangun yang membawa mereka ke posisi saat ini dan malah menambahkan lapisan pengambilan keputusan yang tidak perlu. Manajer harus membangun dan berinovasi bersama dengan tim langsung mereka untuk menghilangkan kebutuhan akan navigasi melalui banyak lapisan persetujuan.
• Pemimpin bermain pertahanan daripada serangan. Dalam perlombaan untuk tidak menjadi yang terakhir, pemimpin yang ingin berinvestasi pada AI fokus pada menambahkan teknologi di atas solusi yang ada, bukan membangun solusi AI asli dari awal. Hasil dari sikap pertahanan ini adalah upaya otomatisasi yang terpotong-potong yang tidak mengubah hasil bisnis secara fundamental.

AI Adalah Perubahan Teknologi Besar, dan Perubahan Budaya Transformasional Harus Mengikuti

Membuang uang untuk pengembangan dan implementasi AI tidak akan menyelesaikan retakan yang mendasarinya yang menghambat kecepatan, efisiensi, dan inovasi di kalangan pekerja teknologi. Budaya perlu dibawa kembali ke dasar dan dibangun kembali di sekitar model dan norma baru yang diciptakan oleh AI. Berikut adalah apa yang terlihat dalam praktek:

• Dorong eksperimen terus-menerus. Inovasi adalah pola pikir yang selalu aktif dan perlu diperlakukan sebagai such. Ini tidak dapat dibuat di ruang rapat; sebaliknya, harus dipupuk dan tumbuh di lapangan, di mana insinyur dan tim produk memecahkan masalah. Saya pernah menyukai hackathon tahunan kami—sekarang kami membuat inovasi menjadi irama konstan. Dengan bergeser ke hari inovasi bulanan atau triwulanan, kami menciptakan lebih banyak ruang untuk eksperimen. Hasilnya? Lebih banyak ide, iterasi yang lebih cepat, dan budaya yang mendorong semua orang untuk berpikir—dan membangun—dengan berani. Meskipun sederhana, ini secara fundamental mengubah cara organisasi kami berfungsi dengan memupuk perubahan budaya yang membuka ide dan eksperimen bagi siapa saja dalam organisasi.
• Gantikan manajer dengan pembangun. Bergeser dari pendekatan manajemen tradisional ke pendekatan yang memprioritaskan penciptaan, pemecahan masalah, dan eksekusi. Di Cornerstone, kami meninggalkan pendekatan manajemen tradisional dan memberdayakan tim untuk memiliki masalah, bukan hanya proses. Perubahan ini ke pola pikir pembangun telah membuka tingkat eksekusi baru. Tim membangun solusi AI-powered dalam hitungan minggu—bukan bulan.
• Restruktur tim untuk kecepatan. Dorong kolaborasi antar fungsi dengan menciptakan tim kecil yang fokus dengan tujuan yang jelas. “Organisasi yang ideal” sering menciptakan silo yang ideal. Di dalam Cornerstone, kami merestruktur menjadi tim fokus yang berfungsi penuh dengan kepemilikan ujung-ke-ujung—menggabungkan produk, desain, teknik, dan QA dalam satu aliran. Tim-tim ini menghilangkan bottleneck dan memacu inovasi dengan kecepatan dan kejelasan. Perubahan dari manajemen hierarkis ke kepemimpinan yang lebih dinamis dan berorientasi pada solusi tidak lagi opsional, tetapi esensial.
• Pikirkan kembali bagaimana AI diintegrasikan. Model Siklus Pengembangan Perangkat Lunak tradisional sedang didefinisikan ulang. Dengan Generative AI, siklus pengembangan kolaps. Meskipun jelas untuk mengintegrasikan AI ke dalam alur kerja untuk meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan, kami perlu memberdayakan tim dengan otomatisasi dan analitik cerdas yang mudah digunakan, aman, dan banyak diadopsi untuk mengarahkan inovasi yang lebih cepat dan lebih akurat. Tim kami bereksperimen, membangun, menguji, dan mengiterasi lebih cepat dari sebelumnya—menggunakan AI untuk mempermudah alur kerja dan menemukan solusi baru. Ini bukan hanya tentang alat; ini tentang mengubah cara tim beroperasi.
• Terima keanekaragaman antar generasi. Mengakui kekuatan kolaborasi antar generasi. Kami memasangkan insinyur Gen Z—digital native—dengan teknolog yang berpengalaman untuk menggabungkan perspektif segar dengan keahlian domain yang mendalam. Kolaborasi antar generasi ini mengubah cara kami berpikir tentang AI, pemecahan masalah, dan kepemimpinan.

Menang di Ekonomi AI

Kami tahu bahwa organisasi yang gagal beradaptasi berisiko menjadi usang. Terutama mereka yang telah bekerja selama beberapa dekade terakhir telah menyaksikan secara langsung ketika internet atau layanan on-demand mengubah lanskap bisnis tradisional dan bata-dan-mortir.

Transformasi yang sebenarnya tidak hanya tentang mengadopsi teknologi baru. Ini tentang mengubah pola pikir, memecahkan struktur, dan menciptakan budaya di mana inovasi berkembang. Bisnis harus secara aktif mengembangkan lingkungan yang memberdayakan pemimpin yang berfokus pada masa depan dan memelihara tenaga kerja yang terdiri dari pembangun, bukan hanya manajer. Mereka harus menciptakan ruang di mana perspektif yang beragam berkembang, di mana eksperimen didorong, dan di mana kecepatan dan adaptabilitas mengarahkan pengambilan keputusan. Organisasi yang sukses di era AI akan menjadi mereka yang memberdayakan pembangun, menerima perubahan, dan membiarkan budaya memimpin jalan.