एआई की वृद्धि टेक संस्कृति के भीतर के दरारों को उजागर कर रही है

जैसे ही एआई दौड़ तेज होती जा रही है, टेक कंपनियों को 2025 में एआई में निवेश बढ़ाने की उम्मीद है $300 बिलियन तक। उद्योगों में, कार्यकारी न केवल एआई उपलब्धियों में पहले होने के लिए दौड़ नहीं रहे हैं, वे आखिरी नहीं होने के लिए प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। एआई के विकास का समर्थन करने वाले ढांचे पर विचार किए बिना प्रणालियों के ऊपर एआई जोड़ने की मानसिकता एक असहज सच्चाई को उजागर कर रही है: व्यवसायों के पास एआई को काम करने के लिए संस्कृति नहीं है।

किसी भी कमाई कॉल को सुनें और संभावना है कि आप एक कार्यकारी को एआई पर दांव लगाने के बारे में बात करते हुए सुनेंगे जो दक्षता, विकास और नवाचार को बढ़ावा देगा। आप शायद यह नहीं सुनेंगे कि वे नेता उत्पाद, इंजीनियरिंग और टेक टीमों पर एआई की वास्तविक क्षमता को अनलॉक करने के लिए होने वाले परिवर्तनकारी सांस्कृतिक परिवर्तनों को प्राथमिकता दे रहे हैं। एआई परिवर्तन के दिल में एक टूटी हुई टेक संस्कृति है और उस संस्कृति को ठीक किए बिना, संगठन द्वारा एआई में किए जा रहे महंगे निवेश स्वचालन और बुद्धिमत्ता में विफल होने के लिए बाध्य हैं।

कठोर पदानुक्रम, प्रक्रिया-भारी संचालन और नेतृत्व जो नियंत्रण के बजाय रचनात्मकता पर ध्यान केंद्रित करता है, एआई की मांग वाली लचीलेपन को दबा रहे हैं। कुछ संगठन वास्तव में उन ढांचे और नेतृत्व मॉडल का मूल्यांकन कर रहे हैं जो यह निर्धारित करते हैं कि एआई निवेश सफल होते हैं या विफल होते हैं। जिन लोगों ने इंटरनेट और सास के उदय को पहले से देखा है, वे जानते हैं कि पूरे उद्योगों को कितनी जल्दी पुनर्गठित किया जा सकता है। जो कंपनियां एआई उन्हें मजबूर किए बिना पहले से ही अपनी टेक संस्कृति को फिर से लिखती हैं, वे अगले दशक के नवाचार और बाजार नेतृत्व को परिभाषित करेंगी।

जो संगठन वास्तव में एआई-केंद्रित और नवाचार-संचालित व्यवसाय बनाना चाहते हैं, उन्हें केवल नई प्रौद्योगिकियों की आवश्यकता नहीं है। उन्हें टीमों की संरचना, काम के तरीके और नेतृत्व के कार्यों को पुनः कल्पना करने की आवश्यकता है।

टेक संस्कृति में सबसे महत्वपूर्ण दरारें क्या हैं?

टेक संस्कृति के संबंध में संगठनों को तीन बड़ी समस्याएं हैं:

• टेक टीमों को आउटपुट से नहीं, प्रभाव से मापा जाता है। उत्पादकता आउटपुट पर अत्यधिक ध्यान केंद्रित करने से इंजीनियरिंग और उत्पाद टीमों के भीतर रचनात्मकता की कमी हो गई है। जैसे ही कंपनियां शीर्ष-नीचे कमांड संरचना से काम करती हैं, वे एआई नवाचार की मांग वाली लचीलेपन और अनुकूलनशीलता को दबा रही हैं। प्रयोग के लिए जगह नहीं छोड़ने वाले सख्त सफलता मीट्रिक टेक टीमों को प्रभावी परिवर्तन करने की क्षमता को बाधित कर रहे हैं।
• प्रबंधक निर्माण को कम प्राथमिकता देते हैं और निर्णय लेने को अधिक प्राथमिकता देते हैं। अपने करियर में आगे बढ़ना कई लोगों के लिए एक लक्ष्य है। लेकिन अपनी वर्तमान रैंक तक पहुंचने वाली निर्माणकारी मानसिकता को खोने के लिए, बहुत से प्रबंधक अपने करियर में आगे बढ़ने की दौड़ में हैं और अनावश्यक निर्णय लेने की परतें जोड़ रहे हैं। प्रबंधकों को अपने प्रत्यक्ष रिपोर्ट के साथ निर्माण और नवाचार करना चाहिए ताकि कई परतों के अनुमोदन की आवश्यकता को समाप्त किया जा सके।
• नेता रक्षा के बजाय आक्रमण खेल रहे हैं। आखिरी नहीं होने की दौड़ में, एआई में निवेश करने वाले नेता मौजूदा समाधानों के ऊपर तकनीक की परत जोड़ने पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं, न कि जमीन से एआई-मूल समाधान बनाने पर। इस रक्षात्मक मुद्रा का परिणाम टुकड़े-टुकड़े ऑटोमेशन प्रयास हैं जो व्यावसायिक परिणामों को मूल रूप से नहीं बदलते हैं।

एआई एक प्रमुख तकनीकी बदलाव है, और एक परिवर्तनकारी सांस्कृतिक बदलाव का पालन करना चाहिए

एआई के विकास और कार्यान्वयन पर पैसा फेंकना टेक श्रमिकों के बीच वास्तविक गति, दक्षता और नवाचार को बाधित करने वाली अंतर्निहित दरारों को हल नहीं करेगा। संस्कृति को इसके आधार तक नीचे लाया जाना चाहिए और एआई द्वारा बनाए जा रहे नए मॉडल और मानकों के आसपास पुनः निर्मित किया जाना चाहिए। यह व्यवहार में क्या दिखता है:

• निरंतर प्रयोग को प्रोत्साहित करें। नवाचार एक हमेशा-चालू मानसिकता है और इसे ऐसा ही माना जाना चाहिए। इसे बोर्डरूम में निर्मित नहीं किया जा सकता; बल्कि, इसे जमीन पर पोषित और विकसित किया जाना चाहिए, जहां इंजीनियर और उत्पाद टीमें समस्याओं का समाधान करती हैं। मैं अपने वार्षिक हैकथॉन से प्यार करता था – अब हमने नवाचार को एक निरंतर लय बना दिया है। मासिक या त्रैमासिक नवाचार दिवसों में स्थानांतरित करके, हमने प्रयोग के लिए अधिक जगह बनाई है। परिणाम? अधिक विचार, तेजी से पुनरावृत्ति और एक संस्कृति जो हर किसी को साहसपूर्वक सोचने और बनाने के लिए प्रोत्साहित करती है। जबकि यह सरल है, यह हमारे संगठन के कार्य करने के तरीके को मौलिक रूप से बदल रहा है जो विचारों और प्रयोगों को पूरे संगठन में खोल रहा है।
• प्रबंधकों को निर्माणकर्ताओं से बदलें। एक पारंपरिक प्रबंधकीय दृष्टिकोण से एक ऐसे दृष्टिकोण में स्थानांतरित करें जो निर्माण, समस्या समाधान और कार्यान्वयन पर प्राथमिकता देता है। कॉर्नरस्टोन में, हम पारंपरिक प्रबंधकीय दृष्टिकोण से दूर चले गए और टीमों को प्रक्रियाओं के बजाय समस्याओं का मालिक बनाने के लिए सशक्त बनाया। इस निर्माणकर्ता-पहले मानसिकता में स्थानांतरण ने नए स्तर के कार्यान्वयन को अनलॉक किया है। टीमें एआई-संचालित समाधान बना रही हैं जो सप्ताह में नहीं बनती – महीनों में।
• गति के लिए टीमों को पुनर्गठित करें। स्पष्ट उद्देश्यों के साथ छोटी, केंद्रित टीमों के साथ क्रॉस-फ़ंक्शनल सहयोग को बढ़ावा दें। एक “परिपूर्ण संगठन” अक्सर परिपूर्ण सिलोस बनाता है। कॉर्नरस्टोन के भीतर, हमने क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों में पुनर्गठित किया जो उत्पाद, डिज़ाइन, इंजीनियरिंग और क्यूए को एक ही प्रवाह में एक साथ लाती हैं। ये एकल-थ्रेडेड टीमें बोतलनेक को समाप्त करती हैं और गति और स्पष्टता के साथ नवाचार को ईंधन देती हैं। प्रबंधकीय प्रबंधन से अधिक गतिशील, समाधान-उन्मुख नेतृत्व की ओर स्थानांतरण अब आवश्यक है।
• एआई एकीकरण के बारे में पुनः विचार करें। पारंपरिक सॉफ़्टवेयर विकास जीवन चक्र मॉडल पुनः परिभाषित किए जा रहे हैं। जनरेटिव एआई के साथ, विकास चक्र ध्वस्त हो रहे हैं। जबकि यह स्पष्ट है कि उत्पादकता और निर्णय लेने में सुधार के लिए कार्य प्रवाह में एआई को एकीकृत करना है, हमें टीमों को स्वचालन और बुद्धिमान विश्लेषण से सशक्त बनाने की आवश्यकता थी जो उपयोग में आसान, सुरक्षित और व्यापक रूप से अपनाई गई थी ताकि तेजी से और अधिक सटीक नवाचार हो सके। हमारी टीमें प्रयोग कर रही हैं, निर्माण कर रही हैं, परीक्षण कर रही हैं और तेजी से पुनरावृत्ति कर रही हैं – जो एआई का उपयोग करके कार्य प्रवाह को स्ट्रीमलाइन करने और नए समाधानों का पता लगाने के लिए कर रही हैं। यह केवल उपकरणों के बारे में नहीं है; यह टीमों के संचालन के तरीके को फिर से तार करने के बारे में है।
• पीढ़ियों की विविधता को अपनाएं। अंतर-पीढ़ीगत सहयोग की ताकत को पहचानें। हम डिजिटल देशी जेन जेड इंजीनियरों को अनुभवी प्रौद्योगिकीविदों के साथ जोड़ रहे हैं ताकि ताज़ा दृष्टिकोण के साथ गहरे डोमेन विशेषज्ञता को मिलाया जा सके। यह अंतर-पीढ़ीगत सहयोग एआई, समस्या समाधान और नेतृत्व के बारे में हमारी सोच को फिर से परिभाषित कर रहा है।

एआई अर्थव्यवस्था में जीतना

हम जानते हैं कि संगठन जो बदलाव के अनुकूल नहीं होते हैं उन्हें पुराना होने का जोखिम होता है। विशेष रूप से जिन लोगों ने पिछले कुछ दशकों में काम किया है, उन्होंने देखा है जब इंटरनेट या ऑन-डिमांड सेवाओं ने पारंपरिक और ईंट-और-मोर्टार व्यवसायों के परिदृश्य को हमेशा के लिए बदल दिया।

वास्तविक परिवर्तन केवल नई प्रौद्योगिकी को अपनाने के बारे में नहीं है। यह मानसिकता को बदलने, संरचनाओं को तोड़ने और एक संस्कृति बनाने के बारे में है जहां नवाचार पनपता है। व्यवसायों को भविष्य-केंद्रित नेताओं को सशक्त बनाने वाले वातावरण को सक्रिय रूप से पोषित करना चाहिए और निर्माणकर्ताओं की एक कार्यबल को पालना चाहिए, न कि केवल प्रबंधकों की। उन्हें विविध दृष्टिकोणों को पनपने वाले स्थान बनाने चाहिए, जहां प्रयोग को प्रोत्साहित किया जाता है, और जहां गति और अनुकूलनशीलता निर्णय लेने को चलाती है। एआई युग में सफल होने वाले संगठन वे होंगे जो निर्माणकर्ताओं को सशक्त बनाते हैं, परिवर्तन को अपनाते हैं और संस्कृति को आगे बढ़ने देते हैं।