एआई की वृद्धि टेक संस्कृति के भीतर दरारें उजागर कर रही है

जैसे ही एआई दौड़ तेज होती है, टेक कंपनियों को 2025 में एआई में निवेश बढ़ाने की उम्मीद है $300 बिलियन तक। उद्योगों भर में, कार्यकारी केवल एआई उपलब्धियों में पहले होने के लिए दौड़ नहीं रहे हैं, वे आखिरी नहीं होने के लिए प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। एआई के विकास का समर्थन करने वाली संरचनाओं पर विचार किए बिना प्रणालियों के ऊपर एआई जोड़ने की मानसिकता एक असहज सच्चाई को उजागर कर रही है: व्यवसायों के पास एआई को काम करने के लिए संस्कृति नहीं है।

किसी भी आय अर्जन कॉल को सुनें और संभावना है कि आप एक कार्यकारी को एआई पर दांव लगाने के बारे में बात करते हुए सुनेंगे जो दक्षता, विकास और नवाचार को बढ़ावा देगा। आपको शायद यह नहीं सुनेंगे कि वे उत्पाद, इंजीनियरिंग और टेक टीमों पर वास्तविक रूप से एआई की क्षमता को अनलॉक करने के लिए होने वाले परिवर्तनकारी सांस्कृतिक परिवर्तनों को प्राथमिकता दे रहे हैं। एआई परिवर्तन के दिल में एक टूटी हुई टेक संस्कृति है और उस संस्कृति को ठीक किए बिना, संगठन जो निवेश ऑटोमेशन और बुद्धिमत्ता में कर रहे हैं वे असफल होने के लिए बाध्य हैं।

कठोर पदानुक्रम, प्रक्रिया-भारी संचालन और नियंत्रण के बजाय रचनात्मकता पर ध्यान केंद्रित करने वाले नेतृत्व एआई की मांग वाली बहुत ही लचीलापन को दबा रहे हैं। कुछ संगठन वास्तव में उन संरचनाओं और नेतृत्व मॉडलों का मूल्यांकन कर रहे हैं जो यह निर्धारित करते हैं कि एआई निवेश सफल होते हैं या विफल होते हैं। जिन लोगों ने इंटरनेट और सास के उदय को पहले से देखा है, वे जानते हैं कि पूरे उद्योग कितनी जल्दी पुनर्गठित किए जा सकते हैं। जो कंपनियां एआई उन्हें मजबूर करने से पहले अपनी टेक संस्कृति को पुनर्लिखित करती हैं, वे अगले दशक के नवाचार और बाजार के नेतृत्व को परिभाषित करेंगी।

जो संगठन वास्तव में एक एआई-केंद्रित और नवाचार-संचालित व्यवसाय बनाना चाहते हैं, उन्हें केवल नए प्रौद्योगिकियों की आवश्यकता नहीं है। उन्हें यह कल्पना करने की आवश्यकता है कि टीमें कैसे संरचित हैं, कैसे काम किया जाता है और नेतृत्व कैसे कार्य करता है।

टेक संस्कृति में सबसे बड़ी दरारें क्या हैं?

टेक संस्कृति के साथ संगठनों को तीन बड़ी समस्याएं हैं:

• टेक टीमों को आउटपुट से नहीं मापा जाता है, बल्कि प्रभाव से मापा जाता है। उत्पादकता आउटपुट पर हाइपरफिक्सेशन ने इंजीनियरिंग और उत्पाद टीमों के भीतर रचनात्मकता की कमी को जन्म दिया है। जैसे ही कंपनियां एक शीर्ष-नीचे कमांड संरचना से संचालित होती हैं, वे एआई नवाचार की आवश्यकता वाली लचीलापन और अनुकूलनशीलता को दबा रही हैं। सख्त सफलता मेट्रिक्स जो प्रयोग के लिए जगह नहीं छोड़ते हैं, टेक टीमों को प्रभावी परिवर्तन करने की क्षमता को बाधित कर रहे हैं।
• प्रबंधक निर्माण और निर्णय लेने को प्राथमिकता देते हैं. अपने करियर में आगे बढ़ना कई लोगों के लिए कुछ है। लेकिन अपनी वर्तमान रैंक तक पहुंचाने वाली बिल्डर मानसिकता को खोने के लिए बहुत से प्रबंधक अपने करियर की उन्नति के लिए दौड़ में हैं। प्रबंधकों को अपने प्रत्यक्ष रिपोर्ट के साथ निर्माण और नवाचार करना चाहिए ताकि कई परतों के अनुमोदन की आवश्यकता को समाप्त किया जा सके।
• नेता रक्षा के बजाय आक्रामक खेल खेल रहे हैं. आखिरी नहीं होने की दौड़ में, एआई में निवेश करने के लिए नेता मौजूदा समाधानों के ऊपर एआई की परतें जोड़ने के बजाय जमीन से एआई-मूल निवेश बनाने पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं। इस रक्षात्मक मुद्रा का परिणाम मूल रूप से व्यावसायिक परिणामों को बदलने वाले प्रयासों के टुकड़े-टुकड़े स्वचालन प्रयास हैं।

एआई एक प्रमुख तकनीकी बदलाव है, और एक परिवर्तनकारी सांस्कृतिक बदलाव का पालन करना चाहिए

एआई के विकास और कार्यान्वयन में पैसा फेंकना अंतर्निहित दरारें को हल नहीं करेगा जो वास्तविक गति, दक्षता और नवाचार को बाधित कर रहे हैं। संस्कृति को अपने आधार तक लाया जाना चाहिए और एआई द्वारा बनाए जा रहे नए मॉडल और मानकों के चारों ओर पुनर्निर्मित किया जाना चाहिए। यह व्यवहार में क्या दिखता है:

• निरंतर प्रयोग को प्रोत्साहित करें. नवाचार एक हमेशा चालू मानसिकता है और इसे ऐसा ही माना जाना चाहिए। यह एक बोर्डरूम में निर्मित नहीं किया जा सकता है; इसके बजाय, इसे जमीन पर पोषित और विकसित किया जाना चाहिए, जहां इंजीनियर और उत्पाद टीमें समस्याओं का समाधान करती हैं। मैं अपने वार्षिक हैकथॉन से प्यार करता था – अब हमने नवाचार को एक निरंतर लय बना दिया है। मासिक या त्रैमासिक नवाचार दिवसों में स्थानांतरित करके, हमने प्रयोग के लिए अधिक जगह बनाई है। परिणाम? अधिक विचार, तेजी से पुनरावृत्ति और एक संस्कृति जो सभी को सोचने और बड़े पैमाने पर निर्माण करने के लिए प्रोत्साहित करती है। जबकि यह सरल है, यह हमारे संगठन के कार्य करने के तरीके को मूल रूप से बदल रहा है जो एक सांस्कृतिक बदलाव को पोषित कर रहा है जो विचारों और प्रयोगों को संगठन के भीतर किसी के लिए भी खोलता है।
• प्रबंधकों को निर्माताओं से बदलें. एक पारंपरिक प्रबंधकीय दृष्टिकोण से एक ऐसे दृष्टिकोण में स्थानांतरित करें जो निर्माण, समस्या समाधान और कार्यान्वयन को प्राथमिकता देता है। कॉर्नरस्टोन में, हम पारंपरिक प्रबंधन दृष्टिकोण से दूर चले गए और टीमों को समस्याओं को अपनाने के लिए सशक्त बनाया, न कि केवल प्रक्रियाओं को। यह निर्माता-पहले दृष्टिकोण में परिवर्तन ने नए स्तर के कार्यान्वयन को अनलॉक किया है। टीमें अब सप्ताहों में एआई-संचालित समाधान बना रही हैं – महीनों में।
• गति के लिए टीमों को पुनर्गठित करें. छोटी टीमों को बनाकर जो स्पष्ट उद्देश्यों के साथ क्रॉस-फंक्शनल सहयोग को बढ़ावा देती हैं। एक “परिपूर्ण संगठन” अक्सर परिपूर्ण सिलोस बनाता है। कॉर्नरस्टोन के भीतर, हम उत्पाद, डिजाइन, इंजीनियरिंग और क्यूए को एक ही प्रवाह में लाने के साथ ध्यान केंद्रित टीमों में पुनर्गठित किया। ये एकल-थ्रेडेड टीमें बोतलनेक को समाप्त करती हैं और गति और स्पष्टता के साथ नवाचार को ईंधन देती हैं। पदानुक्रमित प्रबंधन से अधिक गतिशील, समाधान-उन्मुख नेतृत्व की ओर स्थानांतरण अब वैकल्पिक नहीं है, यह आवश्यक है।
• एआई को एकीकृत करने के तरीके को पुनर्विचार करें. पारंपरिक सॉफ्टवेयर विकास जीवन चक्र मॉडल पुनर्परिभाषित किए जा रहे हैं। जेनरेटिव एआई के साथ, विकास चक्र ढह रहे हैं। जबकि यह स्पष्ट है कि उत्पादकता और निर्णय लेने में सुधार के लिए कार्य प्रवाह में एआई एकीकृत करना है, हमें टीमों को स्वचालन और बुद्धिमान विश्लेषिकी से सशक्त बनाने की आवश्यकता थी जो उपयोग में आसान, सुरक्षित और व्यापक रूप से अपनाई गई थी ताकि तेजी से और अधिक सटीक नवाचार को बढ़ावा मिल सके। हमारी टीमें तेजी से प्रयोग कर रही हैं, निर्माण कर रही हैं, परीक्षण कर रही हैं और पुनरावृत्ति कर रही हैं – एआई का उपयोग करके कार्य प्रवाह को स्ट्रीमलाइन करने और नए समाधानों का खुलासा करने के लिए। यह केवल उपकरणों के बारे में नहीं है; यह टीमों के संचालन के तरीके को फिर से तार करने के बारे में है।
• पीढ़ीगत विविधता को अपनाएं. अंतर-पीढ़ीगत सहयोग की ताकत को पहचानें। हम जेन जेड इंजीनियरों – डिजिटल देशी – को अनुभवी प्रौद्योगिकीविदों के साथ जोड़ रहे हैं ताकि ताज़ा दृष्टिकोण के साथ गहरे डोमेन विशेषज्ञता को मिलाया जा सके। यह पार-पीढ़ीगत सहयोग एआई, समस्या समाधान और नेतृत्व के बारे में हमारी सोच को पुनर्परिभाषित कर रहा है।

एआई अर्थव्यवस्था में जीतना

हम जानते हैं कि संगठन जो बदलाव के अनुकूल नहीं होते हैं वे अप्रासंगिकता का जोखिम उठाते हैं. विशेष रूप से जिन लोगों ने पिछले कुछ दशकों में काम किया है, उन्होंने यह देखा है जब इंटरनेट या ऑन-डिमांड सेवाएं पारंपरिक और ब्रिक-एंड-मोर्टार व्यवसायों के परिदृश्य को हमेशा के लिए बदल देती हैं।

वास्तविक परिवर्तन केवल नई तकनीक को अपनाने के बारे में नहीं है। यह मानसिकता को बदलने, संरचनाओं को तोड़ने और एक संस्कृति बनाने के बारे में है जहां नवाचार पनपता है। व्यवसायों को भविष्य के नेताओं को सशक्त बनाने वाले वातावरण को जानबूझकर पोषित करना चाहिए और एक कार्यबल को पोषित करना चाहिए जो निर्माता हैं, न कि केवल प्रबंधक। उन्हें ऐसे स्थान बनाने चाहिए जहां विविध दृष्टिकोण पनपें, जहां प्रयोग को प्रोत्साहित किया जाता है, और जहां गति और अनुकूलन योग्य निर्णय लेने को बढ़ावा देते हैं। एआई युग में सफल होने वाले संगठन वे होंगे जो निर्माताओं को सशक्त बनाते हैं, परिवर्तन को अपनाते हैं और संस्कृति को आगे बढ़ाते हैं।